竞底-第6章

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　　2。竞底者的成功，在很大程度上取决于他们的竞底精神。如任正非在搞万门程控时，“不成功就从五楼跳下去”的决绝。这种竞底精神是很难通过学习得到的。
　　由于竞底经验的不可推广，中国很难像竞优社会那样，出现伟大的企业和企业家，只会出现过眼烟云般的、以规模取胜的“成功企业”，和一些后人看不清面目的知名企业家。胡雪岩和盛宣怀是近代我们看得清面目的两个知名商人，人们知道他们的成功，取决于他们的“官商勾结”玩得最有成效。但对现代人而言，“官商勾结”显然是灰色的，因此现代中国商人着意用文化、理念等等涂抹自己，让世人只看到他们想示人、能示人的一面，但实际上，这一面很难让人看清真实的全貌。
　　案例：日本经济起飞时期的管理
　　在中国人的心目中，日本受儒家思想影响也很深。但实际上，日本人最信奉的是神道教，其次是佛教，儒家思想也许只是他们在中国人面前作秀的一个道具。
　　日本政要不顾中国人感情，时时参拜的靖国神社，就是神道教最大的国家神社。
　　作为日本国教的神道教，其最高宗旨就是武士道，武士道的本质是武士可以随时为效忠主人献出生命，尽管普通的日本人不是武士，但武士道却是他们骨子里的信仰。
　　中国人对武士道最直观的记忆是剖腹自杀，那血淋淋的场面，虽然日本人感到无比凄美，却充满了竞底色彩。
　　也许正因为日本人有如此强烈的对内竞底特点，在他们经济腾飞的20世纪50—80年代，日本人的管理反倒没有太多竞底色彩。可以说，他们的竞底早已内化了。
　　只要看看世人对日本企业界的评价，就可见一斑：“官民通力合作体制”、“稳定的劳资关系”、“充满敬业精神和忠诚的高质量的劳动力”、“从长远观念考虑的积极的设备投资”、“终身雇佣”、“通过轮换制进行内部晋升”、“论资排辈的工资制度”、“以信赖为基础的集团主义”、“通过长期评价来形成熟练技能”、“重视人际关系的经营理念”……

第一章二、竞争的两种模式：竞优和竞底（6）
凭借这些手段和常常引发“过劳死”的竞底式苦干，日本国民生产总值GNP从1950年的仅为美国的1/13，追赶到1980年的接近1/2，叫嚷着要“收购美国”，使美国人大为震惊。
　　但美国毕竟拥有强大的竞优实力，在20世纪90年代，美国人通过IT技术的创新，将日本人的攻势打了回去。
　　海内外有太多的短见的经济学家，常常将美国这次“打败”日本，归结为1985年美国压迫日元升值的“广场协议”。他们之所以短见，一是因为这些经济学家大多没有经营过企业，没有体验过企业家头脑中的决策过程，他们喜欢从报表中研究企业。但报表显示的是决策结果，而决策过程中企业家头脑中各种方案的博弈，他们是看不到的。二是经济学家缺乏自然科学家的实证精神，只要结论符合他们的常识和感觉，就容易流于人云亦云。
　　实际上，日本人为何不得不签订“丧权辱国”的“广场协议”呢？是美、德、英、法等“列强”用坚船利炮威逼的结果吗？显然不是。关键是因为日本人知道：自己的成功主要来自于竞底，自己的竞优能力不如西方人，尤其是美国人。一个明显的标志是，日本产业得以腾飞的所有核心技术，都是来自西方，尤其是美国。因此日本人不得不在“广场协议”上签字，认可自己屈居“老二”的地位。
　　案例：中国人利用潜规则竞底
　　哪里有需求，哪里就能竞底。而竞底的方式五花八门，潜规则就是中国人的一种竞底利器。
　　潜规则是吴思创造的词汇，他在同名的书中写道：
　　“河南省开封地区的农业生产资料部门的领导人大量批条子，把国家按计划分配供应的平价化肥批给了自己的私人关系。他们的‘关系’又将平价化肥高价转卖，转手之间，关系就生出了暴利……使我惊讶的是，那些我以为应该掩藏起来的类似贼赃的条子，居然都保存完好，就像机关衙门里的公文档案，内部人似乎也没有见不得人的担心——你想看吗？请吧，这有一大摞呢。而且，哪一层可以批出多少‘条子肥’，每一层中谁有权力批多少条子，圈子之外的哪个领导的条子有效，哪个领导的条子不灵，这一切都是有规矩的。这些显然不符合明文规定的事情，内部人竟安之若素，视为理所当然。在采访将近结束的时候，我明白了一个道理，就是中国社会在正式规定的各种制度之外，在种种明文规定的背后，实际存在着一个不成文的又获得广泛认可的规矩，一种可以称为内部章程的东西。恰恰是这种东西，而不是冠冕堂皇的正式规定，支配着现实生活的运行。”
　　操作潜规则的人，显然是对遵守“显规则”的人在竞底，在中国这种事屡见不鲜。小到春节的火车票私下流到关系户手中、医院对熟人的照顾；大到禁止民营企业进入高利润的垄断行业，中国人早已习惯于被潜规则竞底。不得不遵守“显规则”的人们，在无奈之余，也削尖脑袋，争相进入能够操作潜规则的行列。
　　中国人渴望成为“人上人”，其目的就有：一、避免被潜规则竞底；二、能用潜规则向他人竞底。
　　案例：索尼的竞优之路
　　与联想的柳传志下定决心，要跟在别人的成功后面竞底不同，索尼最开始的创业之路，颇有竞优特色。
　　索尼的创业人之一井深大在回顾成功时说：
　　“索尼公司成功的关键，以及……一切事物成功的关键是，千万不要跟在别人后面走。”　txt小说上传分享

第一章二、竞争的两种模式：竞优和竞底（7）
1946年，战败后的东京满目疮痍，39岁的井深大对20个年轻人宣读自己的创业计划：
　　“建立一个自由豁达，轻松愉快的理想工厂，技术人员应以执著的信念淋漓尽致地发挥他们最佳的技能……”
　　力求成为工程师乐园的东京通信株式会社，就此成立！
　　井深大是个技术高手，他找来比他小13岁的盛田昭夫做搭档和投资人。
　　盛田出生于酒业世家，10岁即被父亲强制参加家族企业无聊的董事会会议（有意思的是，香港李嘉诚也这样训练他的孩子们），但盛田最终被电子业吸引，违背了父亲的殷切期望。
　　他的梦想是：“我们要开创一个市场，而不是去附和既存市场。”
　　开发磁带录音机的故事，很能说明索尼的竞优精神。
　　1949年，井深大在美军办公室看到了美国制造的磁带录音机，索尼当即决定制造日本还没有的这种设备。
　　他们经过研究，认为凭自己的技术制造录音机并不难，难的是制造磁带。如果只卖录音机而不卖磁带，必然把最赚钱的生意拱手让给别人。而当时日本没有任何人懂得磁带制造技术，也无法从美国进口，只有自己研制。日本没有做磁带的超薄塑料，他们开始只有选优质纸张作为磁带的基带，效果自然十分差。
　　但随着研制的深入，录音质量逐步提高，并开发出更好的塑料磁带，开创了日本磁带产业。
　　1950年，索尼成功研制出第一台录音机，重35公斤，售价为500美元。
　　如此巨大而昂贵的东西自然无人问津，公司陷入绝境。
　　盛田放下技术工作，专做销售。他分析了滞销的原因，充分认识到要推销商品，必须找到真正理解这一商品价值的人和部门，让他们了解这个商品的价值所在。他经过深入研究，发现由于战争的影响，日本所有部门都缺乏专业人才，法院没有足够的速记员，他立刻带着录音机登门演示，当场就卖了20台。
　　接着，索尼又开始进攻学校市场，而井深大很快又研制出更小巧、坚实的新机型。两年后，全日本的四万所中小学，已有三分之一用上了索尼的录音机。
　　随后，索尼购买了一项日本人的专利，用以改善录音性能。但这项专利由于战争的原因，早已被美国企业自由享用了，索尼在取得专利权后，立刻发函给所有相关公司，用这项技术生产的录音机如果要输入日本，必须获得索尼公司签发的许可证。
　　不久，东京一家公司从美国进口录音机，索尼立即通知对方，在对方置之不理后，索尼起诉到法院并获胜，美国录音机被悉数查封。
　　当时日本尚在美军占领之下，美方大公司立即派出律师，前来压制小萝卜头似的索尼。
　　经过三年艰难的官司，终于以美方默认索尼的全部要求而达成和解。索尼后来居然还反聘美方的律师为自己工作。
　　在打官司的同时，井深大对美国的晶体管产生了浓厚的兴趣，他亲赴美国，收集了大量资料，最终于1954年买下了晶体管技术的专利。
　　美国当时主要将晶体管用于改善助听器的效果，索尼认为这是个太狭小的市场，因此决定改变晶体管的用途。经过严谨的可行性分析，他们希望将晶体管用在收音机上。
　　几个月的艰苦奋斗之后，晶体管收音机开发成功，仅1955年的销售收入就达到250万美元，是购买晶体管专利费的一百倍。
　　当盛田带着晶体管收音机到美国参展，很多美国商人都表示了兴趣。一家最具实力的美国公司对他说：　txt小说上传分享

第一章二、竞争的两种模式：竞优和竞底（8）
“如果让我们经销，可以先订十万台货，但条件是必须打我们公司的商标。”
　　十万台，这是个巨大的蛋糕，实在太有诱惑力了，当时的索尼确实太需要这一成功了。如果是中国的公司遇到这种情况，也许会兴奋地抢下订单，然后兴冲冲地在国内发布“本公司在美国夺得超级大单”的头条新闻。但盛田在深思熟虑后，还是拒绝了美国人的合作意向。
　　美国人对此十分不解：“我们公司有五十年的历史，品牌家喻户晓，有极高的美誉度，而你们的牌子根本无人知晓，我们为何不强强联合，快速抢占市场呢？”
　　美国人的这番话，中国人听起来是多么耳熟，这不奇怪，因为中国的企业家常常是这样做的，我们在董事会的会议室里，在媒体上见得太多类似的策略了：看似最快捷省力，实则永无出头之日。不过，中国企业家不得不这样做，不是因为他们太笨，而是因为他们身处一个竞底社会，如果他们不这样做，他们的中国同行也会这样做，所以他们干脆抢先把自己“卖”了，这既是对自己的竞底，也是对对手的竞底。
　　当时大多数的日本同行，包括井深大都对盛田的决策感到震惊。盛田这样对他解释道：
　　“十万台的订货量，对我们确实有吸引力，但我们一直希望索尼这个品牌能风行全世界，得到全球消费者的认同，如果现在接受对方的商标，那么这个梦想就永远不能实现了。”
　　当时“made　in　Japan”就是“廉价假冒伪劣商品”的代名词，尽管带有索尼商标的收音机开始只是少量出口，但它以极高的性能和简练的设计，改变了美国人历来对日本产品的印象，从而实现了盛田的战略意图，真正改变了索尼的历史地位。
　　美国人后来评价道：“这是一个勇敢的行动，是索尼能在美国立足的转折点。”
　　正是靠着这种精神，没有根基的索尼在众多实力雄厚的日本财阀企业中，成为最具特色的领头羊。当索尼生产出一种新产品时，同行的巨头如松下就会等着看是否成功，如果成功，他们就向市场推出大量的相同产品，以竞底的方式分享胜利果实。
　　在井深大的后期，索尼因为由于巨大的成功阴影，过于迷信技术的威力，忽略了对市场联盟的运作，从而走了不少弯路。这也显示了日本企业最终的思维盲点，这将在本书后文进行分析。
　　案例：竞优：郭台铭的亲力亲为和把握细节
　　任何非常成功的企业，光靠竞底是无法做到的。富士康的成功，也有大量的竞优因素，其中特别值得一提的是：郭台铭对细节的把握。富士康的主管们戏称向郭台铭报告工作为“面圣”，可见其压力之大。每一次报告，主管们必须实话实说，因为他们根本骗不了郭台铭。
　　在二十多年的企业发展中，郭台铭了解每一个作业流程的具体细节，主管汇报工作时，他的眼前就一一浮现具体场景。为了把握好每一个细节，富士康在企业内推行对事情观察的工具：望远镜、放大镜、显微镜。
　　通过望远镜，能够洞察到企业运行中，必须把握的一些重大策略原则；
　　通过放大镜，把组织架构及其职能梳理清楚；
　　至于显微镜，就是非常清晰地展现和描绘出整个流程图。
　　通过这三种“镜”