首富隆起-第15章
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但在步步高董事长王填看来，现在就业形势的低潮给了步步高选拔人才的更大空间。据步步高党委书记、公共事务总监陈志强介绍，本次招聘的200个岗位基本上都是中高层管理人员。其中包括6个年薪百万元的总监，涵盖财务、采购、人力资源、信息、营运、物流六个重要的高管岗位。还包括10个年薪50万元的区域总经理，10个购物广场总经理，10个大卖场店长岗位，以及财务经理、各个商品品类的采购经理、营运处长和各个项目的拓展工程师。
从最初的“增招员工4000，上涨薪水20％”，到后来的“百万年薪聘总监”，这一系列大动作，让其他企业中众多在裁员降薪威胁下担惊受怕的人艳羡不已。
在王填看来，冬天正好是对企业进行“大补”的时候。除了人才以外，还准备乘房地产低迷、租金低廉之机，继续在湖南和江西两省大规模扩张。步步高2009年的规划中，即有新开35万平方米卖场的宏大设想，这个数字相当于2008年新开门店面积的两倍。王填对此信心满满：“地产商的期望值在下降，回归到一种比较正常的心态，即十二三年收回不动产投资是一种正常的状态。这对步步高是好消息。”
在王填的“十全大补丸”中，还有几味稀罕的“药材”。一个是“生鲜早市”，一个是“折扣百货”。
“生鲜应该是超市行业的灵魂，如果鲜活的东西都做好了的话，在湖南这个小范围小区域内，他们都无法和我竞争。”王填对此很有自信。他说：“我们已经把物流中心开到了江西，生鲜早市也将在江西铺开，相信2009年江西会有突破性的进展。”
自2008年8月下旬采用生鲜战略后，步步高生鲜销售收入同比增长了40％，带动地区整体销售收入增长28％。虽然估计明年CPI将下降5％，但王填相信，届时全面铺开的“生鲜早市”，将会成为步步高应对经济危机的对冲利器。
2008年底，王填去“哀鸿遍野”的珠三角和长三角跑了两趟。此行让他惊喜若狂，因为他发现这些地方的世界工厂生产出来的东西真是又好又便宜，但在金融危机冲击下却无法迅速和国内市场对接，在寒冬来临时几乎都“呆若木鸡”。王填毫不犹豫，他联手武汉中百等六家超市老总，联合采购了300万件服装。“18元至28元一件那是代工价，10元一件的那叫做‘抄底价’，他们原来出口后都卖几百元，弄回来后我卖个元就行了。”王填对自己的如意算盘得意扬扬。
运气绝佳
运命唯所遇，循环不可寻。我们通过分析金融危机对中国经济的影响后，会惊讶地发现，王填的运气实在是太好了，他在有意无意之间避开了各种不利因素：
首先，从行业来说，金融危机的影响首当其冲的是金融业和房地产业等，然后再扩散至家装业、家电业，再递减至零售百货业等。步步高位于这个递减链条的末端。
其次，从零售百货业的环节来说，金融危机对高端百货或奢侈品的影响无疑是立竿见影的，而以食品、快速消费品、日用品为经营主体的大型超市和连锁超市受到的影响最低。超级市场本身就是经济危机的产物，它诞生于上世纪三十年代全球经济危机时代，具有天生的抗经济危机基因。有幸的是，步步高天生就具备这种基因。 电子书 分享网站
第二章 首富们的肉搏战（17）
再者，从地域来说，金融危机的冲击首先波及的是北京、上海、深圳等大城市和江浙、福建、广东等沿海经济发达的地区，然后才是武汉、长沙这样的大中型城市和中部经济欠发达地区，最后才是三四线的中小城市和乡镇农村。因为实力等诸多因素，步步高一直实行的是“农村包围城市”的策略，早期一直在三四线城市发展，等把根扎下去后，才开始把触角延伸到长沙、南昌等大中型城市。这种当时的不得已之举，却在金融危机风暴的肆虐中避居一隅、不为所动。
最后，从资金实力来说，谁手头拥有更多现金，谁的生命力肯定最旺盛。现金无疑是企业的“血液”，而充沛和炽热的血液，正是冬泳者战胜刺骨的寒冷的最好法宝。幸运的是，在金融危机降临的前夕，步步高顺利实现了上市，从而让自己手头拥有了充足的现金，让自己在冬天来临时不至于手忙脚乱、担惊受怕。
当然，有运气是远远不够的。运气永远只会降临在那些有准备、有积蓄的人身上。自从1995年创业以来，王填和他的步步高大部分时间一直在湖南的中小城市耕耘，不断地积累经验、培养感觉、攒蓄实力，在管理、人才、资金、渠道、货源等方方面面厚积而薄发。
百亿门槛
我们不妨先看看其他百货零售企业过冬的办法：面对金融海啸、客人消费额度下降的困境，更多的零售百货企业选择的是加大促销力度，比如上海太平洋百货去年底首次实行流行服饰满300元折150元的促销手段。今年的经济下滑，加之众多外向型出口企业正面临转型，其中部分将由外销市场转向内销市场，使低价折扣百货真正成为目前零售业拓市的新出路。不久前，浙江最大百货银泰称，首次进军上海将打破一贯定位中高端的惯例，开设全国首家主打折扣店的大型百货广场；而麦德龙则选择在供应链环节压缩成本，抛开中间商建立了自己的农产品基地。他们发现，农副产品在流通环节损耗高达20％，其中蔬菜损耗更高达60％，如果农超对接成本会更小、品质也更有保障。因为下滑的经济形势，使很多人减少外出就餐的次数，物美集团针对这一需求采取了增加生鲜食品、半成品的供应量，同时加大统一采购，在保证食品新鲜度的同时降低成本价格……
回过头来看王填，我们会再次惊讶地发现，上面很多措施，他早已经在步步高里实施了。比如他从2008年8月底开始推行的“生鲜早市”，以及为此在韶山建立的500亩绿色蔬菜基地、在洞庭湖建立的300余亩鱼塘，另外还有浙江和广州新建的海鲜基地、专业的生猪屠宰场，以及驻全国各地的分采点。
众多行业专家为零售百货企业出谋划策，提出一些应对寒冬的良策。比如控制发展速度，保障现金实力，防患目前市场中较高成本的产生；实行精细化管理，优化渠道，保持成本领先的优势；做好收购廉价同行的准备；乘此良机网罗和储备人才……
而这种种良策，对王填来说似乎已经没有什么新意了，因为这都是他正在实施或准备实施的策略。
当然，在危机中蕴涵着转机，而转机中也藏匿着极大的风险。在高速发展的中国零售业中，如果速度太慢，则会被列强们远远抛于身后，最终往往难以逃离被收购的命运；而速度太快，则容易引起消化不良的折磨，甚至会因此拖累整个企业的生命。前者最典型的先例是大中，后者最典型的先例是国美。不知王填对此有没有心理准备？有没有应付的良策？ 。 想看书来
第二章 首富们的肉搏战（18）
有“企业家中的哲学家”之称的冯仑，关于企业发展有一个“百亿门槛”的理论：一个企业，一旦达到上百亿的规模后，公司便像狂奔的野马一样控制不住了，会沿着惯性往末路狂奔。冯仑后来暗暗庆幸自己：“我们在70亿资产规模的时候就往回走，下狠心收缩才慢慢活过来了。”
对于发展迅猛、踌躇满志的王填来说，在马上快要跨进“百亿门槛”时，自然需要加倍小心。
◎黄怒波遭遇“兵变”
在中坤集团大门的墙壁上，有董事长黄怒波写的这样一段醒目的《中坤自戒》，“同仁们，你们要记住：企业是汪洋商海中的一条船。诚信，是企业的帆，如果它千疮百孔了，那么，再强劲的风也无法将其吹动……宁愿放弃所有的诱惑和遭遇所有的困境，也不要尝试去毁灭诚信。”你可不要以为这是一种泛泛之谈，这几句话中隐含了黄怒波的一段揪心之痛。
黄怒波自小爱好文学，一直喜欢舞文弄墨。他原来有个很普通的名字——黄玉平，但后来在宁夏农村插队的那段时间内，每天看着奔腾不止的黄河，心中也起伏不定，觉得自己的一生应该像这愤怒的波浪一样，要充满大起大落的挑战才有意思。于是他把自己的名字改成了黄怒波。几年后，他考上了北京大学中文系，并取得了文学学士学位。毕业后进入*中央宣传部工作，曾任某个部门的处长。胸中一直无法熄灭的激情，让他毅然决定结束自己这种平稳的仕途生涯，带着几个人跳下商海创办了中坤集团。
对于很多人而言，诗情总是随着年龄的增长而日趋冰冷了。但黄怒波似乎很是执著，一直坚持着写诗的习惯，有时候坐飞机打个盹，也在酝酿着一首诗的某个句子。繁花败草的确牵扯人的心绪，让人神经松弛毫无戒备。突然有一天，黄怒波从诗情中猛一抬起头，竟然发现自己身边已经危机四伏了。
黄怒波有4个老部下，当初就是他把这些人介绍进*从事司机、电工和行政等工作的，当他从*出来创业时，又把他们带了出来。前后20多年，使黄怒波对这些人分外信任，先后任命他们为公司总经理等重要职务，企业的日常事务都交给他们管理，他一分钱都不过问，甚至公司最好的车自己不用，都给他们用，可以说是比亲兄弟还亲。
3年前，黄怒波与另外一个房地产商合作开发一个项目。有一天，那个老总问他，老黄你什么时候又另外弄一个公司啦？黄怒波很惊讶，说我没有啊！那个老总感觉不对，说你这个房子的产权不是又落在另外一个地方了吗？黄怒波赶紧连夜清查，调来所有的材料过目，结果让他目瞪口呆：公司至少有二三千万被毫无声息地转走了。原来这4个让他没有一丝戒备之心的老部下，从几年前就已经在外面成立了一个公司，并不断地把财产悄悄转移出去。那一刻黄怒波从头凉到了脚底，甚至让一直信奉“人性本善”的他产生了一丝恐惧：人到底是一种什么动物？人到底在什么情况下会变得如此贪婪、背信弃义……
原来这些人自认为是公司的创业*，觉得公司做到这么大的规模，自己功莫大焉，所以心里很是不平衡：干吗非得你是云淡风轻、一派诗情的老板？黄怒波很气愤，觉得你们即使不平衡，也应该通过正常的渠道来谈判啊，何必这么偷偷摸摸把公司的财产都转走了？后来事情处理起来很容易，因为他们犯罪的证据确凿，所有的东西往检察院一送就得了。但最终黄怒波在他们的哭诉、哀求下还是没有那么做，因为他感到自己还是没有丧失对人性的信心。
第二章 首富们的肉搏战（19）
塞翁失马，焉知非福。黄怒波觉得这次危机也带来了一个好处：能在短时间内一次性地完成对企业的洗牌，而没有像其他的企业一样打打闹闹又上法庭又动刀子的，一夜之间就全部解决了。他后来起用了原来压在底下的一大批有高学历的年轻人，建立起现代企业制度，所以才迎来中坤集团这三年的大发展。黄怒波也仍在写诗，不久以后自己的第二本诗集《落英集》即将出版。
◎家电零售三巨头十年争战
2008年3月初，天气乍暖还寒。
家住北京市通州区果园附近的居民惊讶地发现，早几日还热闹非凡的苏宁电器果园店，突然偃旗息鼓、停业整修了，门口挤满了拆散的货架和闻讯而来收购废品的人；十几米以外的大中电器，却在一遍又一遍不厌其烦地播放着欢快的《大中电器之歌》，似乎在欢庆昔日对手的狼狈不堪；而在数百米之外某处商厦的四楼，国美电器还一直不咸不淡地经营着，与楼下家乐福超市人潮熙攘的景象形成鲜明的对比。
对中国家电连锁零售业来说，这是一个波翻浪滚的春天。就在两个月前，国美电器以亿元现金收购了大中电器，比欢快的《大中电器之歌》更欢快的是其创始人张大中——他手攥数十亿人民币欢度自己神仙般的余生去了；而正忙着跑马圈地的国美电器董事长黄光裕，在2006年7月吞下永乐电器后，又于2007年12月从苏宁电器嘴边把大中电器硬生生地强夺过来，并且在2008年2月14日情人节这一天成功“偷袭”山东三联商社，以亿元取得了其％的控股权，所以他根本没有精力去为果园这家生意平淡的店面动脑子；苏宁电器董事长张近东则更没有余暇为果园这家店面的停业整修而劳心，因为在与国美争夺永乐电器、大中电器、三联商社等数役中落败，让他颜面丢尽、十分窝火。
遥想五六年之前，中国家电连锁零售业内“三张”并驰（三联的张继升、苏宁的张近东、国美的张裕民），而张继升是当时当之无�
