敏捷无敌-第4章
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，一定很值得的，让我赶紧跟你打个电话！”大头在那头非常急切地说。
“你们公司还真看得起我啊！没想到我还这么抢手呢。哈哈！”
“别贫了！你还是赶紧过来！”
“嗯，我都想好了！我挺喜欢Agile这里的，无论这里的人，还是这里的氛围，真的挺不错。当然你们那边肯定也不错，但估计同样的职位，待遇应该差不了太多的。所以，这次我就决定放弃了。”
“你知道我给你推荐的是什么职位吗？”
“啥职位？还不是R&D？难道你还给我找了个Marketing的不成？”阿捷想尽量把话题搞得轻松些。书包 网 。 想看书来
第1章 末日帝国——Agile公司的困境（9）
“嘿嘿！知道吗？那可是一个Project Leader的角色啊！我在里面混了这么久了，也没混到这个职位呢。这个职位离真正的一线经理可是一步之遥啊，真的真的非常值得的！你在Agile不就还是一个普通的软件工程师？据我的经历，在外企里面，想升上一个Level，至少也要两年的奋斗。”大头那边苦口婆心地劝导。
阿捷听到这里，方才那种娱乐的心情立刻没了。大头说得对，最终走入管理职位，不正是自己一直以来的梦想吗？这次的机会的确非常难得，特别是像Siemenze这样的名外企，这种机会很少对外直接开放，都是从内部培养并提拔的。
“嗯，容我再想想！马上要上课了，晚上聊吧！”
“好吧。仔细考虑考虑，别因小失大。”大头抓紧时间叮嘱道。
“好的，Bye…Bye”。
“Bye…Bye”。
阿捷挂上手机，默默走回自己的座位。这时培训老师已换成了Agile中国区总裁霍锐。霍锐看上去有50岁左右，四方脸，头发已经有点白。西服笔挺，一条鲜艳的红色领带很质感地系在衬衣的领口。当他走向前台的时候，面对大家，用柔和并带着微笑的眼光跟每个人接触，阿捷立刻感觉到对方的一种亲和力从讲台上辐射过来。
时间过得非常快，当大家再次用最热烈的掌声感谢霍锐时，听得如痴如醉的阿捷才意识到，今天的培训已经结束了。阿捷发现，此时自己才真真正正地理解Agile的文化与历史变迁。正如霍锐所说的那样，“小公司的文化挂在墙上，大公司的文化自在心中”。Agile能够从一个只有两人的公司，发展到现在的全球几万员工的大公司，并成为业界的领头羊，依靠的正是这种深深植根于每个员工心中的文化。
阿捷被深深地打动了，一种博大精深的文化、一个伟大的公司、一个天才汇聚的地方、一个任由自己翱翔的天空，所有这些不正是自己多年来的渴望与追求？大头说的不错，不能因小失大，不去Siemenze是有可能失去了一次很好的发展机会，但在Agile这样一个注重人才、注重员工发展的公司，自己的发展前景会更加光明，机会会更多的。找工作就像谈恋爱一样，人的一生，能够遇到自己的知心爱人是非常难得的，但一旦找到，就一定要牢牢抓住，不要轻易放弃。阿捷终于从矛盾中解脱出来，似乎完成了一次自我救赎。
很自然地，阿捷在第二天坚决地拒绝了Siemenze的Offer。
2005年的12月，北京寒风刺骨，转眼间阿捷已经Onboard5个月了。在这5个月里，项目上阿捷上手很快，毕竟TD－SCDMA的东西对阿捷来说也不是什么新玩意儿了，早在2003年的时候，阿捷就曾经作为PM（Project Manager）带着一帮兄弟做过基于TD－SCDMA的运营系统软件开发，这也是为什么袁朗他们在面试完阿捷之后，填写 Interview Feedback时在“相关技能”、“团队协作”等方面都给了阿捷满分10分的主要原因。对于这段经历，阿捷在面试时留了一手，并没有说自己是PM，而只是说自己作为Architect和Technical Leader如何如何与同事们一起协同开发。阿捷有个小心眼儿，毕竟Agile Corp。是赫赫有名的大外企，中国研发中心高手如云，而阿捷应聘的职位也仅仅是一个Senior Software Engineer（高级软件工程师），阿捷怕自己PM的经历会被人认为不踏实本分地做好技术工作。。 最好的txt下载网
第1章 末日帝国——Agile公司的困境（10）
在Agile Corp。中国研发中心里面，除了阿捷所在的TD项目开发组，还包括了负责传输业务的中间件开发组和负责底层协议的Protocol开发组，袁朗是TD的PM，中间件组的PM叫周小小。周小小长着一张苦瓜脸，一副苦大仇深的样子，基本上让人看了一眼就不想看第二眼，阿捷只在Onboard的时候被袁朗领着和他打过一次照面。Protocol的PM就是那个在阿捷面试时走错屋的粗心老外Rob，典型的美国佬，高高大大白白净净，自己座位前的个人小白板上不是记着“”和“Subway”的送餐电话，就是写着“I'm on holiday from XX to YY。 Limited access to my email box。 please call my mobile phone to reach。”。阿捷每当看着这老外背着旅行包心里就想着怎么差距就这么大呢，咱们社会主义假期还不如资本主义多。这三个PM都Report给Agile Corp。中国研发中心的电信系统解决方案事业部老大——Charles李。说起这个Charles李，同组的大民告诉阿捷，Charles在进入Agile Corp。中国研发中心之前曾经在Simens、Motorola等大公司供职多年，大家对他的评价早就达成共识，就是三个字：“稳，准，狠”。Agile Corp。中国研发中心的高层将Charles挖至旗下组建了现在的电信系统部，这不，短短不到两年的时间里，就带起来三只能打硬仗的Team，直接支持 Agile China的Sales Team对中国市场进行深度挖掘。阿捷现在所在的TD－SCDMA Team就是Charles所期望的“尖刀连”，希望能够帮助Agile公司在中国的电信市场上生生地切出一块蛋糕。
提到TD…SCDMA，阿捷真是又爱又恨。爱的是阿捷从研究生那会儿就跟着导师搞TD的研究，研究生毕业之后直接进入一家颇有名气的国内电信软件公司，负责TD－SCDMA的软件开发，不同的是阿捷在学校做的是硬件方面研究，而到了公司则负责开发TD…SCDMA的软件部分——针对移动运营商的网管平台，并且最终成为这个Team的Manager；恨的是TD－SCDMA谈了这么多年到现在也没正式发一个牌照，阿捷原来的公司当初砸入重金组建的TD团队，到头来还是因为TD迟迟不能上马而被裁掉。
阿捷对当初应聘Agile时袁朗的一句话记忆犹新：“中国的TD更多的不是技术层面的问题，而是国家策略和政策的问题”。的确如此，Agile中国凭借和工业和信息化部多年的良好合作，正努力想挤进TD厂商的第一方阵。作为Support Local Marketing的技术中心，袁朗这个TD－SCDMA Team被美国总部和大中国区GM寄予厚望。从Headcount到所需Lab设备的budget，袁朗的team差不多是整个Agile R&D Centre要风得风要水得水的香饽饽。尽管阿捷刚刚来了5个月，并且是这个香饽饽中的一员，但是阿捷却感觉其中有些地方不对，比如说项目管理和开发进度的控制。据说Agile中国很早就通过了CMM/CMMI 5的评估，不过，这都是单独的电信系统解决方案事业部成立之前的事情。所以当Charles在两年前组建电信系统解决方案事业部的时候，除了几个内部Transfer过来的同事以外，其他的Employee并没有太多的CMM/CMMI的经验。而且在Charles 李看来，CMM并不适合他的Team，其理由他也在他的Staff Meeting中多次和手下的PM说过：Agile中国的电信系统解决方案事业部刚刚成立，人员和项目都还不多，而CMM的评审过多地注重了项目的过程，对目前的team并不适用，这是其一；其二，电信系统解决方案事业部早期的大部分项目都是从美国那边Transfer到中国的，其中很多项目在美国总部那边就没有采用CMM/CMMI的方式进行管理，咱们也就没有必要画蛇添足地在中国搞什么CMM了；其三，Agile公司名声在外，电信系统解决方案事业部也不需要用CMM的名头来为自己招揽生意。
第1章 末日帝国——Agile公司的困境（11）
谈到这第三条，阿捷可是深有体会。当初在那个国内企业的时候，就因为中国很多项目招标，非要在技术标里加入什么软件开发企业的资质证明，如必须通过CMM3等。阿捷刚刚升任PM的时候就因为要和印度的某个软件外包公司去争一个国内OSS项目的标打得头破血流，结果还是因为CMM的原因被印度人打败。不过想想也是，国际上CMM认证最多的公司就在印度，印度人对CMM/CMMI的热爱远远超过了CMM/CMMI的发源地美国。在阿捷们这些中国的软件开发者看来，CMM/CMMI简直就是为印度人量身定做的，印度公司在CMM上的投入和产出的确要比中国大很多。但是问题在于中国真的要成为像印度一样的软件大国吗？而软件大国就一定会是软件强国吗？阿捷并不否认CMM/CMMI的出现对于软件工程学上的意义，但这不意味着CMM就是万能的。虽然当初研究生毕业那会儿导师很希望阿捷能够接着念他的博士生，但阿捷并不认为被人叫做“徐博”会给他带来学术上多大的提升，而相反真正走到企业中去打拼、去检验自己所学的知识，阿捷认为才是务实的做法。
其实在阿捷看来，不仅仅是袁朗这个Team，周小小和老外Rob的Team也或多或少地存在问题。周小小是Charles早期建Team时从其他部门Transfer过来的那批老员工之一，凭借在Agile待得久、资历老，总算在阿捷进入Agile半年之前提升到PM，阿捷听周小小Team的同事们私下里说周小小最怕别人说他“没能力”、“凭资历”之类的话。在平时的项目管理中，周小小经常因为不敢做决定而让大家进行漫无目的的讨论。而且，在其所负责的项目中，经常提出一些非常不切实际的项目时间估算，这个时间估算通常不是简单的Over Estimate，而是非常非常离谱的。据说最离谱的一次是原本只需要4人月的工作，他愣是提出了9人月，自己还振振有词。所以周小小Team的同事们都并不十分认可周小小的管理方式，而周小小原来所熟悉的CMM/CMMI那一套在现在的Team中又不适用，弄得他现在很没头脑。
说到那个老外Rob，就更神奇了，据内部知情人士讲，Rob年轻的时候就是一个典型的美国大男孩，玩滑板听摇滚开着轰轰响的福特野马在中学门口泡Mm，总而言之除了念书什么都喜欢，高中毕业就在美国加州一家Outlets店里做店员，折腾了两、三年之后刚好赶上IT热，在家苦读了一个夏天的计算机书籍之后就成为Agile公司Palo Alto Site的程序员了。之后经历磨难，从辉煌走向泡沫，从泡沫走向辉煌，终于在自己差不多40岁的时候成为Manager，而升任Manager的条件之一，是他必须先到中国用三、四年的时间带起一个team，把他在美国搞得那些Protocol的项目transfer到中国来。这刚好也满足了他儿时想到中国这个神秘东方国度看看的愿望，反正他只要按时给前妻交孩子的抚养费就OK了。说到技术，这老外还真有两把刷子，别看他没怎么正经上过学，凭借在Agile十余年的积累，不仅在Protocol上的造诣不浅，而且已经成为Agile为数不多的六西格玛的Black Belt。
阿捷发现Agile公司虽然推行了六西格玛，但收效甚微，原有的痼疾难以清除。首先，整个部门一直在Break Even的困境中挣扎，曾经有两个季度终于Break Even后，整个部门还专门拿钱出来庆祝了一番。真的令人费解，一个上千人的部门，不挣钱好像是很正常的事情，反而一旦挣了钱，不管多少，肯定是完成了不可完成的任务；其次，部门一直在呼吁不要对客户“Over mitment”，而且还专门指定专人负责，但“Over mitment”还是层出不穷，无法解决；第三，无论是涉及多个产品的大的Major Release，还是针对某个客户的小的Enhancement，虽然中间设定有多个Check Point，但Check Point常常不能按期通过，从而导致最终发布期限一推再推，从来没有一个项目不Delay的；第四，跨功能部门之间的合作问题很大，相互间的需求一直变来变去，各方的观点层出不穷，没有一个有效的机制来管理和控制这种变化，经常导致几个产品在最后的集成阶段因为接口不一致而出现问题，甚至有些产品需要推翻重来；第五，阿捷所在的部门是Agile公司内最复杂的一个部门，因为历史悠久，研发地点分布在全球7个国家10个Site，不仅仅有文化、时差的问题，更有研发流程不统一、需求管理混
