做自己的教练 医药代表的五把利剑-第7章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
瘟拼绰榉常空馐翘拔宀较鄯ā钡那八母霾街瑁苯右蟪信档淖龇ā�
有一次在广州办事处参加销售人的周会，发现他们正热烈地讨论着一个案例：为什么一位神经内科主任不接受我们的产品？讨论已经进行了一段时间，似乎毫无突破。大意是这位主任是个“很好”的人，会听你“说”你的产品，也能说出一些你的产品特点，病人也很多，答应“有机会处方”，可很久了却从不处方。大家提出的办法各种各样，却没有一个具有说服力。我问道：“你问过这位主任不处方的原因吗？”一片沉默。这是跳过“五步销售法”第三步“问”所导致的困境。
第三章 五步销售法——医药代表第二剑 “短路”＝断路——透视销售过程中的误区（2）
我们在2001年向临床推出一个新产品，在湖州一家医院用得特别好，销售很稳定，代表做事也很踏实。有一次，她问我提升销售的办法。我问她为什么要问这个问题？她说因为其他城市的销售都逐渐赶上来了，想知道一些继续领先的“高招”。“你知道你的客户为什么使用你的产品吗？”我问她。她说当然，是因为产品的什么什么特点、优点等。“你是猜测的，还是得到过他们的证实？”她一愣，我接着说：“为什么不去挨个问问？”一周之后，她告诉我她吃惊地发现，客户使用产品的原因和她预想的相差很远，所以她准备好了新的冲刺。这就是“问”为“说”发现机会，从而给业务带来的增长空间。
曾经有一位代表一脸沮丧地告诉我，他今天下午碰了个大钉子。我问：“让你碰钉子的客户对你的生意很重要吗？”他变得疑惑起来：“应该是吧？”见我不说话，他又说：“其实我也不能确定，因为他的情况我知道得很少”。我问：“什么时候你才能知道他是不是对你很重要？哪些途径可以帮助你了解这些必要的信息？拜访他是获得这些信息的惟一选择吗？”接着我帮他分析：“如果他对你的业务不重要，你用不着沮丧；如果很重要，就必须弄清楚他拒绝了你什么。”他看着我说：“如果他是我应该拜访的客户，并且是重要的客户，你觉得他拒绝了什么？”我问：“你本来觉得他拒绝了什么？”“我认为他拒绝了我，也拒绝了我的产品，因为我刚报了我的名字、公司以及产品，他就说‘去去去，没时间’！”我继续帮他分析：“具体来说，他可能拒绝你的行为——推销；可能拒绝你见他的意图（处方一个新产品）；或者是拒绝你见他的时间、场合（他人在场）；或者是拒绝你的为举止、外表。所以，关键是你没有激发他见你的理由，而这又是因为你对他知道得太少。”这是跳过第一步，却期望最后一步——期望客户接受你以及你的产品——才引起的挫败感。解决办法就是完成第一步，并且设定在第一步才能完成的目标——能够确认客户是否正确的必要信息。
确认客户的正确性之后，有一个很大的诱惑是：面对客户的提问，会忍不住要回答，而这样草率回答的结果是轻易被客户打发走。初见客户，自我介绍之后，客户问“你的产品在公费目录吗”或“你的产品价格是多少”的时候，任何回答都可能是客户让你离开的理由。他会说，“我们不能使用你的产品，因为你的产品不在公费目录”或者“你的产品在公费目录，可是我们医院对公费的产品有限制”或者“你的药太贵，我们这儿病人太穷”等等。这都是跳过“五步销售法”中第二、三个步骤惹的祸。
在这种情况下，医药代表有效做法是“进入下一步”——“邀约”，为此，你的任何回答必须服从这个目标。比如你可以说：“医生，我听得出您很在意病人是否容易接受我们的产品，这正是我今天来见您的原因……明天下午3点在您的办公室可以吗？”医生可能会说“不行”，但是他拒绝的是地点和时间，而不是你或你的产品，那么你就抛出另一个具体的时间、地点供客户选择。总之，创造一个可以顺利交流的氛围，是你此时此刻的全部目标，不达到这个目标，坚决不进入“下一步”。很多的“客户异议”都发生在这个阶段——邀约之前。这不是真正的“客户异议”，所以“处理客户异议”技巧难以奏效的原因也就十分明了了。
讨论了医药代表销售过程的部分误区，还需要指出“五步销售法”是一个有机的整体，是一个系统，是销售的潜规则，还是市场和销售的结合点；“五步销售法”会指引医药代表销售拜访的每一个环节，并确切地知道当下的目标以及下一个步骤是什么；“五步销售法”与任何销售技巧都不冲突，相反，还可以使你已经学到的销售技巧变得更容易使用，更容易发挥功用；“五步销售法”也不会与你正在使用的销售模式冲突，学习“五步销售法”只会使你在任何销售模式中更容易出类拔萃，换句话说，即使给钱也比其他人更有效！可以细细想想，哪些成功的销售不是暗合这一规律的结果？而哪些疑难的、失误的销售案例不是违背这一规律所致？
我会邀请所有医药代表来探讨“五步销售法”在销售中的价值，您会错过吗？
第三章 五步销售法——医药代表第二剑 第一步：找对人（1）
这一步中有三个问题要回答清楚：
（1）谁应该是我们的客户？
（2）谁是我们重要的客户？
（3）我们的客户，尤其是那些重要的客户，都是些什么样的人？
谁应该是我们的客户？谁是我们重要的客户？
有一次，我在办公室里碰到一位医药代表，问她今天的拜访怎么样，她说：“很好。见了施教授，我们谈得很好。”见到我期待的神情，她继续说：“施教授很认可我们的产品，但是目前很少处方，这是因为看他门诊的病人大多是公费病人（我们的产品尚不在公费目录）。”我问：“施教授是你要拜访的正确选择吗？”
她说（显出很有耐心地）：“当然正确呀，他很有名，学术上也拿得起来，医院各方面也都很看好他，很有前途的。”我说：“就是说，你认为他很重要，却能够接受他不能处方你的药，是吗？”
医药代表说：“如果你不信，我可以把他的病人档案拿给你看，几乎全是公费的，而我们的产品是自费的。”
我说：“所以，你一方面证明了他不能用我们产品的合理性（只看公费病人），同时坚称你拜访了正确的客户，你是怎么得出他很认可我们产品这个结论的呢？”
如果医药代表说的全部正确，那她就是在浪费她和那位医生的宝贵时间，因为施医生没有机会检验他对产品的认识。既然如此，他认可或不认可我们的产品，对他的临床、他的病人又有什么影响呢？当然，你会说他有影响力，会影响周围的人，他自己有那么多病人都不用这个产品，如何能够影响其他人？差之毫厘，谬之千里。没有什么比销售人选错客户更糟糕了。如果说对牛弹琴只是浪费时间和情感的话，选错客户就是极大地浪费资源。
什么是正确的客户？什么是重要的客户？产品不同，产品所处的生命周期的阶段不同，策略不同，答案就不同。描述一个清晰的客户肖像是销售与市场管理的重要沟通策略，为什么这样说呢？难道一定要选择吗？难道我们不可以普济众生吗？资源总是有限的，为了更好、更有效地利用资源，就要对客户进行筛选。筛选过程涉及的因素有：
（1）客户所在的地理位置。
（2）人口统计因素（年龄、性别、收入、学科、科室等）。
（3）心理因素（生活方式、性格）。
（4）行为因素（产品使用、价格、使用产品的时机等）。如何描画客户这幅肖像，虽然不是我们今天阐述的话题，但是如果医药代表在这个问题上存疑、思考、总结，不断地调整自己的做法，就是一个可喜的现象——一定可以在公司内部找到答案。
除了以上述比较复杂的方式确定目标客户外，以下四个方面的因素可以更快地决定你工作的重心、资源的投入，所以不可掉以轻心：
（1）潜力，即可能使用我们产品的量。这是首要标准，医生自己直接或间接可能影响的处方量大小，决定于你对医生的关注程度。你可以根据他的同类产品的处方量来直接判断，或根据他每月相关病人量、对手对他的关注程度来间接判断，也可以直接拜访，让他告诉你。判断客户的潜力是医药代表最基本的素质，有一次我到重庆拜访客户，问了当地代表三个常见问题：“你拜访所有客户的数量是多少？哪些客户对你很重要？重要客户中，哪些客户更倾向你的产品，而不是竞争对手的产品？你怎么判断你区域的潜力开发程度的？”得到的回答很快也很干脆：“一共拜访17个客户，都很重要，都倾向我的产品，没有例外，潜力开发百分之八十左右。”坦率地说，当时新产品刚上市，队伍也很新，他的业绩并不差。听了他的回答，估计你也会和我得出相似的印象：①拜访医生数量不足；②客户重要性区分不够；③潜力开发程度估计过高。经过两个半天的随访，一个晚上的讨论，也大体上证实了这个结论。临行前，我再次问他：“本地区还有多少潜力？”结果他的回答与开始时出乎意料地一致：“已经开发了百分之八十，增长空间恐怕有限。”接下来的那个月，他不再为我们公司工作了。
（2）对我们以及我们产品的接受程度。如果两个医生潜力相同，一个已经对你的产品有所了解，一个还茫然无知，哪一个更容易接近？实际上这个标准毋须强调，如果知道哪个医生对我们产品有兴趣，没有哪个医药代表不趋之若鹜。
（3）对新事物的敏感程度。这是相对的标准，从一个人的行为习惯来判断转变他们的难易程度。对新上市的产品来说，当然是倾向于找那种喜欢新事物的客户；而对于老产品或许恰恰相反，那时我们也许会对恋旧的客户特别青睐。
（4）竞争性大小，竞争对手对他的重视程度。要首先接近竞争程度相对较低的客户，这看似与潜力因素自相矛盾，却是不容忽视的一个因素。这个因素告诉我们需要找到那些潜力大，却没有引起竞争对手高度重视的客户，这看似是不可能完成的任务。做销售，打硬仗确实必不可少，可是如果能找到更巧妙的办法，为什么不去尝试呢？客户工作单位里和你的产品相关的有影响力的人，总是你和竞争对手共同追逐的对象——你希望吸引他们的注意力来客观、公正地了解甚至帮助你宣传产品，从而让那些合适的病人能够早日用上你的产品，更有效地解除痛苦。要聪明地引起他们的注意，需要对客户的环境有一个清晰的了解：客户的工作环境不是铁板一块，他们有各自获得影响力的办法。他们之间，以及他们与竞争对手之间都有相当微妙的关系，我们穿行其间，虚实表里要好好把握，运用得好，奥妙无穷。
以上四个方面，潜力是必要条件，是构成“重要客户”的首要前提；其余三个方面的考量，是有效管理客户的重要条件。其中，第二个及客户对医药代表或者产品的接受程度，实际上通常是医药代表首选，如果得知哪位客户对我们的产品有兴趣，不管其潜力大小，我们都倾向于把他当作重要的客户看待。把这一条件放上去的意义在于提醒医药代表，无论我们认不认识，总有一些客户对我们的产品是有兴趣的，他们在期待我们去拜访；把这一条件放在第二的位置，是因为很多医药代表会产生错觉，很容易把喜欢我们产品的客户当作重要的首要条件。第三、四条标准，是为了那些准备超越普通的医药代表准备的，他们会注意到客户的个性特征并加以利用，而不是蛮干；他们会在客户的而不是自己的世界里找方法、找机会。
有一年，在三季度成都办事处销售会议上，我给一位刚刚做完角色演练的同事做反馈时，他提出一个真实的“难题”：“有一个消化科的名专家，他平时只处方三环类抗抑郁药——老一代抗抑郁药，这类抗抑郁药有效、便宜，只是副作用较大，但是他有足够的经验来处理。我说了很多次我们产品的优点他都不接受，也不处方。你有什么办法？”
我回应说：“你的问题很现实，也很典型。如果我是你，我会问自己一个问题：我们选对客户了吗？也就是说这位专家是在我们选择的目标客户范围吗？”
另一位同事举手说：“这个专家我也比较了解，我认为他�
