领先之道-第13章
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。� 为多种销售模式的运作奠定了基础干线运输引进竞争机制，降低了运输成本 ？ 推进物流的总体规划项目，通过对现有物流运作的量化评估，明确了未来的物流模式和实施计划 形成了TCL最重要的战略资源 ？ 一大批具有实力的客户群体 ？ 一大批高素质、懂管理、专业化的营销队伍 ？ 千千万万忠实的用户 充裕的资金流、完善的信息管理系统、高效的物流运作体系、既能驾驭渠道又懂产品的人才队伍令TCL甚至开始有意于向专业的制造类渠道型企业发展。目前TCL面临的机遇是，参与家电行业的渠道企业都处于成长转型期。即便是代表未来渠道业发展方向、近年来风头强劲的大型家电连锁业，其零售额也只占中国零售业总额的很少份额——扩张与反扩张、控制与反控制、渗透与反渗透的较量在近年来的中国家电行业不断上演；这些对于TCL这样一个制造类渠道型企业带来取长补短、发展自己的机会。 由于销售数量多、经营规模大，TCL分销网络的层次丰富、覆盖面广，可以直接渗透一、二、三级市场。目前，仅TCL就在全国设立了5个区域管理中心、27家分公司、170个经营部、2万多个销售网点，客户群遍布全国所有地级市和3 000多个县、乡、镇。通过以IT网络技术为支撑的###络，TCL公司总部在24小时内就能掌握所有进、销、存的变化。这一点，也是在2001年全国彩电行业普遍亏损但TCL却仍赚进3亿多元的重要原因。2 经历了连续10年年均50％的高速增长后，TCL充分整合企业内部资源，在追求规模扩张的同时，更加注重效益的增长。3 TCL通过DRP系统的建设和完善、基于电话的CALL CENTER服务系统以及物流配送分销系统的论证和实施，已经初步具备了由单一传统分销企业向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化的条件。2001年起TCL在渠道网络运营上开始向规模化发展，进行渠道的整合和改造：TCL的目标是借助现有的渠道以控股或融资等形式进行中国式的连锁，实现产业资本向商业资本的成功转型，最终将网络改造成为符合效益经济和规模经济式。 又如创立于1992年的波导股份有限公司主要生产移动电话、掌上电脑、系统设备等，目前成为国内最具挑战力的专业从事移动通讯设备及终端产品开发、制造和销售的高科技上市公司。波导的迅速发展非常重要的一个因素是其在渠道建设上所形成的优势：波导拥有覆盖全国的营销动力网，41家销售分公司、300多个办事处、15 000多家经销商、近5万个零售终端。依赖于这个###络，2000～2002年，公司连续三年在国产品牌手机中保持产销量第一；2002年，波导手机产销量在国产品牌中累计率先突破1 000万台，跻身世界第一方阵，仅次于摩托罗拉、诺基亚，位居国内市场销量第三。不仅如此，波导还一直致力于客户服务网络的建设和完善。截至2002年，公司已经建立了30家一级客户服务中心、400余家二级客户服务中心和1 600余个县级客户服务维修站；大规模实施客户回访和信息中心服务。4 ＇返回目录＇
第四章 渠道驱动（4）
动态的渠道 我们想通过图显示出一个循环而动态的渠道。由四个注入的因素：渠道体制、渠道运作、渠道建构和市场重心形成了渠道由静而动的共同方向的动力，这些因素随着市场的需要和企业自身的决策而变换，以市场需求为参照，任何一个因素向着市场需求的方向变化则产生正向力，反之则产生负作用力，进而会阻碍渠道的动态作用和持久的渠道生命力。 图 动态的渠道 渠道体制：扁平化 生产企业—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售店—消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了生产企业的心头之患——销售网络漂移，可控性差。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，曾为生产企业产品占领市场发挥出了巨大的作用；而在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点。 先锋企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多： 销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。 由多层次的批发环节变为一层批发，即生产企业—经销商—零售商。 在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。 以华为为例，进入2000年来，华为压缩中间环节，增强物流及信息流的效率，将营销渠道进行“扁平化革命”。华为为此推出了“圆桌计划”，5旨在进一步加强代理商队伍的建设。对现有的渠道进行调整，实行短渠道模式，进行扁平化管理，使渠道更贴近用户。华为推出的新渠道政策是以二级代理商为核心的：在全国范围内发展500家二级代理商，把渠道体系覆盖到全国重点地市，最终形成多样化格局。 华为还推出了代理商认证制度，其认证考试分为三个等级：网络工程师、高级工程师和网络专家，对参考人员依据相应的考试颁发相应的证书，最终达到技术培训的目的。5月份，华为在全国16个城市的巡回展览活动开始展开，并在各展区对最终用户、下级代理商展开产品技术、解决方案和市场销售各方面的培训，及时向代理商和用户提供最新、最先进的技术资源，保证用户和合作伙伴的网络应用水平，为用户提供全方位的解决方案，确保扁平化渠道的建成。 类似地，我们在很多候选企业中看到了它们在渠道设计上的共同之处：美的推行面向“大批发商、大零售商、大制造商”的主导营销策略，确保在相对投入比较小的条件下，集中优势力量，使产品进入市场主流渠道。目前美的已成为约20家世界著名的零售集团（如美国的凯马特、家居百货、西尔斯等公司）的供应商，而这些零售商为包括通用电气在内的超过10个、世界知名的家电品牌提供OEM服务。美的的销售渠道比较扁平，大多数是通过海外的进口商分销给当地的零售商。如在欧洲，进口商一般是进口后直接分销给超市，通过渠道分销的比较少。在美国，大的零售商占了销量的80％以上，美国几个主要零售巨头沃尔玛、凯马特订单的量通常都很大。6 最近几年，美的又不断在海外贴近重点目标客户的地区起炉开火，设立分支机构，通过与客户的“亲密接触”，获取产品开发和服务的重要信息，并利用海外分公司或办事处及时为客户提供售前、售中和售后服务。美的美国公司、欧洲公司、中国香港公司以及韩国、新加坡等办事处在贯彻面向“大批发商、大零售商、大制造商”导向的营销策略中，为公司联络和服务了一大批国际知名的公司，使美的建立了一个覆盖面很广的国际市场网络，客户网络质量也进一步提升，推动了业务的长远发展。海外分支机构的建立，实现了美的“沟通信息、服务客户、拓展市场、促进研发”的目标，将公司同客户、生产同市场的时空距离拉近了。 渠道运作：一体化 传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在由传统型渠道关系向一体化渠道转型的进程中，先锋企业适时而变。企业与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系。生产企业与经销商一体化经营，以实现生产企业对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，确保渠道成员为实现自己或整体的目标而努力。 联想渠道销售体系从2002年起开始向服务和技术转型，试图打造一个一体化的大联想。所谓一体化，首先是指联想和渠道本身的一体化，结成一个高效运作的有机体。联想和渠道伙伴之间，不是简单的产品买卖贸易关系，而是相互融汇贯通的一种联盟伙伴，在管理上、运作上、信息数据上进行密切的交流，减少原有意义上的中间层损耗，把各种资源的效率发挥到最大化。例如，通过一种新的信息系统，联想和核心渠道之间，将作到数据共享。一方面，联想可以知道渠道伙伴的各种数据，特别是客户需求信息，以便更好地作好产品调整，满足客户的需求；另一方面，渠道伙伴也可以通过信息系统知道联想现在的产品重点，知道技术和产品方面的发展趋势，以便作好更充分的准备。 ＇返回目录＇ txt电子书分享平台
第四章 渠道驱动（5）
一体化还包括在战略战术运用层面上的一体化。例如，联想将和渠道伙伴一起去拜访客户，了解客户需求，而这种拜访和了解，又是在不同的层面展开的。拿金融体系来说，在北京，联想总部人员将和金融行业的增值代理商一起，拜访工商银行总行，了解在总行这一层面上，对IT产品和服务有什么样的需求；在各省会城市，联想大区的客户经理会与相关渠道伙伴一起，拜访各省的工商银行分行，了解需求；而在地市，联想的业务代表会和地区代理商一道，去拜访各支行。这种拜访后所了解的信息，在联想内部及渠道伙伴之间是完全共享的。这样，不同地域、不同层面的渠道伙伴，会了解到工商银行系统对IT产品的整体需求以及其他地区所拥有的宝贵经验，帮助自己更好地作好这一类客户的服务。 为有效落实渠道增值转型的战略目标，给渠道伙伴们提供力所能及的帮助，2002年，联想投入超过800万元建立三级渠道培训体系，以提升渠道伙伴在技术、管理等方面的综合实力。整个渠道培训体系将分为高、中、低三级，每个月实施一级的整体培训，每个季度轮回一次。培训课程分为管理类、技术类、营销类、文化类等几大类，共40多门，按照不同等级划分，每一等级的培训给予相应的认证证书。在常规的培训课程之外，还有专门针对渠道总经理的高级实战演练培训、业界最新技术讲座等特殊培训，以应对日益发展的市场环境。 “助长工程”也是联想推出的亮点，目的在于维护商用渠道的稳定性。联想总部的人、总裁室的人、销售市场部的人会亲自到渠道中去，帮助经销商作销售分析、业务考核，了解他们的财务状况等，使渠道能够在各种环境下保持健康。7 “助长工程”也可以帮助经销商进行转型。联想划定了若干家重点“助长”对象，他们大多数是过去的分销商，因为联想的“一体化”转型，对他们的冲击是最大的。“助长工程”通过引导性的、个性化的扶植来使渠道确定转型方向，推动渠道增值转型，拓展渠道的盈利空间。同时，解决渠道在激烈的竞争中遇到的实际问题，提升渠道的经营管理、销售技巧和盈利等各项能力。 渠道建构：渠道终端营销 企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到生产企业所希望的目标市场上，结果生产企业产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。生产企业无法保证消费者在零售店里见得到，买得到，乐得买。产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。 生产企业的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是生产企业的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。生产企业与经销商的利益矛盾，导致经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。生产企业调动经销商积极性的成本越来越大，导致其经营压力，如此等等。 这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些问题，先锋企业尤其注重以终端市场建设为中心来运作市场： 一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品的市场展露度，使消费者买得到。 另一方面，在终端市场进行
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