汇源内幕-第9章
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对朱新礼在短短的时间内取得如此辉煌的成绩，俞正声赞不绝口：“老朱啊，我可早就听说过你的企业，了不起啊。”不论是为人处世，还是经商之道，俞正声都对朱新礼非常钦佩。他们侃侃而谈，从汇源谈到果汁行业，从果汁行业谈到整个饮料行业，谈到整个中国经济，乃至经济全球化……
极具人文气质的俞正声，知识渊博，引经据典，这让朱新礼自感受益匪浅。
临别时，俞正声向朱新礼正式伸出了橄榄枝：“老朱，到湖北的黄冈老区投资去吧。”
朱新礼爽快地答应：“好啊，我一定去看看！”
就在那次“两会”结束之后不久，朱新礼来到了黄冈。
对于汇源的到来，黄冈市政府和人民是举双手赞成。汇源落户黄冈时，当地各级政府给予了高度重视。罗清泉省长在朱新礼考察黄冈期间，专门赶往朱新礼入住的宾馆看望。这种礼遇让朱新礼受宠若惊。两人“情投意合”，交谈很愉快。在宾馆里，罗省长邀请他共进晚餐。他们边吃边聊，罗省长的亲临更是让朱新礼感到为“三农”服务的责任重大。
这还不算，黄冈又请出国务院三建委漆林副主任来做汇源的工作。漆主任出生在黄冈，曾经担任黄冈行署专员、湖北省发改委主任，后升任国务院三建委副主任，德高望重。时刻关心家乡发展的漆主任陪同朱新礼在长江上漂了两天，把黄冈的历史、现在、未来分析了个遍，目的只有一个：希望汇源到黄冈投资。同时，市委书记段远明、市长刘善桥等多次与汇源管理层接触，以真诚打动了朱新礼，并促成了他来黄冈考察。朱新礼真的感到盛情难却了，上到国务院三峡办、湖北省委、湖北省政府领导的重视，下到黄冈市委、市政府和人民的热情，无非就是为了黄冈革命老区的建设，为了老百姓过上好日子。决心已下，刚要行动，却又遇上2003年春夏之交的“非典”。朱新礼是个从不食言的人，还是派出副总裁赵金林等人千里驱车来到黄冈破土动工。项目奠基时，俞正声书记破天荒地亲临现场，他动情地说：“今天我来，一是表达我的敬意，朱新礼和他的汇源冒着‘非典’的危险前来投资建厂，令人钦佩；二是表达祝愿，希望黄冈以此为契机，加快发展，把革命老区建设好。”
2004年4月15日，对黄冈人民来说，是一个非常喜庆的日子。
这一天，经过300天奋战，一期投资高达5亿元的汇源黄冈工厂，建成投产了。
黄冈市委、市政府对汇源项目给予了全方位支持。项目动工后，市委书记段远明、市长刘善桥等多次到工地考察，市委常委、常务副市长夏润祥督办在项目建设第一线，市直属各有关部门对项目建设提供“零障碍”服务。
为了帮助黄冈经济的发展，汇源在黄冈设立了华中营销中心，召开全国订货会，提升了黄冈的市场地位和社会影响力。
抢滩上海：抢占南方市场桥头堡
上海是国际大都市，是中国的经济中心，经济高度发达，国际化程度高，商机潜力巨大。它是每个有雄心壮志的企业家都垂涎欲滴、不敢等闲视之的地方。
果汁行业是一个“都市产业”，心怀梦想的朱新礼也渴望在上海打出一片天下。
上海巨大的市场和跃动着的新鲜时尚，无不吸引着朱新礼去抢滩；而且，上海在中国城市中是与世界靠得最近的，在这里，汇源就与走向世界更近一步。因此，他绝不可能放弃这块宝地。
朱新礼每次到上海，总喜欢站在高处，远眺大海，在碧波荡漾的海面上，他梦想着有一天，所有的船都载着汇源的果汁，沿着上海港，驶向世界，那该有多好呀！
这一愿望促使他下定决心要去上海抢滩，为汇源占领一个席位。
在大规模入住上海之前，汇源曾在上海设有四家经销商，分别负责餐饮、连锁商等，但主要销路集中在酒店等餐饮终端，对大型超市和小便利店的辐射不够。
为了规避风险，朱新礼实行新的模式运作，各分公司财务实行独立操作，在总部分设PET（一种塑料瓶装）、果汁、衍生产品三大事业部，形成以分公司为主，总部、事业部为辅的管理模式。
朱新礼在推进南方市场的过程中，花费了很多心思，就连南北方口味的差异也要考虑进去。
北方人口味重，100％的纯果汁受到北方人的普遍青睐；而南方人口味轻，则应该以浓度在20％以下的果汁作为主力，这样才能适应南方消费者的口味习惯。
有志者，事竟成。经过朱新礼一系列精心筹划，汇源开始在上海站稳了脚跟，为开拓南方市场奠定了良好的开端。
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“帝国”版图：“纵贯南北、横跨东西”
中国饮料市场潜力巨大，令许多巨头纷纷看好，并相继加入到激烈的竞争行列。中国饮料市场的格局正在悄然发生着变化。
对此，朱新礼镇定自若。因为他早有准备，在他看来，国际巨头进入中国市场是早晚的事。“果汁饮料，尤其是100％纯果汁将成为市场的主流。”他认真分析市场动态，寻找制胜关键。“中国果汁行业的竞争已经升级，竞争的焦点正由下游生产环节向上游原料供应环节转移。对于源头的控制能力，是企业在竞争中胜出的关键要素。”
他反对恶性竞争。“与其整天琢磨别人，不如大家一起携手共进，一起把中国的民族工业饮料做大做强，开创出果汁饮料业一片蓝色海洋。”
汇源开始在全国范围内稳健地推进产能布局，尤其注重坚持从源头抓起，通过建设工厂联结水果基地，逐步推进市场开发。这样，不仅能把全国各地的优质水果基地牢牢掌控在手中，而且还可以在全国范围内形成一个反应灵敏的网络，实现原料生产、产品生产与销售的一体化运作，降低成本，提高效率。许多业内人士指出，汇源布局全国、做深做细做大中国市场的意图非常明显；对于各地优质水果基地的联结和把控，不仅有利于汇源在未来的竞争中掌握主动权，而且能够有效改善当地的产业结构，对社会主义新农村建设也具有很大的推动作用。
随着健康、环保成为消费主流，发展绿色环保基地成为行业发展的大趋势。为了加强源头把控，汇源先后在吉林、北京、河北、山东、山西、陕西、四川、安徽、重庆、湖北、湖南、江西、广西等十几个省区市联结了绿色环保的水果基地。
从2006年开始，汇源把联结上游水果基地提升到了战略的高度，有计划、有步骤地进行全国布局。在两年半的时间内，创办了11家现代化工厂，又联结了北京平谷桃、安徽砀山梨、山东乐陵小枣、湖南怀化柑橘、江西南丰蜜橘等150多万亩优质水果基地。
汇源“纵贯南北、横跨东西”的战略布局和上下一条龙的产业链已初步形成，在全国联结了400多万亩优质水果基地。由此，把全国各地大部分的优质水果基地的源头，牢牢掌控在自己手中。
2007年6月6日，汇源一期固定资产投资两亿元的饮料食品加工项目在安徽桐城市落户。8月16日，“汇源集团南丰蜜橘加工项目签约仪式”在汇源总部举行。该项目主要是开发南丰蜜橘系列产品，建立一个集分选、仓储、鲜销和加工、灌装为一体的综合基地。8月18日，“汇源集团山东乐陵水果食品加工项目”破土动工，该项目将在乐陵建立起集苗木繁育、水果种植、加工、包装、储存、交易为一体的水果产业化开发基地。
征战南北，驰骋东西，汇源在全国迅速开疆拓土，占领了大片市场和优质的原料产地。“纵贯南北、横贯东西”，汇源形成了庞大的“帝国”版图，朱新礼的目标是坚定的。
30多家现代化工厂，400多万亩优质水果基地，基本遍布全国的销售服务网络，打造成了中国果汁行业庞大的“航空母舰”。
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甜蜜的牵手
20世纪90年代初，在碳酸饮料正风靡时，汇源公司就开始专注于各种果蔬汁饮料的开发。当时国内的果汁企业普遍规模小，缺乏品牌意识，汇源凭借其专业化的“大品牌”战略和令人眼花缭乱的新产品开发速度，在行业中脱颖而出，很快就跃升为中国饮料工业十强企业，其销售收入、市场占有率、利润率等均在同行业中名列前茅，成为果汁饮料市场当之无愧的引领者。到2000年时，汇源已经雄霸国内果汁市场23％的份额，是排在其后的第二名的近10倍。
但是，对于一家企业而言，危机常常在鼎盛的时刻就###出来了，汇源也不例外。尽管当时的汇源已经领跑国内果汁产业数年，但朱新礼却开始对单纯依靠产业积累实现增长深感吃力。事实上，从1999年以来，汇源的领先地位就开始遭到后来的竞争对手的挑战。而且，汇源集团面对的不再是小规模、没有名气的对手，而是饮料行业赫赫有名的“大鳄”，如可口可乐、百事可乐、统一、康师傅等。它们从1999年开始，先后高调加入果汁战团，各种新产品、新概念、新包装纷纷闪亮登场，一掷千金的广告推销和形式多样的强势宣传，让汇源的品牌光环颇有黯然失色之趋势。无论是首先抢占制高点的统一鲜橙多，还是来势凶猛的鲜的每日C、酷儿、农夫果园、健力宝“爆果汽”、日本三得利，都在果汁领域与汇源展开了激烈的竞争。
就在2000年，德隆旗下的屯河水泥正意欲进军果汁行业。于是，有人向朱新礼提议道：汇源如果能和德隆合作，将是一次强强联合。
不久后，德隆名下的新疆屯河派人主动登门拜访，提出想与汇源联姻之意。
尽管当时在产融领域运作初具规模的德隆已正在中国资本市场上呼风唤雨。但朱新礼却非常谨慎，他并不急于合作，对德隆的内幕也不甚了解，还是想放一放再说。可以佐证这一事实的是，一年之后的2001年，在接受媒体采访时，朱新礼还说过这样的话，“刚开始我并不想合作。”
朱新礼有耐心，有人却急了。不久，朱新礼接到时任德隆战略投资CEO的唐万新打来的电话，唐万新很委婉地表示：“朱总，您可以先到新疆看看再说。”尽管如此，朱新礼心里还是犯嘀咕，并有意识地将新疆行程向后推了数月。
不过，最终他还是决定“到新疆看看再说”，毕竟，对方三番五次邀请他，也不好驳人家这个情面。于是，他决定应约赴新疆，与唐万平商谈合作事宜。
新疆之行完全改变了他的看法，当时德隆控股的新疆屯河公司正如日中天，“腰缠万贯”。而且，新疆的番茄很好，产量非常大。朱新礼心中已经开始设想：如果能在此地建立一个番茄基地，对汇源的发展，将是多么有利！
见面后，两人交谈非常愉快，大有相见恨晚的感觉。他们促膝长谈，对合作互相表现出极大的兴趣，纵谈宏伟的蓝图和计划，共同畅想合作后的未来，合作事宜谈得非常投机。
新疆之行也完全改变了朱新礼的看法，他后来不止一次地讲，“我的想法马上变了”，“德隆做事很低调，和我不谋而合”。
当时最令朱新礼动心的，其实是德隆高超的理财技能。德隆整合水泥产业的能力，以及在数年之间跻身全球第二大番茄生产商的能力，更是令朱新礼深为慨叹。他深深体会到，“在工厂管理、市场品牌方面，可能我们比他们强，但是在金融、资本运作上，他们比我们强得多！”
当时朱新礼就开始设想，汇源在第二年实现产值的翻番，在短期内迅速成为国内果汁产业的整合者，他甚至定下了在未来三年（即到2003年）产值、销售额达双50亿元的目标。而透过过去德隆在水泥和蕃茄两个产业里的运作轨迹，朱新礼似乎已经看到了一个“迅速做大”的汇源。
德隆的意外到来，使朱新礼过去勾勒的汇源蓝图迅速完成了“三级跳”，在做一个“按部就班的汇源”还是做一个“大汇源”之间，朱新礼迅速选择了后者。
此后，经过数月的沟通，历经数次合作方案，双方终于达成合作协议。
2001年3月，汇源与德隆正式组建合资公司。其中，德隆以亿元现金出资持股51％，汇源以资产出资持股49％。
两个看起来完全互补的优秀企业，在合资之初获得了业界的盛赞。借助北京汇源的平台，德隆在饮料领域与国内数家巨头展开了收购兼并的谈判。德隆的到来，对当时的朱新礼而言，真是正当其时。
合资之后，朱新礼曾经公开对媒体表示，“早两年或晚两年都不可能去合资，早两年，汇源谈判的筹码不够；晚两年，汇源可以去上市，不需要这种形式的融资。”
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