零缺陷智慧-第4章
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“我一直认为，质量是政策和文化的结果，不是技术活动。只有当高层管理者们把它纳入工作议程中并亲力亲为的时候，质量才会产生。”
这是克劳士比先生20世纪90年代参与编写美国20余家商学院广泛使用的《管理学：质量与竞争力》教材时所说的话。
这些年来，这段话也一直是我在国内工作的主题。我非常佩服彼得德鲁克大师（PeterF。Drucker）先知先觉的洞察力，他在1997年的著作《德鲁克论亚洲》中曾预测：“过去10年内，日本管理哲学之类的书盘踞西方书市；未来10年，相信与中国管理哲学有关的书将会成为畅销书。”我认为，这是历史赋予中国人的使命，更是一个正在崛起的伟大国家对背后支撑的理论的呼唤。于是，我一直努力地在服务企业的实践中不断进行观察、探求，尝试总结出“把普遍真理与中国实践相结合”的有效方式。〗米〗花〗书〗库〗 ；http：//www。7mihua。com
欧盟经济一直在崩溃的边缘挣扎，美国深受债务泥潭的拖累，日本则已经在苦海里挣扎了10年，似乎只有中国“风景这边独好”，我的担忧正在这里。因为我们的企业没有经历过19世纪科学管理的锤炼，更没有经历过20世纪质量革命的洗礼，仅仅凭借人口和资源红利所创造出的巨大的“中国机会”以及聪明与勤劳的国人快速积累起来的财富而发展起来。换言之，大多数中国企业都是外强中干，看似风光无限，实则气滞血瘀。就像“三鹿事件”对于乳制品行业的影响一样，一个企业的倒下，带来的是整个行业的冬天。
我一直在思考这样一个问题：“中国制造”是否必须踏着“德国制造”和“日本制造”走过的质量大道才能获得突破与升华？如果是，走惯了“数量大路”的国内企业如何能顺利转型，走上质量的康庄大道？如果不是，我们能否走出一条与众不同的、数量与质量兼顾的“中国制造”之路呢？
哲人有云：“忘记过去就会被判罚重演历史。”质量是政策和文化的结果，仅靠教给员工一堆新的工具，或强迫他们追求时尚的词语是无济于事的，管理层“感觉不错”，但员工深陷困惑。事情再清楚不过了：他们被一些容易使人上当的东西迷惑了。
1。缺陷率影响了成功
我认为，很多公司难以成功的原因在于，浪费且不能充分利用其资源——改正因为服务出现缺陷而造成的不良后果，以及对被接受的产品进行返工，这些均被认为是从事经营活动的正常成本。例如，在汽车业，购车后的最大花费就是保修。
这种状况得不到解决，势必会影响公司的成功。
2。阻碍成功的“笼子”
尽管我倡导零缺陷已经很多年，并依托克劳士比质量学院，培训了数以万计的高级主管、经理和员工，使他们学会了如何第一次就把事情做对。但是，很多质量专业人员依旧深陷一个无形的“笼子”中难以自拔。笼子由“四面墙”“天花板”和“地板”构成：
“北墙”上写着“定义”，如全面质量管理、ISO、波多里奇准则、Mil…Q…9895等；
第14节，
“南墙”上写着“系统”；
“东墙”上写着“工作标准”，强调事情不会永远是对的，所以我们得接受可变的标准，如AQL或六西格玛；
“西墙”上写着“衡量”，认为衡量质量的方法是指数或基准点；
“天花板”上写着“用户”，认为企业从来不知道用户需要什么；
“地板”上写着“资料”，但只有散乱放着的计划、系统、文章和书籍。
3。基础在于需求
质量是哲学而不仅仅是方法。如果要理解质量，我们必须运用那些“基本”且不变的概念。
不论是公司还是个人，想要有价值，就必须了解自己的目的及如何实现这些目的。每个公司或个人都有一个相同的目的——为“需要”提供解决方法。“需要”就是我们为别人提供产品或服务的基础。
每个企业都有需求、要求和业务，所有这些都来自管理层的管理行为。这些行为决定了企业能否成为“有用的”和“可信赖的”。
4。教育培训能拆除“笼子”
质量管理的目的是营造一个能清楚界定所有要求、顺利完成每次业务，并使员工、供应商和顾客之间关系融洽和睦的公司文化。我们把阻碍实现这一目标的因素叫“笼子”。实际工作中，教育培训则是拆除这些“笼子”的好办法。
定义：“成为有用的”，这一要求必须得到正确的理解和执行，否则公司将不能良好运作。
系统：管理不能依赖任何运作系统，因为质量管理是一种理念，或者说是一种哲学。例如，我们只能把ISO资料中有价值的信息看成质量保证的教科书，而不是质量管理的教科书。每个人都需要接受质量理念、哲学方面的教育，以帮助有助于ISO和相同信息资源的使用。但如果没有上述教育，很多人就不会严肃对待程序系统。
工作标准：我们的目标是，每个要求和每次业务都能做对。“零缺陷”就是用工作体现“诚信”。
衡量：所有的管理层最在乎的都是盈利，这就是衡量的方法。实际上，许多公司，包括那些非营利性质的组织花费了三分之一的精力在重做事情上。
顾客：要帮助他们获得成功而不仅仅是令他们满意。为此，管理者需要培训员工，帮助他们正确地理解生活。教育过程的目标是让大家在质量管理的理念或哲学上达成一致。
5。成功的要领
成功的公司，是一个向顾客、员工、供应商和社区需求提供解决性方法的公司；
为使这些方法有效，管理层必须清楚这些方法的要点；
为满足三方要求，管理层必须界定员工、供应商和顾客各自应完成的事情；
质量管理是一种理念和哲学层面的训练和纪律，它能打造出一种舒畅的企业文化。
这篇文章的视角是高远的，逻辑是清晰的，思维是透彻的，情感是真切的，并且它的主旨一语中的，道出了零缺陷的目标：创建“可信赖的组织”，也是我们中国人俗称的打造“百年老店”。
质量管理是有目的地创建一种组织的文化——在那里，所有日常的业务工作都能正确地完成，而且所有的关系都能获得成功，这种活动的结果，就是使组织成为“有用的”和“可信赖的”，这是提升企业竞争力与利润的途径。
第15节，自我拷问：我们在企业中扮演着什么角色？
第4章直面管理挑战：中国企业，你究竟是谁？
自我拷问：我们在企业中扮演着什么角色？
众所周知，从20世纪80年代开始，中国企业开始进行市场化运作，迄今已逾30年了，也是从那个时候开始，西方的诸多管理方式涌进国门，但几十年过去了，很多企业悲哀地发现，自己的管理方式始终止步不前，甚至成为企业业绩增长的拖累，这到底是为什么呢？
在弄清楚上述问题之前，我们先要解决一个更为核心的问题：“作为一家企业，你究竟是谁？”
杨钢：这是一个很简单的问题。尤其当人们遇到挫折或是情绪低落的时候，往往会扪心自问：我是谁？我想问问现场的同学，你们认为判断企业是否成功的市场标准是什么？
学员（来自华北油田，下同）：油田产出的油质量如何？成本低不低？油价便不便宜？
杨钢：那具体到个人呢，你的同事怎么评价你，你才会认为自己比较成功？
学员：人格或者说品质够不够好，是否能给别人一个良好的印象，能不能让别人觉得我很诚信。
杨钢：股东在乎的是什么？
学员：能不能多分红利。
杨钢：我们期望员工怎么看我们？
学员：我们的管理成功与否，能令企业管理头头是道，员工才会放心。
杨钢：供应商和客户评判你们是否优秀的标准是什么？
学员：我想应该是诚信。
我们扮演的是什么角色？我是谁？应该是什么样子的？这些问题理应得到每个人的重视，尤其是企业高层。我们要进行自我拷问：一家企业为了什么而存在？为什么企业要进行质量管理？如果我们不清楚企业或组织存在的意义，谈企业质量管理又有什么价值呢？很多企业家终年辛苦劳作，很多管理者花费毕生心血研究质量问题，可是却忘了做这些事的终极目的，这是一件多么悲哀的事情啊！
ZD法则企业跟人一样，不思考自身的根本问题，就无法预知未来的路。
第16节，
“需要”的解决之道：“完整性”原则
所有组织存在的目的都是相同的，那就是提供一种期望或一种满足“需要”的解决方案。那么新的问题出现了：组织要满足谁的需要？答案似乎信手拈来：客户的需要，员工和股东的需要，政府的需要，供应商的需要等等。实际研究中，我们发现，企业往往会把供应商放在最后，有些管理者甚至需要提示才能想起供应商来。其实概而言之，客户、员工和供应商，这三方的需要共同构成了组织存在的基础，我们称之为企业的“三个代表”。任何一个组织都代表了这三方的利益，也只有平衡了这三方利益，组织才能发展壮大，也正是基于这种理念，克劳士比提出了组织的“完整性”原则。克劳士比先生主张的组织“完整性”原则被认为是21世纪的质量观。
具体是指：组织要帮助员工成功、帮助供应商成功、帮助客户成功。他曾说：“也许这些观念不像古希腊经典著作中那些概念一样具有独创性，但是它们将为现实世界中追求成功的人们提供一个舞台。这些原则既适用于个人也适用于组织，形成了一个完美的结合——就像一顿营养均衡的美食——它们彼此依存，缺一不可。”
其实任何一个组织都是一条“需要链”，组织必须在满足各方需要中取得一种平衡。为此，我们就得进一步追问自己：一个组织怎么做才能满足各方需要？这就又把我们带回到最初的问题上：我们是谁？谁是我们的客户？客户为什么会找我们？我们怎么做才能比竞争对手更有优势？
管理学大师彼得德鲁克认为，经常自问自答以上问题，有助于管理者们清楚组织存在的目的。
回答“我是谁”这一问题，可以帮助我们给自己定位；思考“客户是谁”则能给客户定位。管理学上的理论就是这样的，往往越简单的越有效，招式繁琐未必实用。那么，企业如何做才能满足客户、员工、供应商三方面的需要呢？
作为一个管理顾问师，第一要具备一种结构化的思维模式，能够捕捉企业背后的逻辑关系；第二要能在谈话的时候抓住语言背后的逻辑；最后，要能够抓住一个企业的内在基本结构。
组织无论大小，都会有一个基本的内在结构，如图4…1所示。
管理顾问师会像医生救治病人那样为企业进行诊治。他们一旦确定了企业的真实需要，就会帮助企业把需要一步步地转化为各种具体要求。我们之所以一直强调企业的三个“需要”，不仅因为它们是企业的根基，还因为它们是动态的，难以把握，也正因为如此，能否把握住这种“需要”就成了判断企业竞争力，甚至影响其生命力的关键因素。
“关键的问题是，你做了什么？你的公司如何定位？你必须清楚你靠什么在长期竞争中获胜，靠什么来保持你的竞争力。因此，你必须每年都对公司的定位进行更新，否则你将被淘汰。”曾凭借经典的“3C模型”在欧美企业界享有“战略先生”美誉的大前研一认为，一家拥有成功战略的公司（Corporation），能确保其在公司优势与客户需求（Customers）的匹配度上，比其竞争对手（petitors）做得更好。三个“C”之间整合得越紧密，公司就越有活力。
但问题是，如今这三者的性质已经发生了改变。比如，对客户进行定位变得更复杂了：某种药品的客户，既不是病人也不是医生，而可能会是药剂师。为此，我们必须找到决策链条中的关键决策者。然而，社会性网络的存在，会把一群人都变成关键决策者，这是社会发展出现的新变化。为了应对这种变化，满足客户、员工和供应商的需要就变得更加迫切了。
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