家乐福在中国:十字路口-第17章
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场，在随后的四年间，家乐福共投资10亿美元在日本开设8家大卖场。家乐福没能真正了解日本人的消费习惯，这让它付出了沉重的代价。由于日本的糟糕表现，家乐福每年账面上要减少3亿欧元的毛利。无独有偶，韩国市场在稍晚时候也成了家乐福的心病。韩国人的民族主义情结根深蒂固，外来的超市难以获得认同。家乐福突然发现，市场并不是此前想像的那样简单，以沃尔玛为追赶目标的扩张过于冒险，因为新购买的超市也许会成为一个成本中心。这时，不止是日韩，包括墨西哥、斯洛伐克、瑞士、马来西亚、泰国等在内的战场，家乐福都遇到了困境。本土市场难以固守，国外扩张突然失速，家乐福到了生死存亡之秋。
虽然家乐福一跃成了全球第二大零售商，并在合并的当年年底，公司股价攀上了9155欧元的最高峰。但此后，持续下跌，由于其在金融市场的信誉度持续降低，这让家乐福面临时刻被收购的危险。2005年，甚至一度盛传过沃尔玛和Tesco对都家乐福感兴趣，并打算公开出价收购。
在中国，普家合并后，施荣乐需要面对的还不止是人心涣散的家乐福中国团队以及几乎搁浅了的殚精竭虑的整合计划。中国政府从1999年开始加快了清理整顿零售行业外资企业的步伐，而这时普美系的人接管了家乐福与政府和媒体关系，一切从头开始，难免出现了各种负面报道，公司本身也陷入了一场持续两年的苦斗和开店荒
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十字路口（1）
虽然犹豫不决，但我最终还是决定举家迁移，随家乐福把家从北京搬到了上海。之所以先去上海，一方面是我对自己的未来依然犹疑不决，只能先走一步是一步，另一方面是考虑到可以安慰一下年迈的父母，离开家乡18年又可以重新回到邻近的上海安家，老人能共享天伦之乐自然开心，再说我太太也非常支持。
然而，到了上海后发生的一件事使我相信施荣乐在中国区的权威正经受很大的考验，它也成了我离开家乐福的催化剂。
家乐福总部搬迁到上海浦东后，兼管中国区法律事务的我逐渐发现了华东区繁荣表面下的越来越多的问题。这些问题由于有一个强大的合作伙伴的存在而被掩饰了。但随着中央外贸内贸部门合并组建了国家经贸委，上海市政府的体制也将进行改革，联华背后的上海市商委的地位在新体制下会有所下降，也很有可能被新的机构所替代。由于联家执照中的营业范围不允许店铺分租，同时除了曲阳所有门店的业主都没有获得物业租赁许可证（这和物业本身的性质和纳税有关）等，从法律上讲家乐福面临很大的风险。在我的建议下，高特已开始调查这些问题。在我看来，这些问题充分暴露了分权体系下的失控。在调查过程中，其中一位华东区发展经理给予了很大的帮助。
一天下午，在我的邮箱里突然收到了华东区发出的一个人事通知，宣布以不称职的理由解雇了这位发展经理，这无疑是对总部权威的严重挑战。在家乐福矩阵式管理的体系中，发展经理是受双重领导的，区里无权单方面解雇。我给施荣乐写了封邮件，详细陈述了华东区存在的问题，和这位发展经理为公司作出的贡献，我认为华东区的做法毫无道理，作为国别总裁的他应该作出正确的决定。遗憾的是，腹背受敌，焦头烂额的施荣乐并没有选择直接和华东区的冲突，反而对这种违反管理程序的做法给予了默认。一个月后，华东区区经理被调到了商品部出任总监。施的不作为让我深切感到如果继续陷在家乐福的派系斗争中那就可能让自己在碌碌无为中消磨大好时光。
2000年2月，施荣乐在浦东总部召集了全国店长以上的管理人员大会，高调推出他的施政纲领，这距离他接任中国区总裁之职整整七个月，距离普家合并五个月。全国所有区经理、店长和总部的总监出席了在上海证券大厦举行的在家乐福中国历史上具有重大意义的会议。
官汉仁时代第一代高管包括我和中西南区区经理维尔亚（Cyrille Veillard），已调任华南区区经理的冯砚祖（Hicks Feng），从华东区调任商品部总监的杜博华（Loic Dubois），从商品部总监调任华东区区经理的苏雷（Bruno Soulet）等人的心情是复杂的。自己打下来的江山能发展到现在这个规模当然喜人，但一朝天子一朝臣这一中国封建王朝的规律在家乐福这样的跨国公司似乎照样适用。大家习惯了官汉仁兄弟般的亲和，对施荣乐感到陌生。随着新人的不断加入，和施对他在台湾培养的一批台湾人的举贤不避亲地重用提拔，让人真正感到家乐福中国区正在经历改朝换代。
然而，踌躇满志的施荣乐发动的改朝换代的努力由于普美德斯和家乐福的合并而变得复杂了。普美德斯原中国区人员的并入和他们身后代表的家乐福的另一个家族的利益增加了许多不确定因素。这之前，唯一可以对施荣乐构成威胁的是雄心勃勃、年轻气盛的杜博华。显然，施的到来是杜所不愿意看到的，是他不愿意承认的现实。施对杜是忍让的，有所顾忌的，丝毫看不出我所期待的强硬姿态，甚至在许多方面还不如官汉仁的果断。让杜执掌位高权重的商品部也许是一个具有安抚性质的安排，也许是为了架空杜在自己华东区的权力的围魏救赵之计。在我看来，有自己的恩师亚洲区总裁布瑞礼的支持，施荣乐应该可以放手与杜的博弈，尽快树立自己在中国区的权威，才能有效地实施分权向集权的转变，从而让家乐福有足够的精力去应付外来的挑战。
十字路口（2）
根据施的新政，家乐福总部急剧膨胀到了200多人，商品部的机构重新做了调整，并增加了公关部、人事部和市场部。总部职能部门增加到了九个也就是：发展部、公关部、工程部、招商部、财务部、人事部、市场部、咨讯部、商品部。商品部的重组中，最引人注目的是增加了生意发展部（BDD； Business Development Division）和销售发展部（SDD，Sales Development Division），BDD的主要职能是销售数据的采集与分析、生产商的产品利润及费用分析、新产品代码录入等；SDD则负责市场数据调研、新产品接收可行性分析、新店排面设计、品类管理及直邮等，同时负责门店单品贡献度分析与处理，用以确定该单品是否继续陈列。显然，这两个部门的设立是为了加强对供应商的研究，增加与供应商谈判的筹码。同时，对新产品进行跟踪分析，并进一步统筹排面和品类的管理。商品部的调整是家乐福中国试图从分权走向集权的标志。
在1999年全球店长会议上，集团董事局主席伯纳德在其主题发言中提出为了应对全球零售业的竞争，家乐福必须充分重视信息技术的运用，家乐福要实现自己的目标就必须从分权向适当集权过度。他向全球的店长们发出了极为强硬的信息，如果有谁不能接受这个变化，那就请他走人。家乐福一直视店长为公司业务的基石，店长向来被赋予了非常大的权力和责任。伯纳德说这些话是需要巨大勇气的，因为它意味着颠覆半个世纪来家乐福一直奉行的经营哲学，同时，它也意味向沃尔玛的管理思想靠拢，这等于说，家乐福的管理方式落后了，应该向世界零售业的先进代表沃尔玛学习，这对骄傲的法国人来说无疑是一个心理上的打击。
施荣乐在台湾就已经尝试收回了店长的很多权力，作为国别总裁，他是集权论的信奉者。并非如媒体宣传的那样一直努力扩大店长的权力。更何况，家乐福正处于多事之秋，中央将清理整顿的风声越来越紧，施荣乐深知，只有加强总部的控制才能避免发生诸如食品质量卫生的问题，改善与供应商日益恶化的关系以及减少门店与顾客的冲突，改善家乐福在公众面前的形象。
但是，普家合并让原已复杂的局势更加难以预测。从权力平衡的大局出发，施不得不接受原普美德斯中国区的总裁陈耀东作为其副手，出任中国区副总裁一职的安排。设立这个职位是家乐福中国历史上破天荒第一次。陈将负责发展、工程、公关、资讯等职能部门。如此一来，前有陈耀东执掌关键的业务前端，后有杜博华手握重兵的商品部，再加上原中国区各地诸侯的掣肘，事实上，施荣乐新政注定将胎死腹中，而其后长达两年开店受阻的阴影一直伴随其左右，左冲右突，还是摆脱不了多舛的命运，正印证了中国的古语，只有时势才能造英雄。
大会上我做了关于中国区公共关系战略的全面阐述，这也是家乐福中国第一次将公共关系提高了前所未有的高度。这次发言是应施荣乐的要求做的，我明白他的意思，是希望我通过这次会议开始重建家乐福的公共关系系统。但是，我心里很清楚，家乐福将面临的问题是其体制造成的，长期积累下来的，普家合并在关键的时刻削弱了施的权威，家乐福再次面临十字路口的艰难选择。书包 网 。 想看书来
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说实在，每当看着在经历了千辛万苦后开出的一个个家乐福店的时候，我就好像看见了自己的孩子呱呱落地，尽管这些孩子不属于我。每当我看见那些欢天喜地在店里忙碌的家乐福人和后来变得越来越趾高气扬的家乐福管理层，我就想他们是否知道这些店是经历了多少曲折艰辛开出来的。家乐福在华的第一代做得很辛苦，但在一起工作的时光却又是最让人留恋的。很多年后，我看到曾经和我一条战壕奋斗的同事，历任家乐福创益佳店店长、北方区经理和华南区经理，后被李嘉诚挖去做百佳中国区董事总经理的冯砚祖在接受采访时说的话深有同感。他说最初他在中国遇到的一切都很清晰，一切都值得回味。虽然当初艰苦，可是如果可以选择，他宁愿回到最初的经验，可惜这种机会不会再有第二次，因为“当初的开拓不是每个人都能经历的，中国也不可能回到1996年的中国。”
官汉仁的辞职让我感到了一种无奈中的惆怅。说实话，选择施荣乐接替官汉仁的决定也许是正确的。发展到现在这个阶段，家乐福需要的是一个逻辑思维缜密，能镇得住八方诸侯的人。而施曾做过门店店长、区经理、财务和人事总监，又在台湾做过这么多年的总裁，他应该是家乐福国别总裁的合适人选。而且，施向来非常重视本土化，对于我应该也不会有太多的戒心。
就在此次会议前的一个星期，我前往南京再次与物美创始人、董事长张文中会面。也就是在这次会面时，我第一次见到了田源。当时，同样一身书生气，戴着近视眼镜的田源的名气要比张文中大得多，被称为“中国期货教父”的田源曾是张文中在国务院发展研究中心的同事，但当张还只是一般工作人员时，田源已是副司局干部。1992年田源在当时的物资部任对外经济合作司司长，同年，由物资部直属物资流通企业合并组建了中国诚通集团，田源创建了中国期货业的老大——中国国际期货公司。次年1993年，物资部、商业部合并为国内贸易部，田源从1997年起出任诚通的董事长，一直到2002年。会面的地方是一个非常不起眼的酒店，有点儿像政府招待所，就在这个酒店里我和张达成了加盟物美的初步协议。
张文中勾画的物美的远大前景非常动人，他雄心勃勃，他的目标是把物美建成百年老店，要做中国的沃尔玛或好事多。但像中国当时的其他零售商一样，物美开的都是2000平方米以下的传统超市，缺乏最具竞争力的大型综合超市业态，也就是俗称的大卖场。而大卖场却是外资进入中国采用的最主要的业态。物美没有雄厚的资金实力，由于历史上重工轻商的观念，中国的商业企业，不管是国营还是民营，都没有大财团在后面支持，所以中国传统上最主要的业态就是以代销联营为主的百货店，中国本土后来发展起来的家电连锁也承袭了这一经营模式。经营大卖场投资巨大，整套经营管理的方法都在外资手中，但张文中清楚的意识到，这一业态将在相当长时间内统治整个零售业，如果要实现建立零售王国的梦想，就必须在这个业态上有所突破。
当时，人们并不看好国美为代表的家电连锁，因为它的经营方式落后，和百货没有太大的区别，只是学会了家乐福的通道费做法，把利润做大了，但并不能创造足够大的现金流。其经营方式与国际上以百思买为代表的家电连锁巨头有本质的区别。事实上，后来国美苏宁的成功更大程度上受益于中国独特的银行体系，它们利用银行给予的短期信用保持了稳定的
