王石财富密码-第6章
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员工对股份化改制的抵触情绪逐渐显现，要求分钱、进行住宅私有化的呼声也进入了王石的耳朵。书包 网 。 想看书来
躁动的历程（5）
但是，决意已定的王石会商管理层后，组建了股份化筹备小组，招聘了三位专业人才，并在顾问公司香港新鸿基证券的指导下，反复修改多次，最终确定了招股通函。
说起那时的情景，王石有一段话：“我们最初靠贸易起家，在开放之初的深圳，搞贸易往往需要搞关系、倒批文，钻政策和法律的空子。公司要发展，成就一番事业，就不能再走老路，从现在开始就要规范。中国要进入市场经济，规范是必不可少的前提。我们力图按照国际上通行的惯例来做。从谋求股份制改造开始，我们就需要把规范化放在核心的地位。要做中国最规范的企业。”
这是王石当时在公司规范化的专题会上说的一段话。
而王石后来也在自己的回忆中写道，“兴奋的大脑里飘荡着一面旗帜，一面创新企业的旗帜，领跑在创新改革的大路上，飘啊，飘啊……”。
5。 “如来佛”是个什么人
王石在自己的公司股改申请报告中，将公司1 300万净资产按照5：5划分，国家和企业职工各一半。之所以这样安排，王石有自己的理由。他认为，“从法律上看，公司持国营牌照，风险由国家承担，但从资金投入的角度看，国家却没投一分钱，说全是国家的也不合适，因为资产是我和员工们赤手空拳做起来的。”
没出王石预料，这个比例到了主管部门那里碰了个善意的钉子。当时主管体制改革的一位深圳副市长提出了“四六”，而王石其实最大的目的就是能“产权界定清楚”。只要能达到这个目的，他觉得“二八，甚至一九都干”！他爽快的答应了。
不过，王石的愿望并没有那么顺利。第二天王石被告之：特发的一位副总带领一拨人在市府办公厅请愿，强烈要求办公厅撤回批准现代企业公司股份制改造的文件，理由是政府越权干涉企业内部的正常管理，这是无视基层领导的越级行为。
于是，同意王石主持的现代企业股份公司股份改造的文件被暂停下发，待现代企业公司与上级公司协调好以后再另行上报审批。王石和公司的管理层只有硬着头皮面对了，他不得不去特发集团总部做出解释。结果是特发管理层理所当然地拒绝了现代企业公司的股改申请。
“听完我的解释，没有表现出喜怒的袁总开腔：‘你王石一贯天马行空，独往独来，现在感觉到了吧，你跳十万八千里也跳不出如来佛的手心……如果特发下属的企业都像你王石的企业那样越权，管理不乱了套？’”这是王石回忆当时对话的一段文字。
王石天生的野性似乎又被激发出来了。
按照股份化筹备小组应急方案的建议，他与张西甫一起直接约见当时的市委书记兼市长。王石得到了鼓励：“年轻人，要沉住气。改革肯定有阻力，要不怎么叫改革？……你们的股改方向是正确的，但是不能操之过急。”
时间不长，另一位市委副书记终于给了王石和他的搭挡们明确态度：支持基层企业的股份制改革的积极性。
此时，特发高层也似乎只能顺水推舟了。
“第一地产”锻造（1）
时刻准备着，并善于把握时机，王石让难得的机遇或是幸运转变成了自己创业的现实。更为重要的，是王石一刻也不愿停留的创业冲动，还有他那或隐或现的创业梦想。为此，王石的野性给了他不断抗争的勇气，而心中痴迷的那份梦想，则使他变得无比执着。
也许正因为有了如此的王石，中国地产界也才有了如今的“第一地产”吧。
1。 “现代”到“万科”之变
现代经济活动中，企业犹如社会生活中的个人。想在瀚如烟海的众生中先跨出一步，一个响亮且有寓意的企业名称是管理者首先要解决的。
已经拿到股改尚方宝剑的王石，还有他背后的管理层，立志于通过这次股份制改革，打造一个产权清晰、符合现代企业要义的新企业。于是，重新选择一个公司名称成为眼前的重要事项。
其实，正如王石自己所言，他所主持的公司名称一直都在调整、变动。改到1988年时，王石倾向于“深圳现代企业有限公司”。他认为这个名称“简洁、易记、琅琅上口”。只是不久在办理股份制手续过程中，意识到这个名称没有顾及到国际层面。于是，王石和公司的管理层又开始了更为慎重的改名过程。
这期间，王石和公司管理层甚至做出了一些看似颇为夸张的举动。据王石后来说，为了改名，公司管理层和部分总办人员乘海船，在珠江口海域兜转，“惟一做的就是面对波涛汹涌的大海，插上想像的翅膀，畅想公司的名字和寓意。”由此可见股改时的王石对于新名称的战略重视。
经过一番酝酿比较，王石和同伴们的讨论最后集中在如何从“深圳现代企业有限公司”的英文缩写“MEC”三个字母中延展出新的名字，以图连续性。期间，一个从深圳大学英文专业毕业的员工由“Marlboro”（中文译名“万宝路”）想到了“万科”的名字。于是，众人讨论的最后结果就是，将“深圳现代企业有限公司”正式更名为“深圳万科企业股份有限公司”。
犹如重生的王石，潜意识里尽是创业的兴奋。他已经开始有了要将企业打出名牌，标出身份的意识，他甚至决定从现在开始就给公司设计一套整体的VI识别系统。
1988年11月21日，是王石和万科创业历程中极为特殊的一个日子。
这一天，深圳市政府批准股份化改造方案，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票，公司定名为“深圳万科企业股份有限公司”。原现代企业公司以净资产1 324万元折合1 324万股入股，国家占60％，职员占40％，公开募集社会资金2 800万元，其中1 000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。深圳特区发展公司则从上级主管公司变为持股30％的第一大股东。
中国后来最大的房地产上市公司由此诞生。
紧跟其后，王石开始了精心的公司宣传部署。同时，参照香港资金市场公开招募资金的规定，募集资金的企业必须将募集资金文件在公开刊物上刊载。如果不在公开刊物上刊登招股说明书，就相当于私募资金，意思就全变了。这其中，深圳的头号报纸《深圳特区报》成为了王石和万科的主要宣传阵地。
用王石的话说，“在这段时间，我带着万科的孙路、冯佳经常和编辑们聚在一起，通宵讨论宣传策略，度过了激动人心的日日夜夜！”
1988年以下的几个日子有必要在这里交待一下：
“第一地产”锻造（2）
12月6日，召开了万科企业股份有限公司的第一次发起股东会议，会议通过了公司章程等一系列重要决议；
12月22日，中国人民银行深圳经济特区分行批复了“发行深圳万科企业股份有限公司股票申请书”，同意公司申请的各项股票发行事宜；同日，万科企业股份有限公司筹备委员会与深圳经济特区证券公司签订了《股票事务协议书》和《深圳万科企业股份有限公司股票包销合同》；
12月24日，万科第二次发起股东会议，会上全体发起股东一致选举王石为万科法人代表；
12月25日，万科与中国银行深圳国际信托咨询公司签订股票代销合同；
12月27日，万科的招股通函首次在当日的《深圳特区报》第二版登载，这是国内第一份按照国际惯例面向社会公众在报纸上刊登的招股通函；
12月28日，万科股票公开发行。
但是，那个年代的人们对于“股票”这样需要用钱来买的新生事物，可以套用一句歌词来形容了：“想说爱你不容易”！
王石自己后来是这样描述的：“1988年的12月，同一年前没有什么变化。即使万科是通过公募的形式，特区党报摇旗呐喊，企业、市民仍不买账。”
后来，为了改变自己公司股票销售的被动局面，王石和他的团队精心设计了一个“龙年计划”。至于细节，笔者将之放在后文中的独立章节详述。
2。 “综合商社”式的扩张
“综合商社”式的扩张指的是万科的第一轮扩张，时间约在1988～1993年间。所谓的“综合商社”，主要是针对王石借鉴自己创业初期的合作伙伴——索尼——经营模式而言的，即实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张的过程。
当时，王石和管理层采用“投资法”，即参股40％、不控股的投资策略，使万科迅速发展到12个城市、5大行业业务、55家控股与参股企业。到1990年，公司初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大业务的经营架构，不过也导致管理混乱，公司失控，边际效益递减。但是，万科却借此时期培养了大批优秀的经理人，同时对于企业跨区域经营也有了良好的经验。
据王石后来回忆，万科能实现第一轮扩张，与1993年以前发行A、B股以及增资扩股有密切关联。1988年，万科发行A股，公开募集社会股金2800万元，公司资产及经营规模迅速扩大。1989年招股工作顺利完成，所募集的股金主要投向工业生产、进出口贸易和房地产开发。深圳万科地产有限公司于1989年成立。这一年，受到走私市场的冲击，公司的摄录像器材销售业务渐趋萎缩，而工业和房地产业务发展良好，成为公司主要利润来源。
1991年初，公司确定集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式，并在当年6月进行增资扩股，总股本增加至7796万股。1992年是万科实施跨地域经营，“遍地开花”的一年。在贸易方面，公司成立贸易经营本部，万佳在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等分公司相继成立；进行股权投资的国内公司达到13家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟等制作和发行业务。
“第一地产”锻造（3）
尤其是1992年*南巡讲话发表之后，国务院随后发布《关于发展房地产业若干问题的通知》，王石带领万科借此加速实施跨地域发展战略，在华南经济圈，长江三角洲经济圈，以山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈投资房地产项目和股权投资。
然而，与大多数公司相似，在一浪高过一浪的投资热潮中四面出击的万科，很*到了战线过长，人力财力捉襟见肘，加之中央提出“防止经济过热”的警告，宏观经济紧缩，王石和管理层不得不加快进行调整。
在银根紧缩之前，也就是1993年4月，王石和万科又一次赢得了幸运，万科成功发行B股，筹资亿港元，这对公司渡过银根紧缩的难关起到了至关重要的作用。发行B股不仅让公司获得资金，还让王石和万科的管理层从风险基金的角度，从国际成熟投资人的角度来审视万科的业务架构是否合理。
对此，王石后来说，“许多同行认为：万科很运气，王石很运气。我承认运气，但如果没有万科人的努力，运气在你面前又有什么用呢？”
王石及其团队在随后开始的调整过程中，也显示出了与其他公司的不同。
当时，万科除房地产开发和股权投资外，其它业务的利润率明显降低。如进出口业务的营业额虽然占总数的70％以上，但实现的利润却不足利润总额的1/4。与此相反，公司的房地产业务却势头良好，如在上海的第一个项目西郊花园所取得的营业收入仅占1992年总收入的5％，而利润却占近20％。
于是，在1993年1月的上海务虚会上，万科管理层果断决定放弃“综合商社”式的发展目标，确定了城市居民住宅开发为主导业务，并提出加速资本积累，形成专业化和规模化经营的发展方针。
正是王石及其团队的这种及时主动决断，使万科走上了专业化道路，并逐步成长为地产板块的龙头公司。这是后话。
到1998年，王石主导下的收缩基本告一段落。当年，房地产业务的净利润占到了利润总额的近九成，而万科也解决了如何在众多已采取专业化经营的公司中，确立行业领跑者地位的问题。
3。 志在必得的入门之争
在“综合商社”式的扩张过程中，万科也表现出了标准的深圳特色：朝气阳光，潜力十足。直到1993年，王石的经营战略来了一个大转变，开始收缩战线，主导万科放弃了以“综合商社”为目标的发展模式，确立了以城
