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第3章

谁是剥削企业的人-第3章

小说: 谁是剥削企业的人 字数: 每页4000字

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  明智的员工不应该将企业和自己对立,应该把老板视为自己的伙伴,以合作为基础,以双赢为目标,共同努力、共同奋斗,一起把蛋糕做大!
  企业是大家的,利益是一致的
  古希腊哲学家柏拉图曾讲过这样一段故事:航行在海上的一艘船,在部分水手的拥戴下,某年轻力壮的水手杀了有点年老且耳聋的船长。结果船失去了方向,所有的水手都失去了生命。
  在竞争时代里,谋求个人利益看似天经地义,但个性解放、自我价值的实现与忠诚和敬业并不对立,而是相辅相成的。有些人玩世不恭地对待工作,频繁跳槽,觉得工作就是在出卖劳动力,投机取巧,把工作视为老板的剥削,这样的员工不会理解真正的劳资关系,也无法真正地实现自我价值。其实,企业和员工的利益本身是一致的,公司需要忠诚能干的员工来提供价值;员工需要在整个平台下分享利益。
  每一个人都应该明白,公司是通过大家的工作所贡献的价值来生存的,就像航行在大海中的船一样,每一个人都在船上,老板就是船长,他用自己的智慧和资源来引领着整艘船的航向,员工就是船上的水手,在船长的带领下共同维持着整艘船的安全航行。当水手和船长无法达成一致的时候,这艘船势必会偏离正确的航道。
  所以,既然大家在一艘船上,最合适最恰当的关系就是合作双赢。
  在美国的各行各业最上层中的3%的人里,他们工作的态度都好像自己才是“这家公司的老板”一样,他们关注公司发生的任何事情,就好像自己拥有这家公司所有股权一样,他们觉得自己对客户、产品品质、利润、管理以及成本效益等都要负起责任,他们对工作都会完全地投入。也许你会说,他们都是高层领导,所以才会这么做。其实不妨反过来想想,正是他们有这样的工作态度,才会有这样的地位与收入。
  当你想收获更多的利益时,请你走到最近的一面镜子前,和你的“老板”商量一下,镜中人就是决定你能拿到多少收入的那个人。
  既然大家同坐一条船,以共同的利益目标做事情,自然就会有比较,也就得分出个一二三名来,当然,也有倒数的。绝大多数企业的现状就是这样的,优秀的员工通过努力工作把企业做大做强、蛋糕做好做大;而有些人正在不遗余力地把蛋糕的中心挖空,毫不客气地说就是在剥削企业,同样也在剥削着那些优秀员工的努力。还是前面的那句话,企业与员工的关系其本质是一种商业交换关系,企业如果不淘汰那些不提供结果的员工,反过来对那些优秀员工就是一种伤害。
  再提到“剥削”这个词时,不要把眼神总往老板身上瞟,你更应该反省自己、看看周围。
  要做拉动者,别做剥削者
  在杰克·韦尔奇就任通用电气总裁时曾有这样一个制度:
  每年,通用公司包括所有的分公司都会对高层管理人员进行分类排序,通过这个排序,公司可以分出组织中哪些人是属于最好的20%,哪些人是属于中间的70%,哪些人是属于最差的10%。
  公司会根据这个排序,将最好的薪金和职位留给前面的那20%的人,而表现最差的那10%的人则必须走人。
  韦尔奇就是这么简单地将公司里的剥削者全部赶走的,他把员工分为三个等级:
  第一级员工是企业的拉动者:他们敬业务实、意识超前、能力卓越。他们不仅是公司利润的主要贡献者,而且有能力帮助和带动周围的人。他们使企业的效率提高、效益增大,同时还促使组织氛围积极向上。
  第二级员工是普通的工作者:他们踏实肯干、谨慎认真、能力优秀。他们是公司欢迎的人,是企业生存的主体,也是业务经营成败的关键。公司会投入大量的精力来提高他们的水平,尽力让他们进入第一级员工的范围内。
  第三级员工是企业的剥削者:他们不能胜任自己的工作、消极懈怠、能力平庸,他们使组织目标落空,同时也将消极的一面传染给周围的人。他们是企业的破坏家、剥削者,企业不可能容忍这样的人存在。
  同时,杰克·韦尔奇也给出了对待这三类员工的方法:
  第一级员工得到的奖励应该是第二级员工的2~3倍;对第二级员工,每年确认他们的贡献,并提高工资;至于第三级员工,他们不仅什么也得不到,而且面临着被解雇的危险。
  作为企业的员工,我们应该可以作出最简单最明智的选择:不要仅仅做企业欢迎的人,一定要做企业的拉动者,坚决不做企业的剥削者。
  组织时刻在呼唤企业的拉动者,因为他们总能为企业独挡一面,成为老板的得力助手;他们总能为企业分忧解难,将事情分析透彻、执行到位;他们总能够迎难而上,把一块块硬骨头啃掉……
  当然,企业也会毫不吝啬地给予他们最优厚的待遇。
  企业的拉动者是企业战略的开拓者,是企业利润的创造者,是企业基业长青的奠定者,这样的员工怎么会不受到企业的推崇和厚爱?
  企业的拉动者一定是企业最不可替代的人,他们一定会做最正确的事情而不必老板交代;他们一定会拥有最核心的竞争力,让企业成功,让自己成长;他们一定是公司的问题解决专家,没有任何逃避的借口,只有不断涌现的解决问题的办法;他们一定会以企业发展为己任,时刻为企业着想,节俭而高效;他们一定没有推诿和懈怠,在任何任务面前只有真正的执行和到位的落实;他们没有浮躁的工作作风,只会用业绩证明自己的能力,用工作证明自己的价值。
  市场的竞争是残酷的,职场的竞争更是激烈的,优胜劣汰的生存原则亘古不变。只有企业的拉动者才能成为最终的赢家。他们没有铁饭碗,却胜似拥有金饭碗,他们不仅能使企业获得发展和成功,更能淋漓尽致地展现自己的个人风采。
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第二章 每一个人都应该反思(1)
老板该反思:一招不慎满盘皆输
  企业出现了问题,谁最应该先站出来?毫无疑问,是老板。老板是企业的最高权力人,企业出了问题,老板首当其冲。
  吴晓波在《大败局》中谈到:“一个个国内很著名的企业,在它们花样年华的日子里突然灰飞烟灭,突然无声无息地倒下了!如同一个个鲜活的生命突然枯萎所给人们的震撼。这是一个令人激动的年代,无数的机会令人心动,一个伟大品牌往往在一瞬间便打造而成;这也是一个冒险的年代,未知的风险又令每一个人不寒而栗,成功者往往在一瞬间灰飞烟灭。”
  这无疑给所有企业的掌舵人一个最震撼的警示:要想企业这艘大船平稳顺利地前进,船长必须做到谨慎,一招不慎,将成为企业最大的剥削者。
  有一个广为流传的管理学故事,说的是一群伐木工人在工头的带领下走进一片树林,开始清除矮灌木。当他们历尽千辛万苦,好不容易清除完一片灌木林,直起腰来准备享受一下完成了一项艰苦工作后的乐趣时,却猛然发现,需要他们清除的不是这片树林,而是旁边那片!
  企业最大的痛苦莫过于此,所有人绞尽脑汁、千辛万苦地大干了一场,却发现方向错了,这会让所有人都十分沮丧。
  在一个企业中,老板是最高负责人,行使公司最高决策权。其根本责任就是利用有限资源为企业带来最大的利润,如果老板出现错误,哪怕只是一点点小的失误,都会对企业造成莫大的剥削,不仅仅在剥削企业的利润,对所有辛勤工作员工的努力也是一种剥削。
  的确,在剥削企业这个问题上,老板应该首先反思:
  你在做某一个决策的时候是否能保持冷静,而不是一时的头脑发热;
  你在制定某一项制度的时候能否做到足够全面,而不是一厢情愿;
  你在交付每一项任务时能否考虑人尽其才,而不是任人唯亲;
  你在评价某一个员工时是否能保持客观,而不是凭个人好恶;
  你在说某一句话的时候能否三思,而不是因为一时冲动;
  ……
  在一个企业里,老板必须时刻保持谨慎,因为你最有可能成为企业最大的剥削者。记住:这艘船不是你一个人的,上面还有好多人。
  管理者该反思:你不是一个人在战斗
  有一个很形象的比喻,说的是管理者在企业中应该充当什么样的角色的问题:
  如果企业中的一个团队是一辆车的话,团队的管理者应该就是司机,而团队成员则是乘客。在行驶的过程中,乘客可以打瞌睡,可以看外面的风景,但司机的眼睛必须一直盯着前方,精力高度集中。
  但遗憾的是,很多管理者职位变了,但思维还停留在员工的层面上。
  很多企业的管理者都是由技术骨干提升上来的,松下也不例外。在很久之前,松下在开发小马达时,松下幸之助委任技术骨干中尾担当新产品研发部部长。
  一次,松下幸之助正巧路过中尾的办公室,正好看到这位部长正在大汗淋漓地拆卸着部件,松下非但没有表扬他,却狠狠地批评了他:
  “你是公司最优秀的研究型人才,但目前来说,你作为部长是不称职的。现在公司的规模已经相当大了,你即使一天干20个小时,也无论如何完成不了那么多的工作。作为部长,你最重要的任务是制造10个甚至100个像你一样优秀的研发型人才,而不是动手去做。”
  松下的意思很明确,管理者应该做管理者该做的事情,而不是把主要精力放在具体业务上。管理者不应该把具体的工作任务背在自己的身上,而是要想方设法让你的下属把工作做好。很多企业中,部门经理忙得不可开交,而下属却无所事事,这其实是最大的浪费,对企业来说也是一种剥削。

第二章 每一个人都应该反思(2)
管理学中有一个很著名的信条:“不要把猴子背在背上。”说的就是这样的情况。
  “背上的猴子”是企业管理中常见的现象。所谓的“猴子”,是指“下一个动作”。回想一下,你是否有过这样的情形:在走道上碰到一位部属,他说:“我能不能和您谈一谈?我碰到了一个问题。”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉,一站便是半个小时,既耽搁了原先你要做的事,也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事,但并不足以做出任何决策。于是你说:“我现在没时间和你讨论,让我考虑一下,回头再找你谈。”
  在这样的案例中,猴子原本在部属的背上,谈话时彼此考虑,猴子的两脚就分别搭在两人背上,当你表示要考虑一下再谈时,猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色,而部属则变成了监督者,他会隔三岔五跑来问你:“那件事办得怎样了?”如果你的解决方式他不满意,他会强迫你去做这件原本他该做的事。当你一旦接手部属所该看养的猴子,他们就会以为是你自己要这些猴子的,因此,你收的愈多,他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题的困扰,甚至没有时间照顾自己的猴子,努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率,平白让自己的成效打了折扣。
  管理者应该将时间投资在最重要的管理层面上,而不是养一大堆别人的猴子。身为管理者,如果你能让员工去抚养他们自己的猴子,他们就能真正地管理自己的工作,你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作,让整个单位持续良好地运作。
  记住:你不应该一个人战斗,应该让所有人冲锋。
  员工该反思:你是否是企业的负债
  从经济学的角度看,企业就是个人的集合体,企业的整体效益和效率取决于其内部每个人的行为。从宏观来看,员工行为可分为两类:一类是企业所期望的行为,例如遵守规章、善于创新及脚踏实地等;另一类是企业所排斥的行为,例如,不听指挥、消极怠工等。由于“团队生产”的性质,每个成员的产出难以精确度量,这就滋生了机会主义,从而员工偷懒“搭便车”的可能性就增大,甚至这些员工的行为会像传染病一样迅速蔓延到整个企业。毫无疑问,这些员工就是剥削企业的人。
  这也是酒和污水定律的一个表现。
  有关酒和污水定律的经典描述是这样的:把一匙污水倒进一桶酒,得到的是一桶污水。在任何组织里,几乎都存在几个难缠的人物,他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最槽糕的是,他们像果箱里的烂苹果,如果不及时处理,它会迅速传染,把果箱里的其他苹果也腐蚀掉。
  “烂苹果”的可怕之处在于它那惊人

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