领先之道-第8章

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时的科技）。　　20世纪60年代至80年代，改为做电讯市场的生意。　　1987年至今，积极成为数码媒体，超越了单一移动电话与电讯公司，同时参与资料与影音内容的传送，以接受传媒融合与市场变化这一挑战。　　作为逾百年企业，诺基亚的长足发展的信心十分坚定。诺基亚让“现实的发展服从于理想”以此成为“国际巨人”。面对多领域的状况，奥利拉慎重决策，对业务进行了精心分析，当时数字电话标准开始在欧洲流行，奥利拉认定数字化通讯设备将在未来市场上大有作为，“收缩阵线，集中力量于一点”成为诺基亚的重要决策。他将公司长期发展战略转移到电信设备的生产上，合并、卖掉一些公司，放弃橡胶、电缆等非核心业务，集中精力与资源发展电信业务。1980年，诺基亚的业务结构是电子行业4％、化学2％、机械3％、电器批发6％、移动电话10％、电信10％、动力2％、橡胶4％、信息系统21％、电缆11％、消费类电器27％。到2000年，诺基亚的业务结构为：移动电话72％、电信基础设施25％、其他3％。奥利拉认为诺基亚的迅速发展大部分应功归于这个果断的调整。36　　在摩托罗拉和爱立信还在以市场策略和品牌基石作为行业战略的时候，奥利拉对移动电话和电信行业的战略规划是“科技以人为本”。他强调，“我非常关注移动信息为社会带来的利益。我觉得移动信息社会，包括今天已经可以得到的解决方案会使你和你身边的每个人受益。移动用户将直接受益，他们可以随时随地获得所需要的信息。公司会因为生产力大大提高而受益。经营者会因为新的商业机会而受益，而内容提供商将会因新的客户而受益”。　　奥利拉的惊人之处还在于擅长持续不断地创造新市场，向传媒融合是他的下一步计划。这可以从他引领第三代移动电话制造市场的努力中看到。按照诺基亚对市场趋势的调查结果，在2001年，语音的市场需要93％，其余7％是资料与讯息。37但是，到2006年，语音的需要会降低到65％，而其他需要将会出现，如讯息（14％）、玩游戏与听音乐（6％）、广告（4％）等。因此，奥利拉准备发展5个不同的功能，包括：移动电邮（Mobile　Email）、录影讯息（Video　Messaging）、图像讯息（Photo　Messaging）、明信片讯息（Postcard　Messaging）与录影通话（Video　Calling）。由此确定了5个发展方向：影音讯息（Imaging　and　Messaging）、移动游戏、移动音乐、移动购物、移动办公室。这些市场现在还没有出现，但是诺基亚主动带动最终用户和使用者养成这些需要与习惯。  ＇返回目录＇  。　最好的txt下载网

第二章　　英雄领袖（11）
在这个转型和发展的过程中，奥利拉投入大量的科研资源。诺基亚科研发展非常庞大，在全球14个国家有54个科研发展中心。它的科研发展策略是对内对外兼备。对外方面，诺基亚在全球与业界、大学教研机构和国际组织合作；在欧洲，与5~10个国家有研究专案，例如举办世界无线研究论坛；在美国，与麻省理工学院等多家大学共同研究；在亚洲，诺基亚的三大合作伙伴是中国、日本与印度，各自分工是：中国主要是移动通讯与互联网的结合，日本是第三代移动电话商业网络，印度是软件与移动通讯的开发。可以看到，奥利拉设计的这些合作攻关专案都是充分发挥这三个国家的长处。至2001年，研发人员共18　000人，占总员工的35％；以资金来说，研发所投入的费用占净销售额的（约29亿欧元）。在诺基亚140多年的历史中，从一个名不经传的普通公司一跃成为占有移动电话全球四成市场的跨国公司，奥利拉仅用了10年左右的时间。　　本章小结　　在这一章里，我们讨论的是行业先锋企业的领导者“英雄领袖”的特质，不是一个企业的价值观和目标。我们认为企业领导者是否基于“企业长期发展的使命感”经营企业，在目前中国商业经济发展过程中是一个非常重要和值得重视的内容，这也是所有先锋企业包括那些跨国百年企业发展的起点。　　我们在描述英雄领袖的特质时提出：　　■　　引领行业的战略　　■　　创造新市场　　■　　慎重决策　　这些特质并不要求一个企业的领导者与身俱来就具备，这些特质也不直接与企业领导者的人格魅力、学历背景、成长经验有关。先锋企业的领导者在以“企业长期发展的使命感”和“发展自己，发展他人”为驱动力，在管理和经营企业过程中所形成的这些特质是他们实现突破和发展的优势，他们令先锋企业持续不断地改变和前进。  ＇返回目录＇  。　最好的txt下载网

第三章　　中国理念、西方标准（1）
对一流才智的测试是一种能力，它要求测试者脑子里同时持有两种观点并能运用自如。　　——F？斯科特？弗茨杰拉德　　一个企业究竟要怎样管理呢？每天我们都接受到很多新的管理词汇和概念，这么多都是武器吗？都适合吗？无论是营销、市场，还是生产、采购好像都是永无休止的循环。在初创阶段和发展阶段，先锋企业是怎样迅速组织和发展它们的管理团队与员工呢？又是怎样与员工一起控制和实施各种绩效和目标的呢？　　在我们的研究中，这些先锋企业给了我们非常充足的管理方式资源，那些深入人心的管理标语以及自成体系的管理制度都深深令我们尊敬和感悟。我们试图用图来阐述我们所提出的“中国理念、西方标准”。　　图　　以道示法，太极生两仪　　我们要感谢中国丰富的传统文化，这些文化中蕴涵了许多经营之道；并且西方国家的许多管理研究者开始研究如何将中国文化有效地与西方文化结合在一起。例如，风行全球的《第五项修练》的核心观点就是系统思考；《高效成功人士的七个习惯》也借鉴了东方文化尤其是中国文化中推崇的“道法自然”理念。事实上，无论是《论语》、《孙子兵法》还是《易经》在西方发达国家的传播和推崇程度都令我们惊奇，中国的许多企业领导者秉承传统的智慧去实行管理也同样取得了进步。　　在图中，我们将源于西方的管理方式与源于中国的管理方式以“太极图”的方式相结合，阐述先锋企业“以道示法”的融合管理。　　太极图是周易学原理中的一张重要图像。太有至的意思，极有极限之义，就是至于极限，无有相匹之意。既包括了至极之理，也包括了至大至小的时空极限，放之则弥六合，卷之退藏于心。可以大于任意量而不能超越圆周和空间，也可以小于任意量而不等于零或无，以上是太极二字的含义。所谓道生一、一生二、二生三、三生万物，就是无极生太极、太极生两仪、阴阳化合而生万物。　　按此理解，图中，阴阳代表中西两方，阳中阴点表示中方的管理方式中吸取了源于西方的管理方式，同样地，阴中阳点表示西方的管理方式中也引用了源于中国的管理智慧。“中国理念、西方标准”的关键在于阴阳结合，运转于无穷。事实上，这两种管理方式的结合益处及原因并不是我们研究中得出的创新的成果；很多企业（包括西方百年企业）都已先后实施并倡导这样的管理方式。我们所注重的是先锋企业如何结合这两种管理方式，站在中国的文化和管理历史的角度，如何以中国的管理哲学来运用西方的管理科学。　　法治与人治　　当我们的研究进程进入2004年1月1日时，窗外阳光灿烂，我们从所在的高空望出去，看到节日的人群和商场附近热闹的摆设。中午时分，我们收到“海尔”服务中心的电话，询问我们在两天前要求维护空调的情况，并对他们未能及时替换配件表示歉意。服务中心的女士语气态度都非常专业和友善，我们意识到他们没有在固定假期休息。一个小时后，维修中心的师傅打电话通知我们配件已经到达，下午可以来替换。实际上，维护服务是商家承诺的和买家之间的简单关系——海尔的师傅在傍晚微笑着离开。在这喜气洋洋的节日里，我们感到欠了“海尔”师傅的人情，它远远超过了服务本身。　　这就是为什么很多管理方式开始“以人为本”的孟子之道。法治管理侧重“法”，即制度；而人治管理侧重“人”，即，情理。先锋企业的领导者实施管理时注重融合经济管理学科和社会管理学科两个方面，更注重那些不可量化的因素如传统文化习俗、人情感受等。　　移情于法　　在理解西方人文主义所体现的“人是宇宙中心”精神后，我们认为西方文化追求的是自我价值的实现、独立人格的形成，同时强调人不应当贬视自己，而应当追求自身价值与幸福。正因如此，西方社会中人与人之间不形成宗法伦理、等级关系，而是平等基础上的契约。当社会发展需要把这种契约关系用某种法定形式规范下来时，西方社会就形成了法制社会。表现在管理上就是规范管理、制度管理和条例管理，即在管理中特别注重建立规章制度和条例，严格按规则办事，追求制度效益，从而实现管理的有序化和有效化。　　以美国式西方管理为例，由于制度管理克服了传统管理的无序状态、放任状态、经济主义等方面的缺陷，因此构成了全部管理的基础。亦即任何形式的管理，如果不能经历科学管理阶段的全部内容，建立自己的科学管理体系，其管理绩效不是无效的就是低效的。　　相对而言，孔子的“仁义礼智信，恭宽信敏惠”之所以在中国千古不衰，是源于建立在以家为本位的社会伦理秩序的基础之上。中国特色的管理哲学十分强调“家宁”、“家兴”和“家顺”等理念；它不仅表现为企业本身就是“大家”、“厂家”，更重要的是表现中国管理具有更多的“情感”特色。企业成为员工情感交流和满足需要的重要场所。　　在图中，我们描绘出了中西方传统文化影响下各种不同侧重所显示出的管理特色：中国管理哲学侧重的是人、等级；这种管理由于偏重于人的作用和人的价值实现，比较不倾向于制度效应和条例管理。  ＇返回目录＇  

第三章　　中国理念、西方标准（2）
图不同的侧重：以中国的管理哲学来运用西方的管理科学　　先锋企业试图寻找中、西两方的平衡。按照图所示，管理者试图从注重人和人的平等关系转向西方通过管理制度形成的管理环境，实施“移情于法”。此时的企业管理特色就从第二象限的“以人为本”自然转移到了第三象限的“以执行为本”。这就是先锋企业在短短十多年的企业经营中形成的管理方式。另一方面，各个企业的管理方式或多或少都包含了适当的人、制度；无非是各自的运作机制不同，各自的管理成本不同，由此引伸出不同的管理模型和体制。　　在我们的研究过程中，我们收集和整理了这些先锋企业的管理法则。这些“法”在企业的表述和执行过程中都突出应用“移情于法”的管理方式。我们首先深入了解华为的案例，《华为基本法》自然成为我们探究的焦点，如表所示。　　表　《华为基本法》摘要1　　核心价值观　　追求　　第一条　我们的追求是在电子信息领域实现客户的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。　　员工　　第二条　认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。　　技术　　第三条　广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。　　精神　　第四条　爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。　　利益　　第五条　我们主张在客户、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使客户满意、员工满意和合作者满意。　　社会责任　　第六条　我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。　　基本目标客户　　第七条　我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足客户的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和客户长期的信赖