如何移动富士山:硅谷最流行的思维难题-第4章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
相对来说，主考官的印象就没有那么数字化了。亚当戴维巴尔回忆说，在大部分的面试中，主考官最想说的是“不录用。除非有一个别的主考官说应该录用，这样的情况下不要让我成为阻碍别人被录用的障碍”。
这种逃避性的词是遭到坚决反对的。主考官被要求在电子邮件中明确说明自己的判断，所做的解释应该说明问了一些什么一般问题和“怪题”（有一半的主考官巧妙地回避重复一些常见的问题），以及应聘者的回答情况。评估也应当被正规书写，以便某一个因为落榜而愤怒的应聘者索取。微软对电子邮件非常敏感。
微软招聘工作的指导方针与希波克拉底的信条相似：不能致害。微软努力避免招聘到错误的人选，尽管这样做可能会使他们错过一些有用的人才。理由是历史上从来没有像现在这样要为招聘、留住还有解雇人员（最好别出现这种事）付出更多。
乔尔斯波斯基说：“错误地否决一个人不是好事情，但这不会对公司造成伤害。而一个错误的聘用决定则会对公司造成伤害，而且要很长时间才能消除这种错误带来的影响。”错误的否决是指把一个本来能够胜任所应聘岗位的人才拒绝了。错误的聘用是指把一个不合格的人员录用了。
↓米↓花↓书↓库↓ ；http：//www。7mihua。com
第16节，
对于“错误否决”这个问题的讨论有时候显得很偏执。招聘主管戴维普里查德说：“我们能够为竞争对手所做的最好的事情就是聘用一帮庸才。如果我们聘用了一帮头脑简单的人，会对公司造成伤害，我们需要花费时间收拾他们造成的乱摊子。他们会在公司的各部门渗透，并借此招聘一些低素质的人员。”
因而，只要有一个坚定的否决意见，基本上一个应聘者就没有机会了。如果评估报告上有“不录用”，基本上肯定不会被雇用。还有一点很重要，不利评论也很关键。如果主考官们从一位主考官那里收到了一份评语不佳的电子邮件，那他们就好像是在选举结果都公布出来后才拿着选票去投票的人。这让那些“骑墙派”得到了说“不”的许可证。如果有两个主考官说不录用，再说录用已经没有意义（要不就得背上“心慈手软招庸才”的罪名）。О米О花О书О库О ；http：//www。7mihua。com
斯波斯基说：“总有这样一个问题——怎样避免浪费主考官和应聘者的时间？因为在微软，那些飞到微软参加面试的人6个里面才能录取1个。一方面我们不愿意浪费太多人太多的时间，另一方面我们也不能够说让应聘者飞到雷德蒙德，只是为了一次面试，然后跟人家说再见。因此每个人至少有3次面试机会。”
这之后，整个下午的面试可能就没有机会参加了。这时候应聘者会得到各种各样稀奇古怪的理由：交通问题、误了飞机、旷工或者个人有急事。就像我们通常在生活中听到的各种借口一样，这些借口总有让人怀疑的一面（难道塔什安的第三个主考官直到下午才知道塔什安的“未来经理”没有来）。
没有比塔什安这样明明知道自己身陷“绝境”更能折磨人的了。不管是什么原因，第一个主考官不喜欢他。他的邮件一发出，塔什安就是一个“剩一口气走路的活人”了。
接下来就是“尴尬的初次约会”。主办方把事情弄得恰到好处，让应聘者不是“太”明显地感觉自己被淘汰了。奇怪的是，通常是用一顿饭达到这个目的的（买一块三明治，说点社交辞令，再安慰安慰他“我们记下你的电话了”）。
一般到微软面试的人对这些情景都不太了解。微软网站上一些面试技巧则透漏了这方面的信息：
不要去想自己在面试当天某一步某一步走得怎样。如果你感觉某一个环节没有处理好或者某一个问题没有回答好，要从压力中解放出来。事情进展的方式有时候和你预期的方式并不太一致（就像考试，你认为自己考砸了，却可能结果不错）。表现出你真我的一面，我们很乐意与这样的人见面并交谈。
第17节，
有时候也可能会发生一些与塔什安的处境相反、乐极生悲的事情。一位应聘者一路绿灯来到了“拟合格”面试这一关，他的主考官是卡伦弗赖斯。弗赖斯是微软的一位重要人物，她发明过引导用户完成任务的“向导”以及相对来说不太有名，但让比尔和同事印象深刻的卡通助手。弗赖斯是一位特别有魅力的女人，所以这位应聘者的感觉是真正的面试已经结束了。现在让他跟面前的这位芭比娃娃一样的人或者是接待员来闲谈，只不过是对自己良好表现的一种“奖励”而已。结果弗赖斯对这位先生的评估刻薄至极，即便是在微软这种“恶毒”邮件不缺的地方，弗赖斯的这封评估邮件依然被推崇为“刻薄至尊”。
作为一项规定，微软在一个人能否被聘用的问题上十分坦诚。注定能够得到工作的人离开雷德蒙德的时候会清楚自己很快就会得到安排。那些没有得到微软方面确切“感兴趣”表示的人就不会得到安排。
有些秘诀能帮助一个人成为“强硬”主考官。这些秘诀是避免闲谈，不让应聘者放松，问一些特别难的问题，或者告诉应聘者能够应聘成功的比例有多么低。巴尔说：“这只不过是一种权力游戏，我可以让你进来，也可以让你出去。”
斯坦福大学毕业生索吉纳飞到雷德蒙德去参加一整天很有挑战性的面试。6轮面试后，他又被告知到19楼的大厅等候下一次面试。
最后主考官终于来了，对索吉纳说了一句“你好”之后就再也一言不发，也没有做自我介绍。他们来到另外一个没有窗户的房间，房间里有一块黑板。主考官出了一个复杂的问题，索吉纳就拿起粉笔开始解这道题。
正进行到一半，主考官突然说有点事，站起身走了。
他再也没有回来，索吉纳也没有再见过他。
时间一分分过去，索吉纳不知道该怎么办才好。他不能够问谁谁谁哪里去了，因为他根本就不知道谁谁谁是谁。或许可以说出他的身体特征吧？他唯一记得的就是那个人衬衫的颜色和蓝色牛仔裤。
最后，索吉纳放下粉笔，站起来，走出了这个房间。
就这样，微软损失了一个几乎受到所有主考官极高评价的“潜力员工”。毫无疑问，微软的人力资源部门对此表示悲痛，但是从某种程度来说这是不可避免的。
商业新闻媒介对微软让普通员工而不是人力资源专家对各个团队的应聘者进行面试的做法总是大加赞赏。很明显这种招聘能够促进团队精神并能够在技术领域占有优势。
微软人力资源部定期召开研讨会指导员工学习面试规则，总的来说，主要牵涉到一些最基本的问题。例如，不要问一些让公司被动或带有歧视的问题。他们不指导员工“什么是好问题”或者“应该雇用什么样优秀的人”。这些研讨会不会解决“强硬”主考官的问题，在微软文化中，这是一群叫人羡慕的“无赖”。
