零缺陷智慧-第7章
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因此，质量管理究竟是在不断纠错还是帮助企业寻医问药，需要引起大家的注意。
杨钢：接下来，我想问大家一个问题：该如何为企业的“产品”下定义？
学员：我所在企业的产品是手机。
杨钢：手机是一种具体的、可销售的产品。但如果让你从管理层面出发回答这个问题呢？
学员甲：降低成本、提高效益。
学员乙：构建好的企业制度。
杨钢：如果答案再抽象一点呢？
学员丙：企业的效益。
杨钢：仅仅是效益吗？
学员甲：提供让客户满意的服务。
学员丁：保证组织的健康运作。
杨钢：能否进一步延伸答案？组织能够健康运作的目的是什么？
学员丙：提高企业的质量和效益水平。
杨钢：我们常用“铁打的营盘流水的兵”来形容军营。如果把企业比作军营，显然我们都知道，企业的产品在变，设备在变，厂房逐渐折旧，人员在流动，那么，这些都是“流水的兵”。那么，企业里“铁打的营盘”是什么？
学员乙：整个组织。
杨钢：什么样的组织？这才是问题的关键。
组织，我们也称为“可信赖产品”，它也是百年老店的精髓——产品可变，人员可变，设计可变，只有组织不能变。如何做到这一点，我称之为“质量人的使命”。
第25节，
“质量人”是一群什么样的人？不仅能专注在质量管理上，还能进行
危机预警，能把握住时代的脉搏和当下的社会需求，这样的人才能被称为“质量人”。
想做到这一点，我们必须能和客户进行良性互动，面对时代的发展、网络的影响、客户意识的转变、市场变化的加速，能做到从容应对。图6…1就清楚地表明了市场变化带给企业的改变。
20世纪80年代，国内很多企业都是“皇帝的女儿不愁嫁”。还记得2000年我去上柴做培训，听他们说20世纪60年代根本不愁产品的销路；到了70年代，中国企业更多关注的是产量，想方设法地激励员工生产出更多的东西；到了80年代，很多西方企业在成本、质量方面进行了一些变革，但绝大多数国内企业依旧对客户的要求漠不关心。
80年代的时候，即使在首都北京，大部分企业也是没有“客户概念”的。那时候，我们在王府井百货大楼的餐厅用餐时，还要看服务员的脸色。但是到了90年代，从西方传入的成本、质量、时间竞争来势汹汹，很多国内企业才睁开了懵懂的双眼。到了21世纪，几乎所有的企业都在关注如何系统而全面地与客户进行沟通，给客户一个满意的解决方案。
努力不代表有成效，很多国内企业现在的管理水平仅与欧美国家20世纪90年代的水平相当。所以我们现在应该有强烈的危机感，就像哈姆雷特所说的：要么成为领先者，要么直接死亡。听上去非常残酷，却是现实。
ZD法则质量管理之所以走进了一个死胡同，主要在于现在很多质量管理者忽视了企业的收入、组织结构，只能天天“救火”，天天为解决问题而烦恼。
质量部门要不要对质量负责？
质量部门是做什么的？需不需要对质量负全责？我想这两个问题困扰着很多刚踏上质量之路的管理者。很多质量处长、质量经理对自己应该做什么、不需要做什么，可能都还心存疑惑。很多人认为：“质量部门就应该对企业的质量负全责。”
“有所为”与“有所不为”的边界在哪里？这是令很多人头疼的问题。现实情况让我们更加烦恼——很多企业的质量管理者一直扮演着警察的角色，每天盯着企业里的小偷，防着大家违章。可如果抓完小偷，罚完违章后，最后却要跟小偷一起被关进监狱，大家会怎么想？找到麻烦的人，和制造麻烦的人一起接受惩罚，大家想想会导致什么结果？说到这儿，我想起了一个故事。
克劳士比先生当年到了ITT（国际电报电话公司）后，觉得该公司既然是一家长期盘踞世界500强榜单第十一位的知名企业，其质量管理一定是一流的。但令人吃惊的是，他很快发现ITT的质量观念和其他普通公司一样，非常老旧和陈腐。克劳士比认为一定要敲打敲打大家，那他是怎么做的呢？在一次全体会议上，ITT所有的高层领导都在列，CEO让大家畅所欲言。话音刚落，市场总监就发言了，陈述完“政绩”后，他话锋一转，说来自客户的抱怨说明产品质量还应该有上升空间。话音刚落，大家的目光就齐刷刷地扫向了克劳士比。
第26节，
克劳士比微微一笑，不慌不忙地说：“你们别看我啊！你们知道质量人是做什么的吗？我们既不设计产品，也不生产产品，我们只是帮助各位解决问题的。所以，我建议大家不要指望我们解决所有的问题。我可以清楚地告诉诸位，质量问题的说法本身就是存疑的，我们应该换换思维，根据问题的源头为它命名，而不要把所有问题都笼统地归结到质量上。换句话说，那些令在座各位头疼的质量问题可能是采购问题、供应商问题、制造问题，或者是安装问题、服务问题等。因此，我认为本公司的真正杀手，是在座的各位，我说完了。”他落座后所有人都低下高傲的头不说话了。
从此以后，ITT公司召开质量会议时，再没人咬住“质量问题”不松口了。与会者会很自然地讨论采购部门有什么问题，制造部门有什么改进的地方，生产部门怎么获得提升等等。
我想问大家一个问题：一名质量经理应该如何分配自己的工作时间？具体来说，一年中与老板相处的时间是多少？与同事和下属在一起的时间呢？
杨钢：优秀的质量经理如何安排自己的时间？大家可以结合自身情况谈一谈。
学员：我们见大老板的机会很少，每年只有一次会议能见到他。
杨钢：大约占一年工作时间的多少呢？
学员：差不多5％。
杨钢：跟其他部门经理在一起的时间呢？
学员：差不多占47。5％。
杨钢：剩下的时间都跟你的员工在一起？
学员：对。
一个优秀的部门经理大都遵循“253”法则：20％的时间用来和高层讨论工作，50％甚至60％的时间与兄弟部门的经理们在一起进行沟通和研讨，剩下30％或20％的时间花在指导下属的工作上。
ZD法则部门经理都该学会怎么分配工作时间，而这也体现出一个人的工作能力，反映出他的工作方式。
