营销管理·哈佛观点-第4章

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些技术更高的球手会更多地去击球区域体验产品，几乎不需要销售人员的帮助就能做出购买决定，只要价格水平在自己承受范围内并对产品感觉不错。当然，在球手所试用的用具与他技术水平不相匹配时，销售人员会给一些建议。当销售人员同时将每套450美和700美元的用具给球手试用时，这也可能影响购买决定。一个售货员说：“更贵的球杆可能在某几次击球上让球手感觉到要容易一些，但大多数人并不能区分二者的区别。”　txt小说上传分享

卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（10）
销售人员能够清楚地向顾客说明，这要求他们对这项运动有深入的了解。一般来说，高尔夫用具的销售人员都受过良好教育、有礼貌、对高尔夫运动有热情并且不会强行推销。即便是这样，CGC的管理层有时还是感觉销售点人员并不能完全了解产品。主要原因是销售人员的流动性高、地位和薪酬低。
　　为了增强销售点对产品的了解，CGC为零售商提供设备资料手册、CD、电视录像带、袖珍型产品指南以及外部销售人员的产品培训。这些方法的作用各有大小。一些零售商拒绝产品培训，因为商店的经理不愿意支付销售人员工资，却让他们把时间花在和制造商的销售代表说话上。一个零售商这样说道：“我们就算没有培训，产品也一样卖。”另外一个零售商却有不同观点：“我们都想卖出产品，我很欢迎产品培训。我的员工接受到的培训越多，产品就会卖得越好，这样对我和制造商都好。”
　　某个欢迎培训的销售人员抱怨，CGC负责培训他们的实地销售代表仅仅是简单地检查了存货，并没有培训任何有关产品的知识。因此，销售人员经常感到对CGC技术不够了解，不能向顾客解释产品的价格为什么那么高。有时候，他们会把顾客引向零售商私有品牌的产品或是其他制造商的产品，因为他们更了解这些产品，觉得这些产品更值、更值得信赖（一直以来，品牌产品贡献15％~25％的利润，私有品牌产品占40％~50％）。
　　除了产品培训和教育的帮助，CGC还为零售商提供其他方式的支持，包括产品宣传、代言、演示日、保障项目、800个实地销售代表、付款条款和减价抛售。减价抛售通常是因为新产品上市而中断现有设备的使用或是CGC有太多的存货需要清理。例如当新产品上市时，如果一个零售商的存货有八个旧款的球杆，CGC就会免费给他们一个新的球杆，这样就能降低剩余存货的平均成本。推出新产品时，零售商可以随意给剩余存货定价。1999年，CGC进行了减价抛售，以更低的价格卖出4　000万美元的大大贝尔莎、超大贝尔莎和大大贝尔莎铁杆的过剩存货。
　　由于这些维持机制，零售调查一直将CGC排在宣传、产品质量、优秀顾客服务等方面的前三名。但CGC的利润率却排在最后。原因在于CGC的“无数量折扣”政策和30日内付款享受2％的折扣，60日内付全款，这对于此行业来说是很紧的付款期限——有些制造商提供120天的期限。一个CGC的内部人士说：“如果60天还没有付款，信贷部会催得厉害。”公司认为顾客经营资金周转要靠银行，而不是CGC。CGC管理层认为，他们的责任只是提供给顾客最好的产品，创造最大的需求和销售，而且要让顾客在30~60天内付清账款。
　　存货
　　CGC的品牌效应很大，因此，零售商不得不销售CGC的产品，这样它们商店作为高尔夫用具商店才合理。商店往往拿CGC的设备来建立自身的价格形象，因为购买者会通过CGC主要的产品来比较商店之间的价格水平。
　　零售商会购进多少存货并不难知道。大体上来说，它们一次性会购进2~3个月的货，最忙的中间两个季度可能会更多。很多俱乐部专卖店只买“软货”，如衬衫，帽子和球，只通过邮寄销售球杆。相反，俱乐部外商店会注重提供市场份额最大、品牌最大的制造商的产品。

卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（11）
零售商不可能购进所有种类的球杆，因为库存单位数量相当大（一个大的零售商的存货可能有多达10　000个库存单位）。球杆分为右手用球杆、左手用球杆、女式球杆，还因不同角度和不同杆身而不同。有限的物理空间和成本使得零售商不可能购进所有的类型，因此零售商试图将存货最大化，以满足尽量多的顾客。
　　零售难题
　　过去的20年中，高尔夫零售业务越来越难做。20世纪70年代，所有的高尔夫球杆都是通过俱乐部专卖店销售，整个美国，只有50家俱乐部外的零售店，它们大多数是家庭所有、夫妻经营。随着俱乐部外零售店数量的增加，形成了过多零售商“分一块馅饼”的局面。因为相比其他行业来说，高尔夫球业并不是很大。一个高级执行官说：“这个不像制药业，每个人都需要用药。”
　　20世纪70和80年代，高尔夫球业品牌效应并没有1999年那么的重要。因此零售商更有机会销售利润率更高的私有品牌产品。在零售商看来，利润率逐年稳步下跌，但CGC却认为原因在于零售商产品中品牌产品（低利润率）占的分量更大了。
　　CGC另一个的零售难题是未来因特网的地位。1999年，开始有网上零售商通过因特网销售CGC产品（不直接销售），但这个渠道只占取CGC小于1％的业务量。管理层不相信它会大幅度取代零售渠道，因为球手希望能触摸、感觉、挥击球棒，而且他们也不喜欢产品被延迟送到。
　　1999年秋季，CGC管理层认真考虑了进一步拉近和大顾客之间的关系，但一个执行官说：“我可以告诉你，这并不意味分层次定价。”当被问及制造商是否意识到它们比从前任何时候都需要零售商时，一位零售经理回复道：“如果它们不这样做就将倒闭，因为是我们在支持产品的销售。”
　　接下来该怎么做
　　向会议室的窗外望去，伊里·卡拉威看见一辆保时捷停在公司停车场，牌照上写着“THX　ELY”。这是CGC成功的小小的象征，体现了深入人心的公司文化，CGC在享受了多年正增长后，1998年业绩开始下滑。为了减轻问题以及重建公司，卡拉威已经做出了几项改变。唐·戴离职后，员工数量减少了、表现差的单位已经关闭、非核心业务也已经终止。卡拉威问道：“还可以研发出什么样的产品？CGC该怎样发展与零售商之间的关系？还有，CGC的营销策略是不是应该调整重心？”
　　尽管有这么多的问题，卡拉威对他的公司依然保持着自信。当被问及CGC能否继续领先于高尔夫行业的竞争时，他引用了牛顿第一定律：“没问题。运动中的物体有保持运动的趋势。”他继续道：“这个故事还没有结束。”
　　

弗里波特工作室：及时打住业绩的下滑（1）
营销的根本目标是创造价值。这可以通过两种方式实现：一是在组织内部，由公司不同层面做出贡献；二是在组织外部，为顾客创造价值。营销通过把顾客的声音带进组织内来完成这个职能。本章就是先描述营销怎样对组织做出贡献来描述营销各个方面的。
　　在公司内部创造价值
　　〖1〗在公司/业务单元层面创造价值
　　如果我们从整个组织的层面来考虑，营销是通过公司文化来创造价值的。很多组织很关心顾客对其的关注度。它们试图在公司灌输一种顾客比它们的股东更重要的共同的价值观念。强生公司备受称赞的处理了1982年羟苯基乙酰胺中毒危机事件，提升了公司价值，这归功于公司在危机发生之初就把这件事记入它的信条。公司第一信条是这样的：“我们相信我们要对医生、护士、病人、母亲，以及所有使用我们产品和服务的顾客负责。”有趣的是，这24信条中的最后一条是这样说的：“当我们按照这些原则执行的时候，股东应当得到公平的回报。”公司文化中将顾客放在第一位很显然不仅仅是将这一条列在公司信条中这么简单。为了能让文化引导公司的行动，那么公司文化不仅仅被强化，而且还要能衡量。这种衡量包括对员工和顾客的评估以及使用一系列的工具，包括顾客和顾客调研、顾客访谈、市场定位评估。它们的共同目的是设计一个机制，将顾客的声音带入公司，从而公司能够更接近顾客（见图2—1）。
　　在产品层面创造价值
　　《营销战略附录》（The　Note　on　Marketing　Strategy）描述营销过程是先从5C分析开始的，即了解顾客的需要、公司能力、竞争、合作者和背景。这是对试图回答关于产品或者服务应该如何最好地适应市场这个原则问题的一个重要信息。这个阶段营销的主要任务是形成产品的价值定位，它在定位陈述时会有更明确的描述。定位陈述的重要性不能被过分夸张，因为它建立了营销组合在执行层面的基础。一个简单的定位陈述的模版是：
　　对（目标市场），（我们的产品/品牌）是在所有（竞争组合）中（最重要的一项），因为（有最重要的一个支持理由）。
　　一个假设的例子是：
　　对租车的商务人士而言，ACM是所有租车公司中提供服务最好的一家公司，因为这家公司由员工拥有。
　　在这个例子当中要注意的是，营销是打开目标市场希望产品带来的益处和产品与其他竞争产品差异化大门的一把钥匙。
　　在执行层面创造价值
　　如图2—1所描述的，营销下一步要做的就是细化产品的战术组合要素，价格、广告、促销支持和渠道管理。有效的执行包括这四个营销元素的整合，所以它们要与定位无缝衔接。这意味着再一次仔细地做消费者调查、产品测试、渠道审查，从而每一个执行元素既独立又一致地运行。有很多例子证明，一些企业有很好的战略但是执行得很差，导致了最终的失败。迪士尼公司最初试图针对它在巴黎郊外的欧洲主题公园采取撇脂定价策略，这在美国是个成功的案例，但是将其引入欧洲却是不合适的。
　　为顾客创造价值
　　很明显，如果营销不能为顾客创造价值，那它就不能在公司内部传递价值。一个新产品的开发过程能让我们很好的理解营销是如何为顾客创造价值的。
　　我们认为新产品开发的传统过程是从想法产生到产品商业化的连续的阶段（见图2—2）。新产品的头脑风暴应该有尽可能多的来源，可以包括顾客对现有产品的抱怨、竞争对手技术的进步，以及内部研发实验室。然后这些想法被挑选，那些公司不感兴趣或者资源不能支持的想*被舍弃。很小的一部分想*被翻译成顾客能够理解、评价的概念。第一步通常是抽样顾客对这些概念进行评级。那些被认为是可行的概念会被进一步以价格、渠道、营销传播的形式进行详尽的说明。然后通过收益和盈利分析进行业务的可行性分析。那些通过以上所有步骤的产品将会被限量生产，在真实的市场上进行测试，而且通常来说是地域性的。最后那些成功的产品将会被全面的商业化。书　包　网　txt小说上传分享

弗里波特工作室：及时打住业绩的下滑（2）
图2—2　　　新产品开发过程
　　有两件事情立刻会显现出来——这通常是最艰苦也是花费最多的过程，而且它更多的取决于消费者乐意去评估产品获得潜在成功性（创意阶段、市场测试阶段、全面商业化刚完成阶段）的能力。第一个因素经常会导致公司在产品开发的过程中跳过某些步骤，更快的将产品推向市场。虽然在短期，这样能省下不少费用，但有时从长期来看，这样会花费更多，尤其是在某些发生的错误本可以通过仔细的调研避免的时候。那么第二个因素怎么办呢？那种突破性的创新产品，消费者很难轻松地对它们进行评价。当试图预测第一台传真机或者第一台录像机成功可能性的时候，传统的市场调研工作该怎么做？为了回答这些问题，我们需要区分两种迥然不同的产品开发方式——市场驱动和驱动市场策略。
　　市场驱动策略　　　由未被满足的消费者需求开始。例如将因特网技术引入到掌上电脑当中。之前描述的传统的产品开发过程就非常适合这种情况。顾客是已知的，很容易被观察，他们的需求很明确，而且我们可以测量出顾客对新产品的满意程度。这种类型的产品创新经常被叫做递进创新（这里，不需要向顾客描述新产品的功能以及如何去使用它们）。此时，营销的角色不仅仅是仔细的调查未被满足的顾客需求，同时要设计出一个营销计划，使得递增创新的产品能够以可以接受的价格，便利的渠道与顾客有良好的沟通。这个看起来很容易，但就像摩托罗拉