领先之道-第3章
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第一章 行业先锋在中国（6）
事实上，十多年前我们还没有意识和领会企业文化这门学科，行业先锋企业在初创阶段并没有刻意塑造自己的企业文化。正是它们的领导者（“英雄领袖”）和它们的管理战略（善用中国理念执行规范严格的西方标准）自然塑造了它们的企业文化。 的确，企业文化也可以被塑造，或者说是通过第三方来塑造。前提是首先这个企业的高层管理人员乐于改变，他们支持、迎合并带领倡导这种被塑造的文化；其次这个企业的管理方式和管理标准同样符合并引导这种被塑造的文化。客观说来，企业文化的可被塑造性非常弱。原因是，企业的领导人和企业的管理战略已经影响甚至决定了这个企业的文化，企业文化的源起首先是被动的产出。 产出二：核心竞争力 我们目睹过很多企业“培育”其核心竞争力，其中讨论了非常多的“核心价值观”、“核心技术”、“人才机制”、“核心产品”等等。事实上，企业还需要一种能力将这些功能能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。这种能力是其他诸种关键能力的核心，是它们的灵魂，是企业真正的核心竞争力。倘若企业还处于初创阶段，究竟是否有能力判断自己的“核心”呢？是先有“核心”再有企业吗？或者说是因为企业具备了“核心”才能取得市场吗？ 核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为客户所看重的消费者剩余价值的能力。这里一样有着因果关系。核心竞争力不是被创造再被实施的。没有市场的认可和接受，企业就不能将自己的特殊技术、产品、服务或价值观定义为自己的核心竞争力；最重要的是，先锋企业必须首先尊重和关注渠道驱动带来的市场信息和客户需求，并将实时的市场信息和客户需求通过企业的管理战略得以实施和验证，从而判断出企业自身的核心竞争力——只有这样的核心竞争力才能推动企业飞速成长。 产出三：快速反应 快速反应是20世纪90年代以来随着信息、网络的发展而逐步流行的管理理论。它不但同信息和网络有关，与供应链管理、全面质量管理、JIT、客户关系、客户服务等有着更密切的关系，甚至将这些理论都涵盖在内。 同样地，十多年前并没有这个名词，行业先锋企业也没有去创造出一个达到快速反应的环境和条件——快速反应是从先进企业那里总结出来的，它本身的确非常关键，尤其在信息速度发展飞快的今天——快速反应所涉及的范围包括企业的上游、企业自身和企业的下游，我们必须首先关心它的导入因素，即，利益共同体和渠道驱动。 渠道驱动带给企业最有效的市场信息，即，回答“对什么快速反应？”在应用CRM（客户关系管理）之前甚至是之后，没有什么能比来自渠道的信息更有效了——对企业来说，掌控并服务于自己的渠道，其最重要的的目的就是以最快的方式获得有效的市场和客户信息。另一方面，利益共同体辅助企业完成与自身相关的上、下游之间的共同依存、合作和发展；它是实现联合企业上游（供应商、供货商）、企业自身和企业下游（分销商、最终用户）相互协作并共同作出快速反应的先决条件。 产出四：远景使命 所谓“站得高才能望得远”，企业的远景使命并不是先“望”到的，企业自身必须先具备“站得高”的能力。比较行业先锋企业在初创阶段的“目标”（当时还没有“远景”一说）和目前的“远景”，显而易见，“远景”随着企业的成长而成长。 深谋远虑善于任势的企业领导者扮演着积极主动的角色，他非常清楚企业的劣势并主动谋求可以“造势”的利益共同体；另一方面利益共同体自然而有效地弥补了企业（或者是创业者个人）自身劣势，相互的“共同”关系有利地辅助企业首先摆脱初创阶段的困境或推动企业迈向更高阶段，这两点是“站得高”的条件。积极推动先锋企业持续成长的远景使命由此而来。 我们时常看到将核心竞争力与远景使命联系在一起的论题。事实上核心竞争力与企业的远景使命没有必然的联系：无论核心竞争力最终在企业的物化表现是某项技术，或是某种特色的服务，或是产品的性价比等，都不能直接影响到一个企业作出“多元化”或“国际化”的发展远景规划。远景使命的前提是这个企业对其发展前景到底能“站”得多高。 相互作用、相互促进 事物都是发展而变化的。导入和产出在经历了一个轮回之后，各个因素之间就开始相互作用。我们希望这个结论能告诉中国行业先锋企业长期（指完成另一个15年）持续成长的原因。图显示了这些因素的相互作用关系。 图 企业长期持续成长的因素 例如，当企业已经形成了自身的企业文化，文化就开始对企业产生潜移默化的影响；文化会作用于这个企业的下一位“英雄领袖”也会作用于企业不断发展的管理战略。类似地，当企业的远景使命已经产生，它同样会反作用于企业的“英雄领袖”和其利益共同体，令他们不断迈向这个远景而不偏离企业预先设定的轨迹。快速反应也不例外，当企业具备了快速反应的能力，它反作用于企业面对的市场/客户或最终用户，表现在快速满足市场不断变化的需求与价值；同时企业对利益共同体的要求也越高而其获得利益共同体的支持也越大。表现在核心竞争力方面的反作用力也是如此。核心竞争力推动企业不断创造企业的市场价值，也推动企业不断更新和实施更有效的运营管理理念和方式——是如此简单的周而复始吗？——正如吉姆？ 柯林斯在他的《从优秀到卓越》中所说的：“事实上，新经济中也没有什么新东西！” ＇返回目录＇
第一章 行业先锋在中国（7）
从本书的下一章节起，我们将带领你共同验证和实践以上所提到的各种导入因素和各种产出因素。在本书的第三部分中你还能看到这些因素是怎样按照我们的框架“周而复始”地推动着那些国际先锋企业保持进步的。我们确信这是个令人难忘的过程，你将体验的是行业先锋企业如何从零做起，如何飞速成长，又能如何持续领先！ ＇返回目录＇
第二章 英雄领袖（1）
取得成功的方法是，75％~80％靠领导，20％~25％靠管理。 ——约翰？科特 任正非2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。1 1987年，任正非创办深圳华为技术有限公司，成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系统的佼佼者。当年他倾其8 000万元的“第一桶金”，全部投入到大型程控交换机的研发上，一举奠定华为的江山；并指出华为要“死死抓住核心技术”，不管外界风吹雨打，毫不动摇。他领导着自己一手创办的华为一面居安思危，一面翘首等待着春天的来临。 2002年美国《财星杂志》，谢企华以第18位列入世界50名商界女强人。2 在中国的钢铁业界，谢企华是个标志性人物，被称为“驾驭钢铁航母的铁娘子”， 她领导中国规模最大的钢铁联合企业——宝钢集团。在中国加入世贸的一年间，谢企华直面严峻形势，坚决进行产品结构调整，使宝钢战胜挑战获得发展；同时，她还灵活运用世贸规则，保障本应属于中国钢铁企业的合理权益，在与美国的钢铁反倾销案中笑到最后。 2002年5月，东京，秋叶原，繁华都市繁华地段的家电大卖场里，海尔创建的第18年利用三洋的销售渠道销售的第一批家电产品在秋叶原上市；更重要的是海尔产品在日本定位了高价位形象。3 张瑞敏在《读者新闻》等十几家日本著名媒体前，目光和善，保持谦虚的微笑；他的讲话内容始终没有离开日本消费者的需要，“产品质量好比是运动会的参赛资格，但只有根据用户的需求不断创新才能拿到名次”。 《财富》杂志2003年精心选择了十几位全球最有代表性的商业领袖作为其系列广告的代言人；柳传志站在落地玻璃窗前，极目远眺，表情坚毅。4 “一个学生”，印有柳传志照片的广告这样描述这位有影响力的中国商业领导人。他在1984年创办的联想公司，先是以IBM、惠普作为学习榜样，然后以联想独特的方式主导了中国本土PC市场。 46岁的李东生在2003年即将结束时完成了一笔令人震惊的兼并，他领导的TCL公司与世界最大电子消费产品供应商之一的法国汤姆逊公司结成了全球最大的彩电制造联盟。“中国不再仅仅是生产廉价产品的一个车间，而且是一个准备以其精良产品占领西方市场的优秀企业辈出的地方。”法国《回声报》这样评论。性格腼腆的李东生描绘了这家成立于1981年的企业的未来前景，它要在2010年进入全球五百强的行列。5 …… 并不是只有这些入选的先锋企业才具备远见卓识的企业领袖，我们发现紧随其后的更多飞速成长的企业，和先锋企业一样，不断追求和开拓领先的行业标准。比如，光明乳业的王佳芬、希望集团的刘永行、创维集团的黄宏生、格兰仕的梁庆德、美的集团的何享健、格林柯尔集团顾邹军、娃哈哈集团的宗庆后等等。 时至今日，如果没有这样一些富于雄心、试图改进世界的人物，我们对中国企业在世界商业领域的地位或许仍然会有些不知所措；商业世界里需要英雄辈出的气氛，没有这些英雄，很难将中国商业领域中属于中国自己的这部分内容区别出来。更重要的是，对中国来说，商业的繁荣也意味着一个不断繁荣昌盛的社会和国家。我们想揭示先锋企业领导者的自身才干，这也意味着我们希望关注的是这些领导者对所遇到的各种情形的自发的、油
![[清]康雍之道封面](http://www.aaatxt.com/cover/2/2857.jpg)
