决战-第2章
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刘阿斗和李世民（1）
当财富二代只将自己视为财产继承人的时候，也就拉开了其所在企业走向衰落的序幕。 历史上的刘阿斗和李世民是两个截然不同的财富第二代，当然他们继承的不仅是财富，还包括权利。同是继承王位，同处动荡的局势中，刘阿斗懦弱无能，终落得国破人亡；李世民英明决断，成就了历史上辉煌一时的唐朝盛世。今天的民营企业同样面临着接班人问题。在财富和机会面前，财富第二代选择做“刘阿斗”还是“李世民”呢？ 2003年初，海鑫集团董事长李海仓遇害，年仅22岁的儿子李兆会临危继任，掌管40亿元的资产。昨天还是棒球小子，今天就穿起西装，稚气的脸庞上是一付故作深沉的眼神。而沉重的滋味只有他自己能体会。 从很多成功的家族企业的发展轨迹看，尽管创业者的文化程度都不太高，但其继承者的学识和能力却不可小视。财富第二代被寄托了家族的希望，因此受到精英式的教育，这让我们不禁联想到欧洲皇室和中国历代帝王的家族教育，有时教育后代的重任还落在创业者的太太的身上。李嘉诚家族就是很好的例子。李嘉诚本人的文化程度并不高，但其太太却是日本明治大学的高材生，这对下一代的教育无疑是有好处的。中国第一代民营企业是在中国加入WTO之前成长起来的，而财富第二代面临的环境与第一代是完全不同的。目前中国民营企业多处于产业集中度很低的行业，很容易着眼于短期竞争，这对于中国市场的成熟和企业的长期发展都是不利的，所以，财富第二代适应现有的竞争规则才能更好地发挥现有企业的优势。现在，中国不少富豪把孩子送到国外读书，比如李兆会听到父亲噩耗的时候正在澳洲读书。财富第二代受到世界一流的教育，他们比父辈们更懂得国际资本市场的规则，更懂得现代商业环境的运作规则，从而为接班做好了准备。而这也是中国社会今后与世界接轨的重要标志，是可喜的变化。 或许有很多人非常羡慕财富第二代在中国尚未征收遗产税之前，有机会继承上亿元的家业，事实并非如此。 人尚且有生老病死，家族企业的交接班也是优胜劣汰的过程。对于中国的家族企业，财富第二代面临着许多特殊的问题。事实上，目前大多数家族企业的接班人计划是不科学的，或者根本没有意识到选拔和培养接班人的问题。其结果就是，当危机发生时，第二代仓促上阵，企业经受剧烈震荡，甚至开始走下坡路。 中国〃先传内，后传外〃的思想根深蒂固。某公司董事长曾公开表示：“家族企业能传给儿子的一定要传给儿子。”在家族企业〃传内〃的方式上，也有两种路径，〃能者继承〃和〃子女分割继承〃。〃能者继承〃的最大问题是接班人是不是〃真正的能者〃，〃子女分割继承〃的最大问题是把一个本来很大的企业分成了几个小企业，财富分散、变小是太容易的事情，而财富集聚、变大却是太难的事情。 国内也有企业家已经着眼于企业长期发展，将经营权交给职业经理人，但这有时也并非是有所准备的，是不得已而为之的做法。2001年7月，青岛啤酒集团掌门人彭作义游泳时突发心脏病不幸去世。一个月后，董事会任命北方事业部总经理金志国接替了他。从管理学的角度来讲，没有计划性地培养继任者，发生突发事件后在企业内部临时选拔的机制是企业处理接班人问题的下策。金志国的例子只是个案，我们只能说青岛啤酒的运气不错。通常而言，如果企业没有系统的继任计划，其实很难在短时间内在企业内部找到一个合适的人选。 所以，家族企业应该建立起合理的选拔和培养接班人的制度。如果凭个人选择，一定有选择错误的时候；但如果是制度选择，选出来的不一定是最优秀的人，但一定不会是最差的人，制度选择比由某个人选择更可靠。有计划地在内部培养接班人也是面对突发事件时的上策之举。在这方面，新飞集团可谓典范。2001年9月，新飞电器有限公司的董事长刘炳银因病逝世。而从2000年开始，考虑到刘炳银的健康状况，新飞董事会就决定刘炳银只保留董事长一职，原来长期兼任的总经理一职由李根接棒。应该说，新飞本身对刘炳银的逝世是有准备的，这样使得新飞新旧掌门人的过渡很平稳，实现了正常的交接班，企业战略不会发生改变，企业的发展不会受到太大的影响。 在许多大的跨国公司，人才供应与输送体系健全，有完善的企业领导人的培训和发展计划。另外，其实外企的高级职业经理人的流动非常通畅，空降现象非常普遍。在美国，高层管理人员的跳槽已经成为一种很正常的情况。GE公司前任CEO韦尔奇从三个候选人中选中杰夫·伊梅尔特担任GE公司候任董事长兼CEO后，不到两周的时间里，另两位候选人就分别被3M公司和美国家得宝公司（HomeDepot）两家大公司挖走。 财富第二代对企业经营权的继承远非拘泥于继承遗产。当财富二代只将自己视为财产继承人的时候，也就拉开了其所在企业走向衰落的序幕。中国的古语有“富不过三代”之说，又有“创业难、守业更难”的说法。国外家族企业的管理机制，我们不妨借鉴。如福特汽车公司，基本上实行的是〃家族人员控制，外部人员管理〃的模式，那些来自外部的高层管理人员，尽管有股份，但却无法控制公司。通过这种制度创新，福特公司既实现了家族对公司的控制，又实行了一种开放式的人才选拔制度，得以使社会上最优秀的人进入公司，保证了公司的基业长青。又如福特基金，以家族的名义，由职业经理人和监督机构进行经营，但基金的继承者本人不可以随意操纵这些私有财产，决策者和公司的经营者都有明确的目的。随着中国市场体系的发展，家族企业也会对财富有更加成熟的运作方式。
刘阿斗和李世民（2）
2003年7月1日 北京 小托马斯·沃森（IBM公司总裁） 所有家族企业最终都要经历兄弟姐妹反目或其他类型的冲突。他们最大的期望是尽可能地减少矛盾，保护家人与企业自身的利益。 ##企业家健康和企业健康 现阶段在中国，在企业家的精神状态与企业的健康状态之间存在着某种关系。 在和中国企业家的交往过程中，在为中国企业提供咨询服务的过程中，我发现，现阶段在中国，在企业家的精神状态与企业的健康状态之间存在着某种关系——我把它总结为“中国企业家——中国企业健康规律”，包括三个层面：中国企业家的快乐指数和中国企业的健康指数，中国企业家的精神健康和中国企业的文化健康，中国企业家的精神健康和中国企业的制度健康，如图所示。 图 中国企业家——中国企业健康规律 企业家快乐指数和健康指数 员工私下都会交流一个经验：如果你想办成一件难办的事或可办可不办的事，你最好当你的上级经理心情舒畅时去和他谈；如果你的上司是个女性，你最好的开场白是诸如“今天您的衣服真漂亮”之类的话；如果你的老板上班路上堵车堵了一个小时才到办公室，最好不要马上请示他，等等。 这些“办公室里的经验”是中国企业家快乐指数和中国企业的健康指数规律的一个表现。当一个企业家不开心的时侯，企业的办公室里就弥漫着不健康的空气。 中国企业家的快乐指数是由三个方面的因素构成的： 首先是企业内部快乐因素。每天早上8点出家门，晚上早则7点进家门，晚则10点进家门，主要交往的人群是在公司内部，处理问题主要是公司内部管理。上是股东、投资者的压力，下是管理和业务人员的得力，左是市场竞争的燃眉之急，右是人员流动的有序引导。作为一个中国企业家，企业内部的因素是主要的。企业内部快乐因素一般都是具体的，由局部的一件件小事构成的。 其次是行业内部快乐因素：今年国外领先者新的趋势，消费者和用户新的需求，竞争对手新的技术产品，政府行业法规新的约束和推动，行业协会新的行规举措。行业内部快乐因素一般都是长期的，由全局性的一个个战略性信息构成。 最后是社会环境快乐因素：政府和税收政策的变动，工商管理机构的年检的方便性，劳动管理部门的配合程度，公司所在市/区/县的新规定的导向性，公检法部门的执法公正性，媒体舆论的客观公正性，车辆管理的便捷性，高校招生的平等性，等等。作为社会的一分子，中国企业家的快乐因时随地而变化。 社会环境快乐因素一般是可大可小的，是由方方面面的关系构成的，这些关系可以是局部的，也可以是全局的。 中国企业家的企业内部快乐因素、行业内部快乐因素和社会环境快乐因素这三大因素，构成了中国企业家的快乐指数。而这三大因素从三个方面影响到中国企业的健康指数。 中国企业的健康指数的第一个指标是“企业内部健康指标”，这是一个企业主要的健康指标。它包括在这个企业里工作的员工的快乐（“员工快乐”），管理这个企业的中层和高层管理人员的快乐（“管理者快乐”），拥有这个企业的股东和代表股东管理企业战略的董事的快乐（“董事快乐”），以及由“员工——管理者——董事”三者相互作用形成的组织的快乐（“组织快乐”）。每一个快乐都会给其他三个快乐加分，每一个不快乐都会给其他三个快乐减分。一个快乐如果是建立在其他三个不快乐的基础上，那么，这个快乐就会影响“中国企业内部健康指标”，从而损害中国企业的“健康指数”。 中国企业的健康指数的第二个指标是“企业外部健康指标”，它受企业内部健康指标的影响比较大。它包括了对这个企业发展起决定性作用的消费者和用户的快乐（“客户快乐”），配合企业发展的供应商的满意和快乐（“服务供应商快乐”），以及为企业发展提供保障的律师事务所、会计师事务所、咨询公司等长期战略合作伙伴的快乐（“战略合作伙伴快乐”）。企业外部健康所包含的三个“快乐”，常常易被企业忽视：这些公司是“求”我们公司做生意的，它们的存在是由于我们给它们做业务，让他们难受儿点又有什么关系？ 第三个指标是“社会环境健康指标”。这个指标可以用另一句话来代替：政府创造的经济发展环境的好坏。而正是这第三个指标，是目前企业家无能为力去影响的。 企业家心理健康与企业文化健康 如果说“中国企业家——中国企业健康规律”的第一个层面“中国企业家的快乐指数和中国企业的健康指数”，反映的是一个中国企业家与企业的短期的内在相关性，那么，第二个层面“中国企业家的心理健康和中国企业的文化健康”，反映的是一个中国企业家与企业的长期的内在相关性。 这一层面和五个因素相关。 首先取决于心理年龄。和�
