谁是最好的管理者-第33章

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　　　　◇瓶颈

　　　　当然，有了麻烦便大把掏钱是一回事，成功地进行企业文化改造，以使受传统桎梏的丰田公司在观念上更加国际化，则是艰难得多的问题。奥田承认这可能会需要几年的时间。他加大了打破总部金字塔式的企业结构的力度，将工资和业绩而不是资历挂钩，并力主提拔一大批在80年代繁荣时期受雇而事业上又颇多不顺的30岁左右的经理们。许多年纪较大的经理的好听头衔都被取消，并委以较小责任以便为较年轻的经理们让位。

　　　　然而，旧习难改。丰田汽车公司并未能像奥田所愿意的那样多聘用一些国外的设计人员。50人组成的公司董事会中仍有许多由“根回（nemawashi）”方式培养起来的年长者。按照这种方式，要慢慢地达成一致意见，重要的决定需要很长时间才能做出。几乎没有令人振奋的讨论能让一个好的创意更加完美，或者及早防止问题发生。奥田说：“说真的，我真想彻底地废除这种方式。”

　　　　然而，在其长期的生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有1／3的时间在丰田城里度过，常常和公司里的1万多名工程师聊天，谈谈他们最近的工作。他还特别注意接触年轻的工程师。会计师科班出身的奥田能够准确地抓住技术细节，这使年轻工程师对他非常敬佩。丰田汽车公司的5000名日本经销商也因为他最近将广告费用提高了30％，并就市场营销征询他们的意见而非常喜欢他。

　　　　奥田从未得益于任何的家族关系。奥田一家在名古屋郊外，奥田的父亲经营一家小证券公司。奥田广弘极富主动精神。他的哥哥，现任一家连锁百货公司大丸公司总裁的奥田勋回忆说：“当家里每个人都入睡后，他常常在半夜起床学习。”

　　　　在早年，奥田就有极强的求知欲。他的朋友铃木回忆说，在柔道俱乐部周末休息地，当其队友在豪饮米酒的时候，奥田常常会埋头读书。即使在那些日子里，奥田一个月也要阅读十几本书。他喜欢阅读政治回忆录，特别是翻译过来的亨利·基辛格和马格丽特·撒切尔的作品。他说：“当我感到无聊的时候，我便重新阅读我最喜欢的哥德诗篇。”奥田也有非正统的行为。70年代初，当他经管丰田汽车公司在菲律宾业务的时候，他曾经跨越丛林和左翼游击队接头，以听取他们的意见。

　　　　奥田有强有力的丰田家族做后盾，特别是83岁的长者丰田英二和现任董事长丰田章一郎。奥田努力增大支出以在台湾建立一个分厂。这涉及到旷日持久的谈判，丰田英二也曾心怀疑虑。但是奥田获得了成功。丰田汽车公司的中型Corona车在台湾一炮打响。奥田还是1986年在肯塔基州建立丰田汽车分厂的设计师，现在该厂是公司在美国最大的工厂。

　　　　◇悄悄的行动

　　　　奥田广弘和丰田章一郎一起，在缓解1995年美日汽车贸易纠纷方面也起了重要的作用。随着华盛顿咄咄逼人的官员准备对日本豪华汽车征收100％的惩罚性关税，这两位悄悄地透露了丰田公司未来采购美国零部件的计划。其他的公司也步其后尘。这一行动激怒了大权在握的日本通产省，但它结束了这场危机。

　　　　然而奥田并不能将注意力仅仅集中在美国及欧洲。国内事务已经使他忙得不可开交，丰田汽车公司已在国内受到比其规模小2／3的本田公司的压力。本田公司在北美一直是强有力的竞争对手，该公司以其Odyssey微型面包车和CR－V四轮驱动的多用途运动车抢走了丰田汽车公司在日本的一大块销售。1996年，当消费者纷纷购买CR－V车和其他符合潮流的车型时，丰田汽车公司的市场份额15年以来第一次降到了40％以下。丰田汽车公司东京Corolla车分厂总经理板仓八广遗憾地说：“人人都希望有一辆他们能够绕富士山下驾驶的汽车。”

　　　　奥田坚信在市场份额方面即使丧失几个百分点也会带来危险的结果，他已经提出了挑战。公司设在丰田城的三个主要设计室已推出了一系列可匹敌的车型，如Ipsum微型面包车和Spacio客货两用轿车。他还提高了经销商的奖励，估计每辆车为1500美元，以使这些新车型能够迅速开出展厅。1997年2月，丰田汽车公司的市场份额跃升到39。5％，但仍未达到奥田原定40％的目标。但是，很少有人怀疑他能在年底前克服重重困难达到这一目标。负责国内市场销售的执行副总裁栗冈完二发誓说：“丰田不会在一旁闲着而无所作为。”

　　　　为了确保丰田汽车公司再也不会被打个措手不及，奥田不断地督促工程师提高将款式概念变成实物的速度。直到最近以前，丰田汽车公司24个月的产品开发周期一直是其标准。福特汽车公司和其他公司为了达到相同的水平一直在竭力奋斗。

　　　　◇高速

　　　　但是，1996年丰田公司因宣布开发最近投放市场的Ipsum车仅用了创纪录的15个月，而把竞争对手吓了一跳。研究与开发部负责人，丰田公司最受人尊敬的经理之一、执行副总裁和田昭弘说：“实际上，仅仅用了14个半月。”为了加快速度，和田和其班子成员首先集中精力于汽车底部的开发——包括动力传动系统和底盘，而且只制作一辆样车，而不是两辆。另外，奥田与和田还确保设计和生产工程师在开发早期就相互配合，从而节省了数月的时间。

　　　　除非在工程技术方面有所突破，和田认为其设计人员很可能已经达到了产品开发的人力极限。这也是为何奥田正在耗费大量资金用于公司的微机21计划，以便生产使用零部件更少、比现有成本还低1／3的发动机。和田对此项目沉默不语，但是1996年一位高级财务官员因为提到丰田公司几近成功而引起了轰动。奥田正在尽一切可能使其成为现实。有些底特律的观察家认为，这可能仅是一种技术较低的推杆式发动机。但是另一些人怀疑丰田汽车公司将研制出零件少得多、极为省油、高技术上的凸轮发动机。这种成功将使丰田汽车公司和底特律之间的效率差别加大。丰田汽车公司还宣布，在制造使用电瓶和汽油的价格不贵的混合发动机方面有所突破。

　　　　如果所有这些还不够的话，奥田最近因发誓要在2000年前把公司非汽车的销售增加10％——收入差不多会达到100亿美元——而使分析家们大吃一惊。丰田公司的预制房屋业务已具有可观的规模，并在30多家电信和广播公司中占有股份。公司还在大力打入游艇业务，并在认真考虑涉足小型飞机工业用发动机的生产。考虑到汽车方面的全面激烈竞争，这看起来风险很大。但奥田估计，一般的行业兴衰都以半个世纪为周期。如果汽车行业也是如此，他想让丰田公司早有准备。

　　　　总而育之，奥田正在使丰田汽车公司以异常的速度前进，这一点是很清楚的。重要的问题是奥田能将此维持多久。奥田承认他被他的旅行日程搞得疲惫不堪，并常常抑怨他周围众多的安全保卫人员使他不能接近普通员工。他说：“我真不喜欢这种小心翼翼的安排。”但不要期望这位热诚及吃苦耐劳的人物会让步。还是指望这位极不平凡的日本经理会非常仔细地关注造就伟大汽车公司的数不胜数的小事为好。
推动奔驰的发动机——梅赛德斯…奔驰公司总裁赫尔米特·沃纳
　　　　赫尔米特·沃纳出生于富有的银行家家庭。酷爱运动，极富挑战性。早年效力德国Continental轮胎公司，从轮胎推销员一步步升至总裁位置。1987年加盟梅赛德斯一奔驰公司并被委以副总裁之职，1993年任总裁。

　　　　主要业绩

　　　　●1993～1996年沃纳接任梅赛德斯…奔驰公司总裁以来，不仅弥补了1993年的巨额亏损，而且迅速提高了生产率，使利润稳步回升。

　　　　管理精粹

　　　　●“学会了解人，知道别人所需，永远是制造商的任务。”沃纳对工作的体会。

　　　　●“我们要达到的是一个动态目标。”沃纳谈未来。

　　　　“学会了解人，知道别人所需，永远是制造商的任务。”沃纳对工作的体会。

　　　　商业周刊1996◇米◇花◇书◇库◇ ；www。7mihua。com

　　　　推动奔驰的发动机

　　　　沃纳说：“作为一名销售人员，我学会了了解人，了解他们的动机。”在一次建立团队意识的训练中，沃纳为了表明他对此事的严肃和认真，让手下的经理一一草拟了辞职信。这意思就是：你的这份工作能否保得住，就看你对梅赛德斯的改革做出了多大的贡献。

　　　　作为梅赛德斯…奔驰公司首席执行官，沃纳上任3年后，就迅速弥补了公司的巨额亏损，并使梅赛德斯一奔驰公司迅速提高了生产率，利润开始回升。

　　　　对汽车爱好者来说，更为重要的是他使梅赛德斯重新焕发了激情。这之前，在高额成本、定价失控以及毫无创新的几重重压之下，激情一天天减缓且又明显地被消耗掉了。现在，消费者都在渴求能得到购买SLK型轿车的机会。SLK型轿车售价在4万美元左右，按梅赛德斯的标准来说，真可谓价廉物美。这种敞篷轿车，有个可以收缩的钢制顶篷，它能收起来并叠放在车尾行李箱内。这种车型于1996年秋天投入市场，但你如想买一辆就必须事先拿到购车证。沃纳说：“轿车是容易激起人们情感的东西。SLK这种车型是我们目前同类产品中最令人心动的产品。”

　　　　◇新定位

　　　　但是，就是这样一位豁达乐观者也非常清楚，他前面的道路仍然布满荆棘。这位从前是一名轮胎推销员的首席执行官，现在正夜以继日地要把这家墨守成规的高级豪华轿车制造商改变成生产各种系列车型的轿车制造商，并在每个系列里都要造出令人珍爱的车型。因此，他对梅赛德斯…奔驰的改革才刚刚起步，最富雄心的篇章尚待他谱写。

　　　　沃纳不想梅赛德斯在进入下一世纪的时候，过分地依赖于如著名的S级轿车那样的大型超豪华轿车。这种车型虽然能获利丰厚，但毕竟有它的局限性。就整个市场来看，对豪华轿车的需求增长缓慢。即便把在新兴市场的销售增长考虑进去，也是如此。在成熟市场上，买主的年龄大多是50岁以上的人。如果梅赛德斯一如既往地热衷于豪华轿车，那么它就有可能成为如同通用汽车公司的卡迪拉克分部那样，背上“你父母开的车”这种致命的形象。虽然梅赛德斯已经从丰田公司的凌志轿车在美国市场上对它形成的初步打击中恢复过来，但沃纳明白，日本人正在不遗余力地追求着造价更低、车内更加豪华的轿车目标。而许多二战后出生的那代人，现在都希望购买一辆日本公司制造的豪华轿车。

　　　　目标对准40岁左右的富裕消费者的SLK型轿车，是沃纳想接近年轻买主的突破性计划中的一部分，这些年轻人已经使宝马Z3这样的轿车成为畅销车。但沃纳正在寻思着实施更为大胆的改革。这在10年前是无人敢想的。沃纳需要这样一些新的顾客，他们喜欢梅赛德斯的质量，但需要那种既能当多用休闲机动车，又能做家庭敞篷小轿车使用，既适宜于崎岖不平的山路，又能适用于城市街道，且提供最具安全保障的轿车。所以，他就钟情于“小”字，因为小型轿车将把无数新买主吸引到梅赛德斯的品牌跟前，这样，在今后5年里销售量就可以翻番，达到120万辆。主要竞争对手是宝马，它在1994年收购英国的久病缠身的Rover集团有限公司之后，销售量一举超过梅赛德斯，每年销售量达到100万辆。沃纳的梅赛德斯要通过内部改革这样一条艰难的道路，来实现自己预定的目标。

　　　　在1997年法兰克福的汽车展销会上，梅赛德斯将推出它的新款A级轿车，这是梅赛德斯制造的轿车中最小型的车子，车身长3．6米，在德国的标价约2万美元左右。1998年，梅赛德斯将与瑞士制表商SMHSwatch合资成立一家公司，届时梅赛德斯将推出标价1万美元的Smart微型轿车，该车全长仅2．5米，适于市内交通。这一举措，意在吸引那些想再买一辆不污染环境的轿车的欧洲有钱人。Swatch总裁尼古拉斯·海克吹嘘说，这种轿车是专为“两个人和一筐啤酒”而设计的。沃纳非常想生产这种轿车，以至在大众汽车公司拒绝了海克的合作建议之后，他仍在梅赛德斯公司内部为上这个项目而努力着。

　　　　梅赛德斯计划在欧洲每年生产各类车型各20万辆，并计划在巴西生产8万辆A级轿车，销往拉丁美洲。加上将于1997年在亚拉巴马州生产的