营销管理·哈佛观点-第1章
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营销管理·哈佛观点 前言
我们与其他商学院的同事一样，仍在继续探讨营销学科中那些已经被嚼烂了的传统。简单地说，在对消费者、合作者以及竞争者分析的基础上，我们集中于通过市场细分、目标市场选择和定位来制定营销战略，而营销战略又通过营销组合中的每个具体策略来执行。
营销观念在这场新经济浪潮的洗礼中赢得了战役，即“消费者”被普遍看做企业的关键资产。事实上，一项又一项的商业形态都在以消费者为中心的格局中进行重组，但我们却试图消除学生们的“战争”概念。我们在其他商学院的一些营销学同仁本能地回应了这一变化，将更为系统化和更具分析性的内容引入营销课堂，希望能借此机会赢得其他工商管理课程的尊敬。我们抵制了这种诱惑，因为我们意识到，市场营销不仅仅是营销组合，也不单纯是营销调研与定量分析，而是严谨的分析、机敏的决策以及对有价值事物的洞察力。明辨消费者是营销的第一步，而仔细分析客观形势并评估选择，并在此基础上提出一套可以提高公司战略目标的行动方案，才是营销的最终目标。
我们将这项挑战指出来，并设计了使营销重归企业中心地位的指导战略。修复课程的核心问题是要以一种一般经理人的视角来观察问题。一般来讲，企业通过营销为消费者创造价值，并从中提取部分价值进行共享。营销的职能是审视消费者、竞争者和合作者，并在每一领域找到设计与配置公司资源得更好方式来为消费者服务，最终使企业从中获取利润。这样，市场营销就帮助企业制定了战略方向。
因此，市场营销就被视为一项普遍的管理职能，而不仅仅是营销专家所需完成的工作。所有职员必须在每项有关组织战略的工作中运用营销的技能。这样，让我们再次回顾管理学大师彼得·德鲁克的思想，“从经营的最终结果也就是顾客的角度来说，营销就是企业的一切……对经营目的的有效定义只有一种，那就是创造顾客……正是顾客决定了企业经营活动的内涵。”
我们所使用的案例与资料有几个特征。第一，每个案例都有一个业务导向。第二，我们使用的都是有关新产品的典型案例，主要体现公司高层的决策思路，而不是仅仅局限在营销部门。聚焦于新产品，读者就会得出营销在整个经营活动中核心地位的结论。第三，同时也是最重要的，这些案例并不是针对营销组合中的单一策略，而是展现所有营销决策都是一个不可分割的整体。
我们也致力于使企业保持竞争力。为了达成这一目标，我们采用三种方法：塑造品牌价值并使之有助于保持企业的竞争力，管理营销成本以使利益最大化，紧跟环境变化并随时进行战略调整。
哈佛商学院的学生们对这些课程的变化都有积极的反馈，认为，这极大地培养了他们从事商业活动的核心能力。
本书中，很多有趣的案例都会涉及多种组合因素。营销学的每一部分都不是完全独立的，而是不可分割的整体，我们最终的目的是制定出一个完整的营销计划。
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营销管理·哈佛观点 名人推荐
营销应该从企业实际的市场实践中学起！本书没有杜撰的案例，没有虚构的故事，有的只是企业在市场中真实的较量，真实的策略，真实的实践。
运筹帷幄，决胜千里，学习真实的实战，效仿真实的实干家，从这本《营销管理·哈佛观点》走向你自己成功营销的人生大道……
——营销及消费行为专家 孙路弘
《营销管理·哈佛观点》的出版告诉我们：选择的一个相对简单而又可靠的途径就是“选择经典”，这些真实案例最值得我们的借鉴之处就是——实战性，本书也是营销经理的案头必备经典。
——中国市场学会常务理事、对外经济贸易大学教授 王永贵
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卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（1）
1999年一个阳光明媚的秋日，卡拉威高尔夫公司（Callaway Golf pany；CGC）80岁的创始人、董事长兼首席执行官伊里·卡拉威（Ely Callaway）正坐在会议室里，思索着公司未来的发展。他想知道，最近公司面临着内、外部双重考验时，公司该怎样继续前进。十年时间里，虽然卡拉威收取溢价，但卡拉威却将CGC发展成为高尔夫设备制造业的统治者。CGC的销售额已经从1988年的500万美元稳步增长为1997年的8亿美元（见表1—2的损益表）。他曾表达过他的远见：“如果我们为普通高尔夫球手（不是专业球手）提供一种更令人满意的产品，并且有别于其他竞争者的产品，公司就会成功。”
这个建立于1982年的上市公司设计、开发、制造以及营销高质量、新型的高尔夫球杆以及高尔夫球袋、配件和高尔夫球（CGC高尔夫球在2000年2月上市）；见表1—3。这些球杆都以优惠的价格卖给普通和专业球手，但同时以其高水平的表现和低技术的要求而出名。公司产品中最出名的要算大贝尔莎（Big Bertha）这一系列的球杆和后来经过改进的版本。它们为1991年的高尔夫产业带来了革命性的变化。到1998年，世界范围内69％的专业球手都使用CGC球杆。
1998年，这个高尔夫产业的神话开始淡出人们的视线。CGC的销售额下跌了17％，损失2 700万美元。不得不承认，CGC遭到其零售合作者的“谋杀”，因为之前其产品需求是如此强大。当1998—1999年间发生的巨变发生（1999上半年的销售额为亿美元，净收入为3 800万美元），卡拉威开始怀疑CGC该不该改变它与零售商的关系，那样可能对双方都会有益？要解决可能的市场混乱，应不应该改变传播策略？新开发的22种产品到底是公司的生命线还是负担？1999年的秋季，卡拉威要面对这些问题。这些答案能引导他重新定位CGC的零售渠道、新产品开发和营销策略。
公司历史
CGC是由伊里·卡拉威所领导的。卡拉威是一名极具煽动力的激励者，他确定了公司的文化。人们都称这位生长于乔治亚洲拉格兰治市的领导有魅力、精力充沛、乐观、充满灵感。他是高尔夫神话鲍比·琼斯的远方亲戚，在20岁时获得过高尔夫俱乐部赛的冠军，40岁为三障碍球手。近年来，他发现自己没有太多时间去打高尔夫。他说：“我正尝试着把自己当成一个普通球手，来看看他们对我们新的木头球棒或铁头球棒的反应如何。”
CGC的建立
1982年卖掉酿酒厂后，卡拉威接到来自美国一个叫做希克瑞—史迪克斯（Hickory Stick USA）的小型高尔夫制造公司的创始人的电话。卡拉威看到了这些仿古、但很现代的球杆的潜力，于是决定投资万美元买下这家公司。他把公司名称改成卡拉威希克瑞—史迪克斯有限公司，并且开始专注于扩展产品组合。设计在本质上和现有公司的球杆没有很大的不同（主要的区别在于杆身），因此卡拉威首先要做的就是发展原始产品。卡拉威将自己的200万美元用于前三年的生产，认为十年后公司将开始盈利。
理查·赫尔姆斯泰特
CGC从小生产商到专业领域的创新大公司的转变离不开理查·赫尔姆斯泰特（Richard Helmstetter）。他和卡拉威1985年在加利福尼亚的一个高尔夫球场认识。作为20世纪70年代日本最成功的台球棍生产商，赫尔姆斯泰特对木工艺的了解使他成为卡拉威公司招聘改革的重要目标。经过一年的不懈努力，有时候甚至一个礼拜打三次电话到赫尔姆斯泰特的办公室发出邀请，1986年这位台球棍专家终于答应去加利福尼亚担任CGC的副总裁兼新产品总经理。
卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（2）
S2H2
1988年，CGC推出了第一批创新性的三个新球杆设计。新设计是一个独特的杆头，叫做S2H2（短、直、空、插鞘）。（插鞘就是指用以连结球杆杆头与杆身的小部件。）这个设计理念主要是插销重量的重新分布，因为可以直接将杆身连接到杆头，因此几乎可以可以忽略它的重量，这样可以留出球杆其他部位增加重量的空间。
赫尔姆斯泰特说：“我们发现了一种更好的产品，这几乎纯粹是出于偶然，”从那以后，公司生产的每一个球杆都包含了S2H2的理念，他继续，“我们持续改进将重量从不很有效的地方转移至有效的地方的理念。”
这种技术引起了1989年S2H2金属木杆的引进（虽然木杆头最开始由木头做成，但金属杆头有更好的表现，而原始的产品名称也保留了下来）。S2H2的铁杆和木杆都可用钢或者碳纤维做杆身，取代了更重的山桃木杆身。1990年末，S2H2球杆在常青巡回赛（Senior PGA Tour）上采用率排名第二，公司销售额达到2 200万美元。
赫尔姆斯泰特有一套独特的研究和开发办法。相比之下，他不会花时间在想出怎样生产出一个更好的铁杆上，而是会让他的团队从事一个叫“RCH苛刻问题”的工程。RCH是赫尔姆斯泰特的首创，他有大约400个未得到回答的问题，例如“回旋球是怎么形成的？”和“为什么球杆尖端的一击会使球转向左边而不是右边？” 赫尔姆斯泰特说，“如果我们可以知道回旋球是怎么形成，可能我们当中一个人会有很好的创意。”他始终相信直觉，特别是有根据的直觉。他尝试着去雇用科学家、工程师以及高尔夫球手，然后让他们一起去思考这些问题的答案。在判断最合适的击球条件以使得击出可能的最远的距离时，如果某人的杆头速度是130公里每小时，工程师发现杆头需要大一些，这也促使了大贝尔莎的形成。
大贝尔莎
CGC第二代创新性新设计是1991年引进的大贝尔莎超大金属木杆，大贝尔莎是第一次世界大战中一种大炮的名称。大贝尔莎金属木杆提供了一个更大的杆面中心点。虽然它的价格达到了前所未有的250美元，但还是受到了世界范围内很多高尔夫球手的喜爱。大贝尔莎球杆对于CGC很重要，因为它重塑了高尔夫球运动，永远地改变了球杆生产的方式以及顾客购买的方式。某高尔夫球分析师说：“如果你是一个高尔夫球手，而且无论你拥有大贝尔莎与否，CGC都几乎改变了你球带内的所有东西。如果你是一个巡回赛选手，你不可能不用大贝尔莎，因为所有的其他选手都用它，而你不会想要落后。”
在大贝尔莎之前，1号木杆是高尔夫球手最不喜欢的球杆——很多人甚至避免使用它，因为普通球手还不能用它准确地击中球。大贝尔莎改变了这种看法，甚至逆转了很多高尔夫球手的看法。这是有可能的，因为球杆结合了S2H2技术，采用超大号的杆头，这样即使没有正中球心，也可以将球击出。在对球杆看法改变的回应中，一个高尔夫分析员说道：“由于大贝尔莎，我们用杆头的后侧击球，球将沿直线飞行；用杆头前侧击球，球也能沿直线飞行，这样，这项运动就容易得多了，对我们这些不以高尔夫运动谋生的人来说也是一件美事。
在大贝尔莎之后，竞争者们一年后才开始有了超大号的金属木杆。而六年后它们的表现才对CGC构成威胁。直到1999年，竞争者进行了八年时间的追赶，才终于缩小了和CGC之间的差距。
卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（3）
1994年，CGC引进了大贝尔莎铁杆和大贝尔莎附带战鸟（Warbird）底面的金属木杆，销售额达到亿美元。那时，赫尔姆斯泰特为CGC的成功做出了非常大的贡献，以至于卡拉威在同一年为向其表示敬意建立了一个最先进的球杆测试中心，并以赫尔姆斯泰特的名字命名。
钛杆
到1995年，钛杆开始作为CGC第三代主要的技术突破出现。赫尔姆斯泰特和他的团队已经知道球杆的的转动惯量越大，对技术的要求则越低。因为杆头的总重量在一定程度上是固定的，将重量从杆头中心区域移开可以增加转动惯量。重材料但薄的外壳，如钢或者有同样强度但密度更小的材料可以做到这点，但赫尔姆斯泰特知道不能用不锈钢。虽然转换到钛杆需要重新装备生产设施，但他对于研发的想法是：
如果你可以做出一样足够好的东西，那成本有多高都没有关系。你不能被一些典型的商业学院的惯例约束，如“我们应该先了解市场的规模，然后再确定我们该投入多少钱去开发产品，这样就可以保证很好的盈利。”科学家、技师和设计师不能单独开发出新产品。只有将他们聚集在一起才可能有开发新产品的灵感。这种智慧非常昂贵，因此确定研发的预算极�
