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第6章

竞底-第6章

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  2。竞底者的成功,在很大程度上取决于他们的竞底精神。如任正非在搞万门程控时,“不成功就从五楼跳下去”的决绝。这种竞底精神是很难通过学习得到的。
  由于竞底经验的不可推广,中国很难像竞优社会那样,出现伟大的企业和企业家,只会出现过眼烟云般的、以规模取胜的“成功企业”,和一些后人看不清面目的知名企业家。胡雪岩和盛宣怀是近代我们看得清面目的两个知名商人,人们知道他们的成功,取决于他们的“官商勾结”玩得最有成效。但对现代人而言,“官商勾结”显然是灰色的,因此现代中国商人着意用文化、理念等等涂抹自己,让世人只看到他们想示人、能示人的一面,但实际上,这一面很难让人看清真实的全貌。
  案例:日本经济起飞时期的管理
  在中国人的心目中,日本受儒家思想影响也很深。但实际上,日本人最信奉的是神道教,其次是佛教,儒家思想也许只是他们在中国人面前作秀的一个道具。
  日本政要不顾中国人感情,时时参拜的靖国神社,就是神道教最大的国家神社。
  作为日本国教的神道教,其最高宗旨就是武士道,武士道的本质是武士可以随时为效忠主人献出生命,尽管普通的日本人不是武士,但武士道却是他们骨子里的信仰。
  中国人对武士道最直观的记忆是剖腹自杀,那血淋淋的场面,虽然日本人感到无比凄美,却充满了竞底色彩。
  也许正因为日本人有如此强烈的对内竞底特点,在他们经济腾飞的20世纪50—80年代,日本人的管理反倒没有太多竞底色彩。可以说,他们的竞底早已内化了。
  只要看看世人对日本企业界的评价,就可见一斑:“官民通力合作体制”、“稳定的劳资关系”、“充满敬业精神和忠诚的高质量的劳动力”、“从长远观念考虑的积极的设备投资”、“终身雇佣”、“通过轮换制进行内部晋升”、“论资排辈的工资制度”、“以信赖为基础的集团主义”、“通过长期评价来形成熟练技能”、“重视人际关系的经营理念”……

第一章二、竞争的两种模式:竞优和竞底(6)
凭借这些手段和常常引发“过劳死”的竞底式苦干,日本国民生产总值GNP从1950年的仅为美国的1/13,追赶到1980年的接近1/2,叫嚷着要“收购美国”,使美国人大为震惊。
  但美国毕竟拥有强大的竞优实力,在20世纪90年代,美国人通过IT技术的创新,将日本人的攻势打了回去。
  海内外有太多的短见的经济学家,常常将美国这次“打败”日本,归结为1985年美国压迫日元升值的“广场协议”。他们之所以短见,一是因为这些经济学家大多没有经营过企业,没有体验过企业家头脑中的决策过程,他们喜欢从报表中研究企业。但报表显示的是决策结果,而决策过程中企业家头脑中各种方案的博弈,他们是看不到的。二是经济学家缺乏自然科学家的实证精神,只要结论符合他们的常识和感觉,就容易流于人云亦云。
  实际上,日本人为何不得不签订“丧权辱国”的“广场协议”呢?是美、德、英、法等“列强”用坚船利炮威逼的结果吗?显然不是。关键是因为日本人知道:自己的成功主要来自于竞底,自己的竞优能力不如西方人,尤其是美国人。一个明显的标志是,日本产业得以腾飞的所有核心技术,都是来自西方,尤其是美国。因此日本人不得不在“广场协议”上签字,认可自己屈居“老二”的地位。
  案例:中国人利用潜规则竞底
  哪里有需求,哪里就能竞底。而竞底的方式五花八门,潜规则就是中国人的一种竞底利器。
  潜规则是吴思创造的词汇,他在同名的书中写道:
  “河南省开封地区的农业生产资料部门的领导人大量批条子,把国家按计划分配供应的平价化肥批给了自己的私人关系。他们的‘关系’又将平价化肥高价转卖,转手之间,关系就生出了暴利……使我惊讶的是,那些我以为应该掩藏起来的类似贼赃的条子,居然都保存完好,就像机关衙门里的公文档案,内部人似乎也没有见不得人的担心——你想看吗?请吧,这有一大摞呢。而且,哪一层可以批出多少‘条子肥’,每一层中谁有权力批多少条子,圈子之外的哪个领导的条子有效,哪个领导的条子不灵,这一切都是有规矩的。这些显然不符合明文规定的事情,内部人竟安之若素,视为理所当然。在采访将近结束的时候,我明白了一个道理,就是中国社会在正式规定的各种制度之外,在种种明文规定的背后,实际存在着一个不成文的又获得广泛认可的规矩,一种可以称为内部章程的东西。恰恰是这种东西,而不是冠冕堂皇的正式规定,支配着现实生活的运行。”
  操作潜规则的人,显然是对遵守“显规则”的人在竞底,在中国这种事屡见不鲜。小到春节的火车票私下流到关系户手中、医院对熟人的照顾;大到禁止民营企业进入高利润的垄断行业,中国人早已习惯于被潜规则竞底。不得不遵守“显规则”的人们,在无奈之余,也削尖脑袋,争相进入能够操作潜规则的行列。
  中国人渴望成为“人上人”,其目的就有:一、避免被潜规则竞底;二、能用潜规则向他人竞底。
  案例:索尼的竞优之路
  与联想的柳传志下定决心,要跟在别人的成功后面竞底不同,索尼最开始的创业之路,颇有竞优特色。
  索尼的创业人之一井深大在回顾成功时说:
  “索尼公司成功的关键,以及……一切事物成功的关键是,千万不要跟在别人后面走。” txt小说上传分享

第一章二、竞争的两种模式:竞优和竞底(7)
1946年,战败后的东京满目疮痍,39岁的井深大对20个年轻人宣读自己的创业计划:
  “建立一个自由豁达,轻松愉快的理想工厂,技术人员应以执著的信念淋漓尽致地发挥他们最佳的技能……”
  力求成为工程师乐园的东京通信株式会社,就此成立!
  井深大是个技术高手,他找来比他小13岁的盛田昭夫做搭档和投资人。
  盛田出生于酒业世家,10岁即被父亲强制参加家族企业无聊的董事会会议(有意思的是,香港李嘉诚也这样训练他的孩子们),但盛田最终被电子业吸引,违背了父亲的殷切期望。
  他的梦想是:“我们要开创一个市场,而不是去附和既存市场。”
  开发磁带录音机的故事,很能说明索尼的竞优精神。
  1949年,井深大在美军办公室看到了美国制造的磁带录音机,索尼当即决定制造日本还没有的这种设备。
  他们经过研究,认为凭自己的技术制造录音机并不难,难的是制造磁带。如果只卖录音机而不卖磁带,必然把最赚钱的生意拱手让给别人。而当时日本没有任何人懂得磁带制造技术,也无法从美国进口,只有自己研制。日本没有做磁带的超薄塑料,他们开始只有选优质纸张作为磁带的基带,效果自然十分差。
  但随着研制的深入,录音质量逐步提高,并开发出更好的塑料磁带,开创了日本磁带产业。
  1950年,索尼成功研制出第一台录音机,重35公斤,售价为500美元。
  如此巨大而昂贵的东西自然无人问津,公司陷入绝境。
  盛田放下技术工作,专做销售。他分析了滞销的原因,充分认识到要推销商品,必须找到真正理解这一商品价值的人和部门,让他们了解这个商品的价值所在。他经过深入研究,发现由于战争的影响,日本所有部门都缺乏专业人才,法院没有足够的速记员,他立刻带着录音机登门演示,当场就卖了20台。
  接着,索尼又开始进攻学校市场,而井深大很快又研制出更小巧、坚实的新机型。两年后,全日本的四万所中小学,已有三分之一用上了索尼的录音机。
  随后,索尼购买了一项日本人的专利,用以改善录音性能。但这项专利由于战争的原因,早已被美国企业自由享用了,索尼在取得专利权后,立刻发函给所有相关公司,用这项技术生产的录音机如果要输入日本,必须获得索尼公司签发的许可证。
  不久,东京一家公司从美国进口录音机,索尼立即通知对方,在对方置之不理后,索尼起诉到法院并获胜,美国录音机被悉数查封。
  当时日本尚在美军占领之下,美方大公司立即派出律师,前来压制小萝卜头似的索尼。
  经过三年艰难的官司,终于以美方默认索尼的全部要求而达成和解。索尼后来居然还反聘美方的律师为自己工作。
  在打官司的同时,井深大对美国的晶体管产生了浓厚的兴趣,他亲赴美国,收集了大量资料,最终于1954年买下了晶体管技术的专利。
  美国当时主要将晶体管用于改善助听器的效果,索尼认为这是个太狭小的市场,因此决定改变晶体管的用途。经过严谨的可行性分析,他们希望将晶体管用在收音机上。
  几个月的艰苦奋斗之后,晶体管收音机开发成功,仅1955年的销售收入就达到250万美元,是购买晶体管专利费的一百倍。
  当盛田带着晶体管收音机到美国参展,很多美国商人都表示了兴趣。一家最具实力的美国公司对他说: txt小说上传分享

第一章二、竞争的两种模式:竞优和竞底(8)
“如果让我们经销,可以先订十万台货,但条件是必须打我们公司的商标。”
  十万台,这是个巨大的蛋糕,实在太有诱惑力了,当时的索尼确实太需要这一成功了。如果是中国的公司遇到这种情况,也许会兴奋地抢下订单,然后兴冲冲地在国内发布“本公司在美国夺得超级大单”的头条新闻。但盛田在深思熟虑后,还是拒绝了美国人的合作意向。
  美国人对此十分不解:“我们公司有五十年的历史,品牌家喻户晓,有极高的美誉度,而你们的牌子根本无人知晓,我们为何不强强联合,快速抢占市场呢?”
  美国人的这番话,中国人听起来是多么耳熟,这不奇怪,因为中国的企业家常常是这样做的,我们在董事会的会议室里,在媒体上见得太多类似的策略了:看似最快捷省力,实则永无出头之日。不过,中国企业家不得不这样做,不是因为他们太笨,而是因为他们身处一个竞底社会,如果他们不这样做,他们的中国同行也会这样做,所以他们干脆抢先把自己“卖”了,这既是对自己的竞底,也是对对手的竞底。
  当时大多数的日本同行,包括井深大都对盛田的决策感到震惊。盛田这样对他解释道:
  “十万台的订货量,对我们确实有吸引力,但我们一直希望索尼这个品牌能风行全世界,得到全球消费者的认同,如果现在接受对方的商标,那么这个梦想就永远不能实现了。”
  当时“made in Japan”就是“廉价假冒伪劣商品”的代名词,尽管带有索尼商标的收音机开始只是少量出口,但它以极高的性能和简练的设计,改变了美国人历来对日本产品的印象,从而实现了盛田的战略意图,真正改变了索尼的历史地位。
  美国人后来评价道:“这是一个勇敢的行动,是索尼能在美国立足的转折点。”
  正是靠着这种精神,没有根基的索尼在众多实力雄厚的日本财阀企业中,成为最具特色的领头羊。当索尼生产出一种新产品时,同行的巨头如松下就会等着看是否成功,如果成功,他们就向市场推出大量的相同产品,以竞底的方式分享胜利果实。
  在井深大的后期,索尼因为由于巨大的成功阴影,过于迷信技术的威力,忽略了对市场联盟的运作,从而走了不少弯路。这也显示了日本企业最终的思维盲点,这将在本书后文进行分析。
  案例:竞优:郭台铭的亲力亲为和把握细节
  任何非常成功的企业,光靠竞底是无法做到的。富士康的成功,也有大量的竞优因素,其中特别值得一提的是:郭台铭对细节的把握。富士康的主管们戏称向郭台铭报告工作为“面圣”,可见其压力之大。每一次报告,主管们必须实话实说,因为他们根本骗不了郭台铭。
  在二十多年的企业发展中,郭台铭了解每一个作业流程的具体细节,主管汇报工作时,他的眼前就一一浮现具体场景。为了把握好每一个细节,富士康在企业内推行对事情观察的工具:望远镜、放大镜、显微镜。
  通过望远镜,能够洞察到企业运行中,必须把握的一些重大策略原则;
  通过放大镜,把组织架构及其职能梳理清楚;
  至于显微镜,就是非常清晰地展现和描绘出整个流程图。
  通过这三种“镜”

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