惊天大逆转的背后-第23章
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物美价廉赢得了广大消费者的认同，成为碧桂园品牌的核心竞争力，更是碧桂园“用心建设，关怀住户，回报社会”这种超越利润的企业诚信的最高象征。
规模速度彰显竞争优势
任何一个到过碧桂园楼盘的人，都会被其庞大的规模、恢弘的气势以及优美的环境所震撼，并深深感受到它那种影响力。碧桂园强大的综合开发实力、资源整合及调配能力，是其长期以来坚持规模开发模式创造的奇迹。这种“一条龙式”的房地产开发模式，从前期策划、规划设计、园林绿化、户型配置到售前售后服务，每一环节都配备快速反应的精英团队，以专业精神和严格的质量监控，执著追求卓越的品质，成功地获得了“高品质”与“高速度”的双赢。
五星级服务是品牌的保证
人性化的星级服务也是碧桂园品牌最为独特的一面，是碧桂园品牌最大的魅力所在。对于消费者来讲，一个五星级的家，不仅应包括五星级的硬件设施，还应包括五星级的服务。而五星级的服务就是不管在何时何地，不管客人是哪种类型，只要是合理的需求，就应尽可能的满足。
在碧桂园，五星级服务不是一句简单的口号，而是碧桂园的决心、信心、耐心与诚心，是让物业持续保值、增值的能量，是一种让业主幸福一生的感觉！
随着时代发展与业主需求的提升，碧桂园的服务不停地创新改进，不断增值，不断丰富，最终沉淀为碧桂园品牌的基本元素，成为碧桂园人的一种自觉、一种习惯。
上市成就“千亿航母”
2007年4月20日碧桂园在中国香港的联交所挂牌上市，创下内地企业在香港上市的最高集资额，造就了中国首个地产“千亿航母”。当时碧桂园报收727港元，相比538港元发行价上涨35％。以160亿股总股本计，碧桂园资产总市值突破千亿港元，达到11632亿港元。
上市之后，碧桂园受到国际资本市场的追捧，先后被纳入摩根士丹利环球标准指数成分股、恒生综合指数以及恒生中国内地综合指数成分股。
上市，也让碧桂园从一个区域品牌变成全国品牌，稳健走上了企业发展的快车道，快速进军全国市场。我们有理由相信，在品牌走向全国的同时，碧桂园将会把自身独特的新社区模式和生活方式带到中国。
“快速开发、快速销售”的双快模式是碧桂园的运营开发模式，也是核心竞争力所在。碧桂园一旦拿到土地使用权证，全部项目立即投入开发建设，并在3年内基本完成；在取得预售许可证后，会以薄利多销的方式迅速将楼盘投放市场。
碧桂园的快速发展战略，不仅是企业社会责任的体现，同时也是对企业竞争力和房地产市场的深刻洞悉。碧桂园将继续配合国家发展策略，切合宏观经济环境，策略性地挑选房地产项目位置及配合快速开发和卓越的项目执行力，加快资产周转率。
思考1：过度扩张，企业走向坟墓的捷径
中国目前经注册的企业数量大概在3 000万家左右，其中，中小企业在500万家左右，一个基本的事实是，这些企业中的大多数都活不过5年。套用托尔斯泰的名言来说就是成功的企业都是相似的，失败的企业却各有各的不幸。不过，过度扩张却一定是不幸中的多数。
对于大多数企业的创业者来说，对于自身的信心和对成功的企图心是促使创业者行动的关键因素。不幸的是，在多数情况下，这些促使创业者在企业完成原始积累时成功的优良品质，往往又成为导致企业倒闭的推手。
创业阶段之所以能够顺利成功，企业之所以能够完成原始积累，往往是基于企业或创业者在某方面的资源或专业特长，一旦完成原始积累，基于企业自身发展需求或是创业者追求更大成功的企图，企业顺理成章地进入快速扩张阶段。而快速扩张的度是很难把握的，过度扩张往往在这个阶段出现。
在第二次世界大战中，假如日本没有偷袭珍珠港从而挑起太平洋战争，假如德国不在后方没有完全平定的时候对苏宣战，以一对多，多线作战，导致战略物资不足的状况更加严重，那么我们今天的历史也许必须要重新来过了。
有一份研究日本为何战败的论文，认为日本具有其没有发挥出的科学能力，而这一能力足以改变战况，作者说：“日本没有利用一流科学家的真正原因，正是日本领导人所持有的自以为是和过于自信的态度，这一点毋庸置疑。”
然而，从企业管理的角度来看，即便这个观点是正确的，那么促使日本不能完全使用其真正的科学能力的原因，除了这个阶段决策者的盲目自信外，快速扩张使得资源无法有效发挥作用恐怕才是更为重要的原因。
企业一旦进入快速扩张的“绞肉机”，就不再是想不想扩张的问题，而是不得不扩张的问题，越是扩张越是需要更多的资源，而解决资源的唯一办法只能是靠继续扩张，长期的扩张对资源的消耗，已经形成了恶性循环并且无法停止，由此，企业扩张的链条最终在达到极限或是遭遇任何风吹草动的时候就会断裂。
扩张，不过是企业发展的外在形式，其核心仍然是对企业规模的贪婪和企业管理能力的缺失，专注、稳扎稳打、适度扩张可能才是企业永葆活力的不二选择。
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思考2：警惕多元化魔咒，不要赔了夫人又折兵
定位理论创始人里斯·特劳特曾说，如果一个企业想要迅速灭亡，那么就搞多元化。
多年来无数企业从辉煌到毁灭，无不伴有多元化无度扩张的影子。远的不说，近的就有中国第一民族品牌，国内最优秀的企业海尔，自1991年开始推行相关多元化，在相关联的行业进行品牌扩张，短短几年即形成冰箱、空调、洗衣机、冰柜四大主导产品，取得了极大成功。遗憾的是，1995年海尔进入医药、保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。开始了非相关多元化扩张之旅，然后不久，多元化魔咒便开始应验，多面开花，势力范围扩张的同时，核心的品牌优势便会有所减弱，因而面临更多的竞争对手。
海尔之外广为人知的例子是，当年不可一世的中介机构立达行。20世纪90年代，立达行被称为房地产中介行业的黄埔军校，但凡是立达行跳槽出来的，都有很高的身价和好的去处，时至今日，立达行时期的人仍然活跃在中介行甚至是一些知名开发企业，不是老板就是高管。只可惜，曾经很牛的创始人邓智仁先生也因为涉足房地产开发进行多元化发展，为填补开发项目巨额资金需求的无底洞，而最终拖累他的中介帝国轰然倒塌。
值得注意的是，近年来因为房地产行业的升温，借道房地产搞扩张、多元化发展的情形已经演变到十分严重的程度。内地的富豪榜已经搞了多年，房地产富豪占领半数以上席位的状况并未改变，这也正是房地产之外的企业抑制不住进入冲动的重要原因。这样的情形随着2000年国内房地产业的升温而愈演愈烈，几乎到了有点钱的公司就在搞房地产开发的地步。
现在的问题是，涉足房地产的外来户们，因为国家的宏观调控政策而面临资金链断裂的困境，多元化扩张的魔咒是否即将在他们的身上奏效？
不幸的是，多个企业已经亲历并再次验证这个市场魔咒。在上一波市场调整中，浙江台州的标杆性民企——飞跃集团有限公司被曝资金链断裂，搞园区建设、新型工业化投资等，多元化扩张是其最终垮台的重要原因。同是浙江的嘉兴，浙江旭莱服饰发展有限公司一夜之间倒闭，靠借贷频繁投资不动产是葬送这个生产“旭莱”牌羊毛衫厂家的根本原因。
另外一个例子是浙江金乌，金乌集团以经销和生产袜子起家，之后涉及酒店餐饮、农业综合开发等。2007年，浙江金乌集团加入太湖一个投资规模达20亿元的旅游度假区项目，因为房地产而让其生产和销售袜子的优质资产摔了个粉碎。
仔细分析近几年出现资金链断裂的企业，就会发现，无一例外地都有过快速扩张、走多元化路线的时候，尤其是介入房地产开发。因为多元化，资金链断裂而倒闭的企业名单还可以列出更多，也还有企业不断地加入进来。
在如何面对多元化扩张的诱惑、做大做专本业方面，万科是一个经典的案例。王石说，房地产业有很多外来户，但万科从不把他们当作竞争对手。这话的潜台词是说，当你还在一心二用的时候，你根本就不可能是万科的对手。资金链断裂虽然和国家政策与宏观经济有密切关系，在现阶段也具有一定普遍性，但其根本还是企业家不能抵抗诱惑，不能采取恰当战略，专注聚焦本业的发展所致。
2008年金融危机和房地产调控所暴露出来的企业多元化扩张的弊端说明，多元化战略的运用，不但关系到企业的竞争力，更关系到企业的生死存亡。也许，伸手就能从别人碗里捞到食物的时代已经一去不复返了，中国的企业家们必须警醒，及早调整战略，以免扩张失败还要拖累主业，遭遇市场魔咒的惩罚。
思考3：百亿俱乐部成员是否都是强者
鲸鱼是海洋里最大的动物，鲸鱼中最大的类型当属蓝鲸，成年蓝鲸的体长一般可达26~27米，最长者是捕于南极海域的一头雌鲸，长3358米，体重170吨。
但是体形的大小并不是决定强弱的标准，在海洋中鲸鱼的体形最大，位处食物链顶端的却是比之小好多倍的鲨鱼，全世界每年都有大量的鲸鱼因搁浅而丧生，因为缺少浮力，它们的内脏不堪承受自己的体重而破裂。
在房地产界，房地产企业对规模的追求从未停止过，万科、中国海外发展、保利地产等13家企业2008年的销售额突破百亿大关。
在2008年中国各城市房地产交易量普遍下降40％左右、整体走势低迷、房地产企业经营业绩普遍下滑的背景下，跻身百亿俱乐部固然有其积极意义，不过要说跻身百亿俱乐部是巩固行业地位，进一步确立竞争优势，在我看来，则未必。
论销售规模，即便是2008年以销售额478亿元排名第一位的万科，其年营业额不过是房利美的15％左右，而后者2008年已经消失了。再看看花旗银行，2002年英国《银行家》杂志对世界前1 000家银行各项指标排名中，花旗集团以一级资本590亿元、总资产10970亿元、利润1528亿美元三项排名第一，“花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团”。显然，大多数人都知道，这样的描述对于眼下的花旗已经不再适用，尽管它曾经如此辉煌过。
要知道，花旗曾经在全球一百多个国家约有2亿客户，全球员工总数逼近40万，很难想象这样的巨无霸怎么会落到今天靠政府救济的地步。不过，沉没的是号称“永不沉没”的泰坦尼克号，尽管花旗并没有发表过类似的豪言壮语，不过它的庞大依然让它付出了代价，2008年一年，花旗全球裁员就达近10万人。花旗的高层们也许会感叹，也许我们从没有如此庞大过，可能情形要好得多。
就以百亿俱乐部自身的历程来看，对规模的追求所带来的惨痛教训也清晰可辨。2004年初，孙宏斌喊出顺驰年销售回款达到100个亿的口号，这相当于富力和万科的销售总和，当年孙宏斌如愿以偿，遗憾的是下一年目标200亿元的顺驰并没有出现在百亿俱乐部的名单里，并且一去不返。
规模当然是企业发展的重要指标，跻身百亿俱乐部至少表明企业在应对市场环境时的策略得当，并意味着企业拥有更充裕的现金流，使得企业在危机关头有了更多的选择空间。不过，要把企业规模和企业实力划等号，就不是那么简单了，不能划等号的企业，也许就会像体型巨大的鲸鱼一样，一旦搁浅就会死于自己的重量，这一点，或许中国房地产企业家们应该及早有清醒的认识。
思考4：遭遇危机，大企业与小企业哪个更脆弱
我常举的例子是，一条大鱼之所以成为大鱼，首先是因为在它还是小鱼时没有成为大鱼的食物，并且逃过了无数的劫难，如今，它甚至不再以小鱼为食。
类似的例子还有很多，比如“一将功成万骨枯”，你总不会认为一个将军会比一个小兵更容易在战场上丧命吧？比如，一艘航母和一艘战列舰哪个更有生命力，更能抗拒海上风暴，这似乎应该是个不需要作答的问题。
然而，之所以要来写这个内容，絮叨几句，是因为我发现，在实际生活中，有太多人的观点恰恰与此
