蓝色管理-第19章
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……用〃文化〃传递企业信息
企业文化不但对消费者具有引导作用，而且，它在许多方面还能体现出一个企业的信誉和产品质量。大众汽车曾在1962年请底特律的一家广告公司为自己设计了这样一则广告：版面的中心位置是醒目的两个大字……〃次品〃，上方是一辆大众小汽车，下方是一行说明文字……〃大众汽车的检查员因仪表板上的小储藏柜里有一道划痕而拒绝接受该车〃。这一广告让许多消费者都了解了大众汽车是如何重视他们的产品质量。不但广告是这样描述的，而且在实际的生产中，大众汽车公司也是将〃质量第一〃作为他们的首选文化理念。大众汽车公司要求他们的员工必须牢记〃质量第一〃这一理念，在生产中不能有一丝懈怠，坚决制止不合格产品进入销售渠道。员工在〃质量第一，数量第二〃的理念的指导下，认真细致地对待每一件产品，从而保证了所有出厂的产品都能做到质量合格。这一理念为大众汽车公司赢得了非常高的市场声誉，他们的品牌和信誉被联系在了一起。因此，消费者在选购汽车的时候，往往会看重那些样式并非时髦、价格也不是很低廉的大众汽车，就是因为他们相信大众汽车的质量与品牌已经捆绑在了一起，选择了这个品牌就是选择了〃质量第一〃。
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第35节：文化人：文化管理（3）
所以，一个组织能否具有长久的生命力，能否在激烈的竞争当中取得胜利，他们的组织文化具有极其重要的作用。组织文化反映出了这个组织所秉承的理念，它是组织的品牌标志，消费者选择了这个品牌就是认同了这个组织的文化。从这个方面看，组织文化是一个组织具有的、其他组织所无法仿效过来的软实力，代表了组织的品牌。一个组织要想在竞争当中存活下来，并长盛不衰，其组织文化的作用将功不可没。
3．文化磁铁……用文化留住人才
……发扬企业文化的魅力
盖茨曾经说过，如果挖走微软几十名核心员工，那么微软大厦可能轰然倒下。这句话说明了人才在组织中的作用。但试想一下，在微软刚刚创业的时候，他们并没有这几十名甚至几名核心员工，那么，在面对IBM等大公司竞争的情况下，微软依靠什么不断地吸引人才并把他们留住，然后发展成世界级的大公司呢？
经济学的原理告诉我们，所有事物的价值都是人们为了得到它而愿意付出的价格，所以一瓶矿泉水在伦敦最豪华的饭店可能比在一般的超市贵四到五倍。这是因为，在这里水的价格与其使用价值无关，它体现的是环境的价值，只要环境及其所带来的高附加值让我们满意，多破费一些我们也会心甘情愿。这里，矿泉水与环境的关系如同员工和组织之间的关系，如果一个组织拥有高〃附加值〃的组织环境，那么，它就能吸引更多的、更优秀的员工，同样，在这种环境下工作的员工也会身价倍增。所以，让组织具有能够吸引优秀人才的组织环境是每一个企业都要认真对待的事情。
在上面的文章中我们提到了，优良的环境包括工作场所、人际关系、工作待遇等等那些能够给员工带来愉悦感的东西。在这里，我们还必须强调，一个好的组织文化是优良的组织环境所不可或缺的因素，它能够影响其他非物质性的环境因素。对于大多数组织，尤其是新生的组织来说，如果想吸引和留住优秀的人才，就必须在组织文化方面下功夫。微软正是靠这种组织文化来留住核心人才的。盖茨辍学后在他的车库里办起了自己的公司，他拥有的生产工具仅仅只是〃一个旧厂房，两把破椅子和几台破电脑〃，与其他企业相比，根本不具备任何的环境优势。然而盖茨非常重视组织文化的构建，他把创新看作是最重要的文化基础，在工作当中强调创新意识，鼓励员工在创新当中获得〃自我实现〃。正是在这种文化气息的熏陶下，微软的员工不畏条件艰辛，不求享受，而一心埋头于程序设计上，为微软的腾飞奠定了坚实的基础。盖茨正是看重了组织文化的重要作用，扬组织文化之长，避生产条件之短，依靠软实力的构建而填补了硬条件方面的缺陷，从而使公司留住了核心人才。
……在企业中避免〃家族文化〃与〃政治文化〃
组织文化是留住核心人才的必要手段，做好这一点，我们还必须避免两种错误的文化倾向。
首先要避免的是〃家族文化〃。家族文化普遍存在于许多国内企业当中，它表现为组织领导者职权〃领地〃的不可侵犯性。在组织中，领导者具有绝对的权威，组织的文化完全取决于领导者的个人风格，领导者的利益与组织的利益合为一体。在这种组织氛围下，员工容易表现出合作性很差的特点，他们不愿意把技术和经验开放与人共享，产品开发的所有工作往往被包容在一个项目组内进行或由几个人来完成，产品开发完全依赖于其中几个杰出人才，产品的质量、开发进度和开发成本完全失控，项目风险极大。
家族文化还表现在领导〃一言堂〃方面，有些领导在单位里就是皇帝老子，没人敢跟他说一个〃不〃字，每次开会，即使开中层干部会议，表面上是大家协商讨论事情，实质都是领导一人拿主意、一人拍板，开讨论会实际就是在传达领导的指示。在这种文化气氛下，员工有意见都不敢提，有想法也不敢说，说错了挨骂，说对了领导还可能不满意，认为削弱了他的权威。员工们只能处处唯领导马首是瞻，人际关系冷冷清清，组织内部根本没有合作创新的氛围，员工的工作积极性也就普遍很低。
我们应当倡导的是一种相互协作的开放式的文化，为企业提供一个宽松的人际环境，鼓励员工之间、同行之间尽可能多地交流，通过培训、同行评审、组间协调等一系列人与人之间的沟通行为和活动，来保证技术和产品在可重复基础上的不断提高。最终通过提升整个组织的能力，达到提高产品质量，降低开发成本，加快创新的目的。
其次，还要防止在组织文化当中出现太过浓烈的〃政治气息〃，即排斥那种〃政治文化〃。我们现在有些领导人特别喜欢在组织当中〃讲政治〃。他们对员工的要求是先求忠诚，后求能力，不能平等对待每一位员工，而是〃带头〃在组织内搞小团体，在评价员工绩效方面，不是以业绩而是凭关系来判断优劣。这种做法将组织发展带入了一个误区，即讨好领导成为了一些员工的工作目标，其结果是不良工作气息渐浓，〃拍马屁〃成风。
〃政治气息〃过浓，还表现在有的领导在工作当中，尤其是在处理危机的时候，不敢承担责任，喜欢明哲保身。这主要表现在三个方面，一是组织出现问题时，领导不先从自身找原因，而只会一味地批评下属，根本认识不到自己才是真正的领导，组织出任何问题他都是脱不了干系的。二是每逢决策，该领导表态拿主意的时候不表态，这些领导总怕承担责任，怕出问题了被员工笑话，所以，他们总希望在决策时有其他人表态，然后顺水推舟地做个决策，这样即使出了问题也可以找人〃问罪〃。长此以往，不但领导威信全无，而且有些员工也〃培养〃了善于揣摩领导意图的能力。三是遇事畏畏缩缩，奉行〃事不关己，高高挂起〃的处事原则。我们的一些领导总埋怨员工不把单位当作自己的家，不爱护、不珍惜，其实，他们自己同样也没有以身作则地把自己和单位〃合二为一〃。他们总认为把工作分配下去就万事大吉了，员工们大可〃各回各家、各找各妈〃，而对他们的工作从不过问。这些领导常常觉得自己领悟了分工原则的内涵，其实，这种做法在很大程度上影响了员工工作的积极性，对组织发展有百害而无一利。
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第36节：文化人：文化管理（4）
4．认清现状，把握重点……塑造组织的核心价值观
我们知道，企业文化是企业的核心理念、经验哲学、管理方式、用人机制和行为准则的总和。在企业文化的诸多方面当中，最主要的当属企业的核心价值观。这个价值观是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张和发展。
惠普文化常常被人称为〃HP Way〃（惠普之道）。HP Way有5个核心价值观，它们像是5个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁，它们是：相信、尊重个人，尊重员工；追求最高的成就，追求最好；做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；公司的成功要靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；不断创新，做事情要有一定的灵活性。惠普公司正是依靠这五个核心价值观来构建惠普大厦的文化体系，在惠普的文化当中，这种价值观体现在方方面面。它们与惠普一贯秉承的价值追求相一致，符合了惠普的发展脉络，从而使惠普公司的形象无论是在企业内部，还是在消费者群体当中都有了非常高的提升。
我们构建组织文化要有核心的价值观，这个价值观必须是与组织自身的条件相符合的，要能够反映出组织的长处。所以，认清组织的自身发展情况和组织所处的环境，了解组织所具有的核心优势，是构建组织文化的前提条件。
三国中，与刘表、董卓、吕布等不同，刘备、曹操和孙权三人就能充分认识到各自所具有的核心优势，并依此来构建组织文化，从而网罗来了众多人才，为他们创立〃三分天下〃的〃盛世〃打下了坚实的人才基础。在这里，刘备靠的是〃德〃。他深知孔子所言〃德不孤，必有邻〃的道理，大力宣传其仁义之心，并靠此确立组织的核心价值观。凭借着远近闻名的〃仁义之德〃，刘备集团拉拢来了军师诸葛亮，并助其长期占据西南要地。
曹操靠的是〃势〃。曹操名为汉相，他认识到了这正是他所要挖掘的〃核心价值观〃，因而交锋中曹操便打出了〃替天行道，剿灭乱臣〃的旗号，并依此建立了独一无二的组织文化。在这种文化的的感召下，众多能人智士慕名而至，曹操手下〃谋士过百，猛将如云〃也就顺理成章。
而孙权既没有刘备之德，亦无曹操之势，他靠的是〃明〃。在孙权集团的组织文化中，〃开明〃是最重要的核心价值观。《三国演义》把孙权形容成了一个优柔寡断、无勇无谋之辈，遇事全靠手下人来〃张罗〃。但仔细分析以后，我们会发现，正是孙权的这一性格才造就了组织中的〃开明〃文化。他大胆地让各个部门放手去干，对周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊等，莫不如此，这极大地调动了人的主观能动性，因而，孙权能〃三分天下有其一〃也是在情理之中。
由此可见，一个组织在构建组织文化之前必须能够认识到自己的长处，并依此为核心价值观来阐释自己的文化。这样，优势造就了核心价值观和组织文化，而组织文化又在潜移默化当中发展这种优势，使其成为一个组织的品牌标志。组织若能在这种〃优势造文化、文化促优势〃的良性循环中运转，它的成功也就指日可待。
一个企业在拥有自己的核心价值观后，下一步要做的就是把这些核心价值观具体化。核心价值观的具体化一般分为三个步骤：首先，企业文化要提炼与定格；其次，要强化员工认同；最后，企业文化要巩固落实和丰富发展。这三个方面缺一不可。没有员工认同的核心价值观就是〃无本之木、无源之水〃，它们不可能实实在在地存在于组织当中；同样，没有提炼与定格、没有巩固和丰富的价值观也如棉花一般，它经不起时间的锤炼，不会在组织当中体现出本应有的作用。因此，构建组织文化是一个长期且系统的工作，这既需要与组织的优势相匹配，又需要有组织员工的认同和实践，可以说，做不到这两点，即使有一个组织文化，它也是空洞和毫无作用的。
5．老板是构建组织文化的核心因素
组织文化的形成不是一朝一夕的功夫，它需要整个组织成员在长时间内慢慢
