家乐福在中国:十字路口-第6章
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在指标假设上，家乐福是很先进的，这主要体现了它先进的经营管理理念。但在销售额预估上，却经历过许多挫折。关于销售预估，在国际上有许多理论，为此我专门去法国参加了集团组织的研讨会，和一些有名的咨询公司进行过探讨。
这些理论归结起来有这么几种：第一是类比法，这也是比较实用的，也就是在公司经营的所有门店中，挑出几家地理位置、人口状况等各项立地条件类似的商家，然后拿它们与新的场地进行对比，参照这些门店的来客数和客单价估算出新场地的销售额。这种方法比较容易懂，但前提是必须要有足够多的门店供选择比较，此外，各种立地条件比较经常会掺杂人为主管的因素；第二种是用数学方法对现有门店进行回归分析，总结出其中的规律，并用此规律来推算新场地的销售额；第三是给新场地划定一定的商圈，并对该商圈里的人口结构、收入水平、消费结构、竞争状况等作详细分析，用一定的数理统计方法估算出销售额。不管怎样，西方国家的销售额预估理论都是建立在大量现有数据的基础上的，这些数据包括邮政编码系统及其代表的详细的人口数量和质量指标，各项收入和消费支出的统计数据，地理位置的详细图示等。但在中国，这些方法都失效了，原因很简单，没有很好的数据，就连起码的人口数据都不全。开始我们还查统计年鉴，后来发现这些数据没有太多的用途，光人口就有城区人口、城市人口、农村人口、总人口、户籍人口、流动人口、常住人口等五花八门的数据，不知道应该采用哪个。所以有时候，看到场地周围房子很多，但很有可能统计出来的人口，譬如这个区域的户籍人口根本没有多少，原因是很多人买了房不在那里住，或在那里住，户籍却在别的地方，没迁过来。而统计年鉴的人口都太笼统，没有我们想要的商圈的人口数据，不像西方国家只要把界限划定，就很容易找出这个范围的邮政编码和相对应的人口数据。 电子书 分享网站
只要好场地，钱不是问题（4）
至于其他参数譬如收入、消费、人口结构、竞争对手等就更难以取得。统计年鉴上的收入只能作参考，很多人的收入是没有纳入统计范围的。至于消费统计则国家统计的分类与零售业的分类区别很大，牛头不对马嘴。总之，我们发现，要对场地有更好的了解，西方国家的那些理论根本用不上，而所有资料和数据只有从头开始，就每个场地进行市场调查，幸亏中国的人工便宜，不然光这项费用就不得了。
我们开始摸索市场调查的方法和内容。当时，国内的市场调查公司很少，也都没有做卖场市调的经验，一切还得靠我们自己摸索。“摸着石头过河”吧，这是官汉仁常挂在嘴边的话。经过几年的探索，包括和许多市调公司合作，后来总算有了一套比较系统的东西。
首先是关于商圈的科学划分。商圈可分为三个层次，即核心商圈、次级商圈和边缘商圈。核心商圈是指最接近店铺的区域；次级商圈是指核心商圈的外围区域；边缘商圈是指次级商圈以外的区域。有两种方法确定商圈，其一是根据直线距离（距离场地的公里数），其二是根据交通工具行驶时间（如5分钟、10分钟和15分钟）。第一种方法很容易做，但不准确，没有考虑顾客到达场地真正需要的时间，第二种方法比较麻烦，但相对比较准确，家乐福采取了这种方法，也是目前大多数公司采用的方法。
商圈内要调查的内容包括：1人口：常住和流动人口；人口分布和人口迁移动向；（有的地方现在没有人，今后可能人很多；有的地方则正好相反）；人口的结构也很重要，流动人口多的地方是不适合家乐福的。人口是决定销售额最主要的因素。但是中国的人口概念很复杂：有常住和流动人口；户口所在地人口和非户口所在地人口；城市人口、城区人口、城镇人口；总人口、农村人口等，要搞清楚不太容易。2收入和消费支出（以家庭为主）：收入水平高的地方是不是就客单价高呢？收入水平低的地方是不是就客单价低呢？不见得。要以家庭为单位去考察收入，还要考虑隐性收入的问题。主要考察以家庭为单位的消费，特别是在超市或大卖场的消费支出很重要，还有就是要考虑消费习惯。3购买频率：购买频率这也是一个较重要的指标，它会同时影响每天的来客数和客单价，也影响商家的经营行为。4渗透率：它反映了商家经营水平和竞争能力，也就是说，有效商圈内的多少家庭的消费支出是在你的店里实现的。5竞争状况（同业态和不同业态之间的竞争）：特别要关注竞争对手，竞争对手的经营状况是一个很好的参考。竞争对手会分流掉多少商圈内的家庭消费支出和来客数。6场地条件，这包括交通和人流走向、出入口的便捷程度、公交线、商场结构等。7要动态考虑问题，特别要注意城市规划，中国许多城市就像个大工地，所以一定要注意城市规划，要是明天在你的店门口突然要架一座立交桥，那不就如灾难降临吗？
我已记不得自己所经手过多少市场调查和投资分析，起码应该也有上百个吧，我把家乐福开的店做了个归类，其实这些类别并不是事先计划好的，是实践出来的：
社区型：代表是北京创益佳、马连道、方庄店；上海曲阳、武宁、宝山、万里店；深圳南头梅林店；天津南开、龙城店；南京大桥店；无锡悦福店；东莞东盛店等，这类店数量最多，家乐福前期开的大多数是这类点，这类门店销售额有保证，但潜力未必很大，也就是说耐力不足。
交通枢纽型：典型的如武汉十升店、沈阳北站店，这类店数量不多，销售额很难讲。
新区型：典型的如上海金桥、青岛名达、宁波江东、苏州体育场等，这类店短期未必业绩好，有风险，但可能潜力很大。
商业中心型：如成都八宝街店、重庆棉花街店、武汉武胜店等，数量不多，这些店乍看很诱人，车水马龙的，但效益很难讲，未来前景不乐观。
富人区型：上海古北店。数量不多，客单高，来客有限，古北是特例。
SHOPPING MALL型：如上海南方商城。有聚客力，但有风险，一般不靠近居民区。
过路型：如珠海香洲店，天津南开店。这类店很具欺骗性，成功概率不高。
断头型：如重庆金观音。客流有限，前景堪忧。
家乐福一般要求市调公司只做抽样调查和数据统计，分析都由发展部门做，后来，为了保持分析结果的客观性，也请了境外公司作第三方评估，不过费用很昂贵，但对于场地的重要性来说，这些投资是必需的。当然，跨国公司的职业经理人降低职业风险的最好办法就是找第三方评估了。说实在，“只要是好场地，有多少开多少”说起来容易，但真要做起来却很难，因为好的场地太难找，而且也只会越来越少。至于要学会判断什么场地好，什么场地不好不仅需要花苦工夫去研究，更需要去实践，也免不了像家乐福那样付出不菲的代价。
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华东区的“傲慢”（1）
比起华北区的冯砚祖和华南区的维尔亚来说，华东区的杜博华生活得非常潇洒。联家超市董事会里共有五人，家乐福占三席，有官汉仁、我和合资企业的总经理杜博华，联华方面有王宗南和良威。由于联华是上海市政府的嫡系企业，是上海市商委的旗帜，所以在联家的经营方面得到了政府的多方面支持。合资企业成立时，联华只派了一名员工进入家乐福，这就是担任发展经理的谢海安，而其他职位全部由合资企业独立聘用。其实，除了参与董事会外，联华对合资企业的日常管理介入很少，就是谢和中方的沟通也随着时间的推移慢慢减少了。
杜的得力助手除了谢海安，还有杜的助理张玲玲，他们在华东区的开拓过程中立下了汗马功劳。华东区1997年开了武宁店，1998年又开出了古北和浦东金桥两家店，每家店的规模都很大，而且年销售额很快都突破了4亿。与北京相比，上海的场地比较好找，而且租金要便宜得多，当时在北京每天每平方米两元以下的场地基本没法看，而上海的场地都只有一元多，而从投入产出看，上海的门店要比其他地区高的多。上海获取执照基本上是联华的事，上海商委权力很大，主管商业的副市长亲自抓商业，所以拿执照问题不是很大。只有在税收问题上会比较麻烦。
由于联家是市属企业，因此税都必须交在市里，联家在各区开设分店是建立一个非独立核算的分支机构，也就是说税收是在市里统一交的，这样一来门店所在的区政府就得不到任何税收收入上的好处，因此区政府就有可能对开发商施加压力，希望它把场地租给那些愿意在区里注册纳税的零售商。最后，只好市里出来协调，将部分税收返还给区里，但就是这样，区里对家乐福还是不那么热心。在所有的租赁合同中，获取营业执照是起租的先决条件，因此与当地政府有密切关系的开发商也是联家获取营业执照的坚强联盟。
华东区显示出强烈的渴望独立的愿望。就像经常会听到有人说，如果让江浙沪三地独立核算的话，那么恐怕其经济总量比香港和台湾还要厉害。如果在家乐福把华东区独立作为一个国别对待的话，那么其业绩肯定也会非常出色。然而，也正是在这点上，杜表现出了在公司政治（Corporate Politics）上的不成熟，缺乏足够的耐心和沉稳。其实，在跨国公司中，公司政治伴随着每个人，你争我夺一点都不比国家政治差。要想有所作为，这方面的修养要好，千万不能站错了队伍。当然，与官场比，它有可以量化的业绩供考量，这是最大的不同。有了好的业绩，说话的底气就足。华东区表现出来的独立意识官汉仁是有所察觉的，但官似乎没有十分灵敏的政治嗅觉，是一个十分朴实的长官。虽然和集团董事会和董事长有非常密切的关系，但却并不善于利用这些关系去摆平下面的诸侯。也许，这对家乐福中国来说是件好事。其实，杜博华并没有什么后台，年轻气盛的他靠的是在上海出色的业绩和广泛的社交能力，但正是这种锋芒毕露的表现，使他失去了一次又一次实现成为中国区第一人的梦想的大好机会。
官对杜比较忍让，对于华东区经常的自行其是也是睁一眼闭一眼，因此双方的矛盾并没有激化。然而，官的继任施荣乐确是一个很有头脑的老板，1998年的一件事埋下了日后杜博华和施荣乐之间的矛盾。
华东区的“傲慢”（2）
那年，施荣乐还是家乐福台湾的总裁，James是家乐福台湾的秘书长。所谓秘书长相当于公共关系总监，然而James与施关系密切，这是在家乐福台湾人所皆知的秘密。早有风传，施荣乐的最大愿望就是成为中国内地的总裁。施荣乐向官汉仁推荐James，希望能让他在内地的门店里得到更多的锻炼，并说James的级别应该高于店长，但愿意从店长干起。官对此请求欣然接受，并把他安排到了上海曲阳店当店长。我不知道是官太木讷，还是太自信，或真的是大智若愚，James的到来使施荣乐有机会及时获悉中国内地家乐福的情况，这是一个非常明显的信号。家乐福的国别总裁的任期一般是四到五年，施在为自己日后的发展作铺垫。
杜博华和官的行事方式非常不同，对于James的到来，显然他是有感觉的，不知道是有高人指点，还是他悟性比较好，他看出了这步棋后面的意思。可想而知James在他手下工作的压力有多大，更何况曲阳店曾经辉煌，销售额开始走下坡，而店长做得好不好，一切都是数据说话。曲阳店在1998年创出年销售额51亿元的纪录后，到1999年的销售下降了近40％，跌到了33亿元。杜要求将James调离。也许是官也嗅出了点什么，在杜的动议下，最后决定将James调往当时经营困难的重庆棉花街店当店长。对于施荣乐和James来说，也许比较好的结果是调往总部所在地的北方区，但是估计曾经在台湾当过店长的北方区的冯砚祖对他的背景并不陌生，不会愿意接受这样的安排，所以最终还是被“发配”到了重庆。James到重庆后心情并不好，一直抱怨这个市场不成熟，消费水平太低，租金太高，重庆棉花街店的销售一直未能得到改观。
作为区经理，杜的大部分时间花在了开店以及协调各种关系上。家乐福的经营能力主要体现在它强大的店长队伍和完善的管理体系中，并不需要区经理过多操心。在中国做事，�
