中国流-第17章

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有消化的时间，而它的对手戴尔、惠普、宏碁等跨国巨头却未给它留出空间。
　　尽管联想在并购IBM个人电脑业务后业务进展较为顺利，企业整合也显得较为成功，但毕竟当时有大的环境支持，整个欧美市场在那个时段的经济发展均呈良好态势，为联想的市场业务拓展提供了基础条件。而当企业的业绩报表光鲜时，一切存在于内部的深层次矛盾，比如原IBM人员与联想本部人员的磨合、观点冲突时的解决效果等也都显现不出来。一旦环境发生变化，业绩出现下降，这些矛盾就会马上尖锐起来，进而带动企业向反方向发展。柳传志在总结联想业绩巨亏的原因时，就提到联想并购时的“学费”还没有交够，今后可能还会有更多付出。
　　实际上，无论对TCL还是对联想来说，现在的一切都不是结局，并购只是开始，现在都还在路上，后面的路还都很长。
　　四、不可阻挡的潮流
　　1。　“五月花”的启示
　　在有关美国“感恩节”来历的记述中，有这样一段描写：
　　390多年前的一天，英国的一个港口里悄悄驶出了一条小渔船。船非常破旧，看起来并不适合用来远航。对这一点，船上的人都很清楚。但已经没有时间犹豫和深思熟虑了，也没有任何再延迟的余地，因为搭载在船上的是一群必须要离开的人：一群清教徒、破产者和流浪者，有人把他们做了个概括，就是“没有办法在现实环境下找到位置的人和无法实现自己梦想与抱负的人”。于是小渔船出海了。
　　他们的船开向的是茫茫无际的大西洋，目的地是看不到边际的大洋彼岸。船上一共102人，他们带着对现实环境的无奈和对未来的殷切期待，带着对新世界的梦想和随时可能葬身鱼腹的惶恐，向着不可预知的前途出发了。船上的人并不知道，这是一次充满危险的旅程，也是一次被载入世界史的光辉旅程，它甚至改写了以后的世界文明史。
　　小渔船在经过风高浪大、凶险无比的大洋之旅，在经历了粮食短缺、疾病肆虐、体能耗尽的危机之后，终于到达了一块全新的、充满生机的大陆，于是他们在那里安下家，发展了起来，这块大陆后来就成为日后的美国。而这102人，就成为美国的最早拓荒者。这艘破旧的渔船的名字是“五月花”。　。。

第五章　突围之路（9）
如果分析中国企业“走出去”的历程，可以发现它与搭载“五月花”小船出海的那群探寻新大陆的人有着很大相似性。显然，现在来研究中国企业出海到底成功还是不成功为时尚早，因为船还在路上，或者说，即使是船上的人到达了新大陆，也并不知道未来究竟会发展成什么样。“五月花”在横渡大西洋途中奇迹般地只有一人因疾病死亡，却还有一个新生儿诞生，所以等到达美国后还是完整的102人。但由于当时北美大陆早期的恶劣环境，在很短的时间内102人中就有一半人去世，剩余下的50人才成为日后美国的奠基者。
　　所以我们无法对中国企业的海外并购之旅作出一个最终的判断，现在所能确切知道的，就是这些中国企业必须“走出去”，如同当年的“五月花”必须走出去一样。出海并购对中国企业来说，本质上就是一次突围，带有风险的突围。
　　出海一定会有风险的。显然无论是李东生还是柳传志，也都明白这个道理。途中可能碰到风浪，甚至可能翻船，而停在港湾里是安全的，不会有覆舟之虞。但他们还是必须要出去。
　　李东生曾说：“我知道国际化风险很大，当投资顾问告诉我国际上并购案的成功率不高，我好多天都睡不着觉。但理智告诉我，国际化的风险固然大，不抓住机遇走国际化之路的风险更大。”联想在决定收购IBM公司PC事业部的时候，柳传志也曾感叹过说：“不冒险怎么办？窝在中国这个地方是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。”
　　西方专家学者在分析中国企业“走出去”现象时的态度较为中肯。他们认为当年日韩企业的“走出去”是为了扩大市场，为取得企业更大的发展而进行的突破之举；而中国企业“走出去”的动机更像是为了“生存”，为了取得生存权而进行的突围之路。
　　所以尽管中国的出海并购并不是一帆风顺，但依然会有前仆后继的人义无反顾地出去。当联想与TCL正在并购大路上各自演绎着不同的命运轨迹时，国内其他企业的海外并购之路也在如火如荼地展开。它们中既有像万向并购美国UAI、京东方并购韩国现代LCD，南汽集团并购英国罗孚这样的以海外企业的核心技术、品牌或渠道为目标进行的并购；也有像中石油收购哈萨克斯坦石油公司，中石化收购BP石油公司在俄的合资公司股权这样的为获得国外能源或资源展开的并购。
　　在并购历程中，有在并购后对目标企业经营运作十分成功的，如中国化工连续收购法国安迪苏、澳大利亚凯诺斯、法国罗地亚三家国际知名企业案例，北京第一机床厂全资收购德国科堡龙门铣公司案例等；也有并购后运作失败，被购对象发生破产的，比如上汽集团收购双龙汽车案例；还有在中途就因为各种原因退出并购的，比如华为并购英国马可尼、海尔并购美泰公司、中海油并购美国优尼科石油公司等等。
　　即使是在并购以来首次遭遇危机的联想，正当人们还在探讨三年来它是否成功消化了IBM的PC业务时，联想又向媒体透露，将提高收购价格，继续并购巴西最大的电脑制造商Positivo　Informatica。也就是说，业绩的下滑不但没有让联想去“反省”海外并购给自己带来的问题，反而促使它加快了海外并购的步伐！
　　2。　历史性工程
　　中国企业的“走出去”行为，客观上说是企业基于对自身状况的认识而做出的一种必要的市场决策行为，是环境使然，市场使然。

第五章　突围之路（10）
中国的企业，既是中国对外开放的最直接受益者，也是“中国式困局”的最大受害者。无论民营企业还是国有企业，都是中国经济的微观组成主体，都一道随着中国经济的发展而成长，TCL在出海前之所以能够保持连续12年快速增长，联想之所以能一度占据中国个人电脑市场40％的销售份额，这些成绩的背后，是中国经济大环境的支持。而TCL与联想的“走出去”之举，也是中国这个市场大环境已发生变化的一种信号。
　　企业处在市场最前沿，它们最能体会市场细微的变化，当中国开始陷入核心技术受制约、低端产品过剩、资源严重短缺的时候，企业的发展自然随之产生了问题，严重的甚至会影响到企业的生存。当年中国DVD制造企业与发达国家6C联盟的DVD专利使用费之争，就几乎把中国整个DVC制造业摧毁，行业内的许多企业被迫关门。因而当中国的制造业发展到一个困局顶点的时候，感受最深的、也是最早需要作出应对的就是中国的企业。而最可行、也是最有效化解这一困局的路，就是“走出去”。“走出去”，就意味着突出红海，突出市场发展的瓶颈口。虽然此时“走出去”可能会面临风险，但只有“走出去”才会有新的机会。
　　许多人把制造业企业出海并购称为“蛇吞象”，如联想并购IBM；或称为是“一场豪赌”，如TCL并购汤姆逊。他们认为截至目前为止，中国企业海外并购许多都是不成功的，成功的企业也是步履蹒跚，日子过得十分艰难，因而中国企业不应该再出去“抄底”。实际上，这种观点并未意识到，“走出去”并购是中国企业发展到一定阶段的必然结果，也是中国当前必须做的一项历史性工程。
　　“蛇吞象”也好，“豪赌”也罢，出海并购从根本上说是被“逼出来”的。日子过得舒适的垄断性国企很少会主动“走出去”，只有市场红海中苦战的制造业企业才有“走出去”的源动力。中国的制造业企业在发展到一定阶段后，就犹如李东生笔下的那只老鹰一样面临着生死的抉择：要么停在原地不动，被国内的低水平竞争一点点将体力消耗尽后老死；要么就忍痛冒险，拔掉自己的旧羽毛，从国内市场中突围出来，到海外去开辟一片新天地。
　　尽管海外并购的确有风险，就像人们所称的那样，是　“一场华丽的婚礼，漫长的婚姻”，所以并购后的道路上可能曲折无比，坎坷不断，但显然，中国企业不能因为婚姻的漫长就去拒绝婚姻，不能因为道路坎坷就不去走路。
　　李东生在TCL出海五年后盘点得失说：“跨国并购尽管给TCL带来了暂时的困难，但这条道路无疑是正确的，世界上所有成功的企业都是国际化的企业，TCL在国际化战略中受到的挫折是国际化大公司的必经之路。”“如果没有跨国并购，TCL的彩电业务也许还在产业链条的最低端；如果没有跨国并购，去年的TCL通讯早就像其他手机同行那样被彻底洗出市场；如果没有跨国并购，TCL也许无法渡过眼前最严峻的金融危机。”
　　附：中国化工的海外并购之道
　　2006年，中国化工集团一举并购3家海外企业，成为中国企业“走出去”战略的经典案例，中国化工集团走到了全球化工新材料主导者的强势位置，集团总经理任建新本人也被外界称为中国化工行业的“并购之王”。

第五章　突围之路（11）
2005年10月19日，任建新率团出访欧洲，签署了蓝星全资收购法国安迪苏（Adisseo）公司100％股权的正式协议。2006年1月17日，在比利时布鲁塞尔，蓝星正式完成对法国安迪苏集团的交割——安迪苏公司是全球唯一一家能够同时生产固体和液体两种蛋氨酸产品的公司，拥有792项技术专利和世界最先进的蛋氨酸生产技术。2004年，它成为蛋氨酸领域全球第二大生产商，市场份额占全球29％。
　　蛋氨酸是我国化工领域多年攻关未果的项目，而且之前国内企业花费17亿元引进的蛋氨酸生产设备也因为工程问题无法解决，处于报废状态。蛋氨酸在中国每年至少有10万吨的需求量，是关系到中国农业发展的重要产品。完成对安迪苏的收购后，任建新马上启动了一个建设计划，利用安迪苏全球领先的生产专利技术，在国内新建一套世界级规模蛋氨酸装置，也就是正在前期设计阶段的天津14万吨/年蛋氨酸项目。
　　2006年4月，任建新再次出手，收购了澳大利亚凯诺斯（Qenos）公司。作为澳大利亚最大的聚乙烯生产商，凯诺斯年生产能力为乙烯50万吨、聚合物50万吨，产品占澳洲市场的70％以上。
　　这次并购，让中国化工集团以最短的时间、较低的成本获得了国外乙烯及相关资源，为发展化工新材料奠定了原料基础。更重要的是，通过凯诺斯乙烯工厂的并购，中国化工集团间接而巧妙地利用了澳大利亚的上游油气配套资源。而同样的规模，如果国内建乙烯项目，至少需要500万吨炼油、150万吨石油作为原料配套，投资成本较高。
　　随后的2006年10月，中国化工收购了罗地亚（Rhodia）公司的有机硅和硫化物业务。有机硅是罗地亚重要业务之一，目前年产22万吨，规模在全球有机硅市场名列第五，拥有6％的全球有机硅产品市场份额，其生产技术在国际上处于领先地位，拥有3000多个产品、500项专利。
　　并购罗地亚后，中国化工集团有机硅生产能力迅速进入全球前三名。同时，罗地亚有机硅深加工技术、全球*络、强大的研发能力和优秀的管理团队，使中国化工集团在全球保持技术领先和竞争优势。
　　目前，中国化工拥有4家海外企业，全球*络完备，共有15个生产基地、7个研发中心，在法国、英国、美国、西班牙、加拿大、巴西、印度、新加坡等140个国家和地区有分支机构。
　　任建新把国际并购定位为“在经济全球化的背景下，顺应产业转移潮流，分享新兴市场机遇”，他认为，“收购不仅得到专利技术，扩大了市场，而且得到人才，这就比单独买技术或者自己开发先进效应要大得多”。
　　任建新提出的国际并购原则是“买得来、管得了、干得好、拿得进、退得出、卖得高”。“买得来”是把握时机，以最低成本成功地实施并购；“管得了”是通过科学预算和规范治理结构，实现对海外企业战略、业务方向和高级管理层的领导力；“干得好”是依靠职业经理人改善运营，持续增长；“拿得进”是发挥产能、市场、技术、管理的协同效应，加快国内的产业升级，降低海外企业成本；“退得出”与“卖得高”不是要把我们优秀的海外企业出售，而是通过海内外的整合与互补，在引进战略投资与资本市场融资时实现企业价值的提升。
　　任建新认为，并购