蓝色管理-第2章

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，除非得到刘民的同意，否则，他们不会来帮助我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成，他又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……〃　　　

　　本案例说明，授权必须清楚明白，对授什么权、授权到什么程度、哪些是要向自己请示的、哪些是可以自行处理的，等等，要么当众宣布，要么以正式文件通知有关部门和下属，但刘民什么都没说，或者没说清楚，弄得下属和有关部门无所适从，还引起他们的抱怨和猜忌，可谓费力不讨好。　　　　　　　　　

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第3节：劳力人：权本管理（3）　　　　　　　　　

　　授权的流程。首先，责任分解。要让被授权者明白需要完成的目标、授权范围和程度、完成目标后的检验标准。其次，权力授予。要让被授权者明确所担负的职责、所拥有的权力和授权者的期望。第三，控制。要定期对授权的执行情况进行监督与检查。最后，评估。对授权执行情况进行总结，以便下次授权时做得更好。　　　

　　授权必须兼顾德与才。　　　

　　从本质上讲，授权有一个上司对下属的信任问题。授权者在授权时，必须考虑下属的能力和忠诚情况，德才兼备当然是最好的。在更多的情况下，也就是德才无法兼备的情况下，若取德与才之一端，就必须有制度的保障。比如，某下属能力突出，但在性格或人品上有所欠缺，如果有好的制度为保障，这位下属也不会惹出什么乱子来，即可大胆授权。若非如此，授权者恐怕就得三思而行。授权是管理中必不可少的内容，但由于我国市场经济体制、现代企业制度与法人治理结构都不甚完善，在现实中，有些老板因为缺乏信任和把握，干脆不放权。有些老板则只信任自己的家人，结果是积小忠而成大奸，过度信任使得这些〃皇亲国戚〃在企业飞扬跋扈，为所欲为，造成管理上的矛盾冲突，甚至还最后背叛了老板：或监守自盗、或欺下瞒上，或吃里扒外，或反目成仇。古今中外，此类例子不胜枚举。　　　

　　哪些是可授之权？　　　

　　授权主要是对经营权或执行权的授予。所有权、决策权和最终决定权应该归股东、董事会或上司手中。战略决策权应掌握在股东手里，这是对股东利益负责。预算决定权绝对在董事会手里，预算执行权需要通过〃授权〃形式来〃分权〃，也就是说，上级有权改变下级的预算执行决定。人事权可以充分〃授权〃，但老板掌握最终决定权。价格政策权归董事会，在价格范围内具体销售的定价权可以充分授权。采购权可以授权，合同、法律、行政、生产管理、质量管理、物流等这些权力也都可以授权。在母子公司体制中，母公司对子公司的总经理可以赋予下列权限：　第一，　制订各类经营计划及专项促销活动，并要求母公司各相关职能部门给予配合的权力。第二，子公司资产管理权和预算内资金的使用权。第三，　子公司内部人事任免权和调配权。第四，子公司内部机构设置、调整或撤并权。　第五，对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。　　　　

　　2．权力之基……权本管理的组织基础　　　

　　……权本管理要求良好的法人治理结构　　　

　　铱星移动通信系统是美国摩托罗拉公司设计的一种全球性卫星移动通信系统，非常先进，但从正式宣布投入使用到1999年3月17日宣布破产，不足半年时间。从权本管理的角度分析，铱星计划失败主要在于其治理结构的缺陷：首先是决策机构低能低效。铱星公司的董事会由28个成员组成，董事会有如联合国会议，每人带着耳塞，收听5种语言的同步翻译，这样一种决策机构组织根本不可能进行有效管理。其次是市场运营机构混乱无能。铱星公司的市场运营结构由世界上15个地区性〃闸口〃国家或企业组成，公司与各地区〃闸口〃利益关系和产权关系模糊，根本无法建立一个责权利匹配的全球市场运营构架，公司运营总部经常受到各个　〃闸口〃的质疑，得不到积极配合，致使整个营销工作不能如期开展，失败也是在所难免。　　　

　　法人治理结构作为现代企业制度中最重要的组织架构，是明确划分股东会（包括股东）、董事会（包括董事）、监事会（包括监事）和经理层之间权力、责任和利益，以及明确相互制衡关系的一整套制度安排。通过这样一种制度安排，企业形成清楚的利益机制和决策机制，确保企业生产经营活动的有序、有效进行。法人治理结构一般包括股东会、董事会、监事会、经理层以及职工。　　　

　　法人治理结构的实质就是为了解决因所有权和经营权相分离产生的代理问题，在出资人（股东）、董事会、职业经理和职工之间，构造一种合理的责权利匹配和制约的制度安排，实现组织的效率最大化和利益最大化。其内容包括：如何配置和行使控制权，如何监督和评价董事会、经理人和职工，如何设计和实施激励和约束机制。组织设计中最关键的是权限的设定与责任匹配，并具体落实到组织各职能部门或具体岗位，在任职说明、职位描述等制度中，对其责权利做出明确规定。　　　

　　……治理结构中各机构的权限　　　

　　总经理的权限包括：（1）代表公司签订业务合同；（2）任免经理以外的其他公司职员；（3）执行董事会制定的经营方针和计划；（4）定期向董事会报告业务情况；（5）向董事会提供年度经营报告和分配方案；（6）主持公司的生产经营管理工作，负责管理公司的日常事务；（7）代表公司参加诉讼；（8）列席董事会议；（9）公司章程或董事会授予的其他职权。　　　　

　　股东大会的权限包括：制定和修改公司章程，规划公司总体目标，决定公司的分立和合并，任免董事会成员和监事会成员，批准企业年度财务报告和利润分配计划等。　　　

　　董事会权限包括：提供战略指导，控制公司总体运行，任免、指导和奖励公司高级职员，负责召集股东大会，制定和修改公司的规章制度等。　　　

　　由于治理结构的目标实质是达成各利益相关者的权力和利益矛盾的动态平衡，它决定并要求企业治理结构应具有一定的灵活性。事实上，世界上没有固定不变的、适合于所有企业的、统一的治理结构，它必须根据企业股权结构、经济环境和市场环境的变化而不断变化。　　　　

　　……我国企业治理结构的主要问题　　　

　　国有企业和民营企业是我国经济体系中的主要力量，也是我国民族经济的主体力量。它们都面临着建立和完善现代企业制度的任务，包括建立符合市场经济体制要求和全球化挑战的企业治理结构。虽然在所有制结构上一个是公有，一个是私有，在治理结构上，国企和民企却异乎寻常地具有很多共性问题，这或许说明了，社会主义市场经济体制尚处于生长发育之中：　　　　　　　　　

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第4节：劳力人：权本管理（4）　　　　　　　　　

　　一是产权结构不明。国有股持股主体如集团公司、国资局、国有资产经营或控股公司、行业主管部门、财政局等，都不是最终的财产所有者，只是国有资产的代理人，因此国有股权是虚置的、模糊的。从集体企业改制过来的民营企业，在80年代初期注册为全民所有制或集体所有制企业，以享受相应政策优惠，现在却使企业产权变得模糊不清。乡镇企业名义上由乡或村社区成员共同所有，但企业的控制权实际上归乡镇政府所掌控。那些较纯粹的民营企业即家族式企业则往往只重视家族整体占有企业的股权，却忽视了在董事会当中，家族成员的具体股权占有状况。由于股权状况不明晰，导致了决策过程中责、权、利含混不清，管理效率及质量很难保证。许多家族企业往往因为产权划分而引发冲突，最终影响到了企业的持续发展。　　　

　　二是股权结构过于集中。国企和民企都不同程度地存在〃一股独大〃现象，股权高度集中、上市公司与控股股东之间的关联交易、公司与控股股东在人员、财务、资产上没有实现三分开等等，导致控股股东操纵上市公司，大量侵占上市公司资源，造成大股东〃掠夺〃上市公司的现象十分普遍，从而侵害了中小股东的权益。　　　

　　三是内部人控制现象严重。由于产权不明、国有股权虚置、股权结构过于集中、缺少外部董事和独立董事的监督，加之董事会、监事会制度和信息披露等制度的缺陷，造成　〃弱股东，强管理层〃现象。管理层利用自己所掌握的信息垄断优势，隐瞒对自己不利的信息，公布有利信息，这种责权的不到位或错位，极易造成责、权约束弱化，形成严重的内部人控制的局面。其突出表现为：过度职务消费、信息披露不规范、短期行为、过度投资和耗费资产、转移国有资产、侵害小股东利益、不分红或少分红、大量拖欠债务等。　　　　

　　四是经理人激励与约束双重弱化。由于宏观环境中浮动着赶超心理和冒进心态，加之我国企业尚未建立有效的对经理阶层的激励与约束机制，经理层的短期行为和急功近利变得普遍化，经理层用短期利益替代长期利益，导致企业片面追求短期利润，牺牲企业的长期发展。具体来说，国企公司制改革后，其经理人员的激励与约束机制基本上仍然是弱激励与弱约束同时并存。部分经理人员利用行政上的〃超强控制〃转嫁经营风险，逃避经营失败的责任，同时又利用产权上的〃超弱控制〃形成内部人控制，追逐自己的利益，损害所有者权益。而民营企业在做大之后也逐步与国有企业变得同质化，同样面临经理层激励与约束双重弱化的难题。　　　

　　五是信息披露机制不健全。无论是国企还是民企都存在信息披露机制不健全问题，企业信息不公开、不透明、不真实。因此，外界难以知晓企业真实的经营情况，连企业普通职工也很难获得企业的真实信息。这为上市公司信息操纵和信息造假提供了便利条件。　　　

　　六是以市场为基础的外部治理机制发育不全。包括银行等机构实体作为债权人对公司实施的监控作用较小；公司控制市场或并购市场对公司实施的监控作用非常有限；经理市场不成熟，经营者冒道德风险的可能性较大。　　　

　　……完善企业治理结构的策略　　　

　　要从根本上提升公司的质量和管理水平，确立企业的市场竞争优势，就必须依靠公司治理结构的完善。　　　

　　（1）股权结构多元化、规范化　　　

　　要打破国企和民企中一股独大的股权结构失衡局面，必须通过股份制改革，引入非国有资本和非家族资本入股，使得企业股权结构变得更为均衡和分散。同时要按照《公司法》和《公司章程》等相关规定，对股权及其责权利进行规范，明确各个投资人的出资额与所占股份，明确其在企业治理及管理决策过程中的地位与职责所在。股权多元化后，所有股东都只能根据股权平等的原则，依据《公司法》和《公司章程》，按其出资份额行使职权，使各家股东的利益在公司的总体利益中得到实现，杜绝一言堂现象发生。　　　

　　（2）董事会的规范和完善　　　

　　董事会是法人治理结构的核心，其治理水平直接影响着企业的兴衰存亡。董事会失职以及对董事会考核力度不够是美国安然事件的直接原因。应依法明确董事会职责，严格议事程序，确保其最高决策机构的地位和作用；公司党委负责人和职工代表依法进入董事会，以防止公司出现多个决策中心；严格依法选举董事会，尽量避免董事会与管理层重合现象；为保障中小股东和其他利害关系人的利益，董事会中应有相当数量的外部董事和独立董事，并确保董事会集体决策，防止内部合谋行为；完善董事对公司的义务、责任制度及追究制度，确保董事代表股东利益；强化董事会的决策支持系统，保证董事会行使公司经营战略决定权、对经营活动和经理层的监督权；完善董事会信息披露制度，确保公司治理结构的透明度。　　　

　　（3）监事会的强化　　　

　　监事会的监督对于保障企业健康发展、规范公司日常运作具有重要意义。监事由股东代表和适当比例的职工代表出任，对股东会负责。首先，要使监事会敢监督，即在制度上保证监事知情权。股东大会应制定和完善有关监督制度或条例，具体规定监事会的职责、职权，及其监督的程序和规范，如列席董事长或总经理召集的工作会议、审查财务报表等。其次，要使监事会能监督，即加