生机-第5章
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管理层注重消除生产过程以及供应链中的瓶颈问题。而顾客导向、服务或备件等逐渐淡出人们的视线。
涨价很容易实施，而且价格的确上涨了。需求超过供给这一事实说明市场价格过低，商家没有充分利用涨价的机会。
销售部门很清闲……他们只是简单地“派发”产品。
销售部门很容易犯轻视顾客的错误，而当经济扩张结束，下一轮危机到来时，顾客就会进行报复。
当然，理想市场的供求关系总是平衡的。但在现实中，这几乎是不可能的。经济总会遭遇产能过剩或产能不足。供应平衡只会在经济扩张与经济收缩交替时短暂出现。
在当前的经济危机下，需求以猛烈的势头突然下降。为了便于讨论，我们假定经济低迷显现时，需求从110降到了75（100为长期平均需求）与“景气时期”的需求110相比，下降了32％；与长期平均值相比，下降了25％。在目前的经济危机下，这个下降幅度对于许多行业和公司而言是真实的。需求下降的同时，供给或产能开始还是保持不变，为100。根据国际货币基金组织的统计数据，2009年第一季度美国的产能利用率为69％（这是自1967年以来的最低值），欧洲为75％。图中的情形非常接近实际状况。
图危机中需求的下降
这种巨变会产生什么样的后果呢？先前的卖方市场变成了“买方市场”。换句话讲，权力已经由卖方转到了买方手中。
就公司内部而言，生产能力和员工都未得到有效利用，这就意味着缩减工时、裁员等。
库存增加：尚未售出的产品堆放在仓库、工厂和商店里。
减价压力日增……这是由于消费者利用不断增长的购买力以及同行之间的竞争。在企业内部也会有因为要削减剩余物资而产生的减价压力。
当下的现金流比新投资要更为重要。潜在的消费者会通过放弃购买、削减成本来增加储蓄以渡过危机。
销售部门为了增加销量而压力大增。顾客们在购买时都变得犹豫不决，要想完成销售目标更是难上加难。
以上论述强调了目前经济危机下供给过剩、需求不足对于商业以及利润因予产生的巨大影响。
利润要素及其效果（1）
能够战胜危机的解决方案应该包括三个利润要素。从前一章我们知道这三个要素是：价格、销量和成本（成本又可以进一步分为固定成本和可变成本）。每一个要素对于利润有多大的影响呢？要说明这一点，我们来看一个简单而典型的制造业的例子。假设某产品价格为100美元，销售量为100万件。固定成本为3 000万美元，可变成本为每件60美元。这样的话，年收入为1亿美元，利润为1 000万美元。这个产品的销售利润率为10％。每当其中一个要素发生5％的变化时（其他要素不变），利润会有何影响？图给出了答案。
图利润要素的影响力
价格上涨5％会导致利润上升50％。如果价格顺利涨到105美元而销量不变，利润将会增加50％达到1500万美元。相反的，若销量不变，当价格下降5％时，利润也会下降50％，变成500万美元。利润的变化是价格变化的10倍，可将价格对利润影响力记为10。继价格之后，可变成本是第二显着的利润要素。如果每单位的可变成本由60美元降为57美元，在其他要素不变的情况下，利润将会增加30％。另一方面，若可变成本增加5％（从60美元变为63美元），利润就会随之下降30％。所以，可变成本对利润影响力为6（以价格对利润影响力10为标准，下同）。令人吃惊的是销售量……其利润影响力为4……其对于利润的影响比起价格要小得多。销量增加5％，只增加了20％的利润，但是价格增加5％，利润会增加50％。在两种情形下，其年收入是相同的亿美元。要想让利润增长，比起增加销量，提高价格是快速增加年收入的更好办法。
在危机中，很多公司都经历着降价和（或）销量下滑。这就意味着反面的假设成立了。价格5％的下降比起销量5％的下降对于利润的负面影响要更大，也就是50％和20％的关系。就利润而言，接受销量下滑要比价格下降更为有利。这其中的原因很容易理解，价格下跌的负面效应在利润中全面展现出来。单位产量的利润由10美元变成5美元。在我们的计算中，销量和可变成本保持不变（固定成本总是一个常量），利润下降了50％。如果销量下降5％，也就是5万件，情况则大不一样。这里可变成本下降了：60美元×5万件=300万美元……这就意味着利润“只”缩水了200万美元而不是500万。
如果一位经理人看到这些并要在选项A与B之间作出选择，一切都豁然明了了。
选项A：接受5％的价格下跌（例如以打折方式）并维持销量。
选项B：接受5％的销量下滑但保持价格不变。
我们在很多研讨会上与数以百计的经理人讨论过这个问题。几乎所有的人都倾向于选项A，即使那意味着比选项B要多损失300万美元。这些经理的理由是，危机过后他们有可能无法再次赢回顾客和市场份额。此外，他们认为销售、市场份额以及就业等因素都促使他们倾向于选项A，这样可以避免失业。应该注意到一旦各个行业开始复苏，如此大规模的经济危机将会为每一个经历危机且未受严重损失的公司提供成长潜力。此外，我们将会证明在经济危机时为了避免失业，除了大幅降价以维持销量外还有更好的方法（请参考第三章、第五章以及第七章）。但是，如果在平时已经有采用“低价/高销售额”这个选项，在危机时这种偏见就会更加明显。萧条时期，公司更愿意维持销售和产能利用率并保证就业。我们推荐读者去读一些专门讨论利润与销量或市场份额这对永恒矛盾的文章。
利润要素及其效果（2）
回到我们的例子上来。即使一个公司能够同时将可变成本和固定成本降低5％，其对于利润的影响还是要比价格上涨5％的改变要小得多。综合考虑，两种类型的成本的利润影响力记为9，但是价格的影响力要素是10。在危机时，要想涨价很难。但是可以试着维护价格或让价格保持稳定。如果能将价格维持在某个水平……例如只接受5％的降价而不是10％……这也起到了同样的效果。削减成本与维持价格在危机时都值得关注，实际上很少有人能注意到。在危机时，经理人总会不由自主地关注成本削减。此外，很多人会去主动降价，这样做绝对不正确。
还有一种办法来比较利润要素。为了达到与阻止价格下跌5％相同的效果，必须要做到以下这些改进：
削减的可变成本
增加的销量
削减的固定成本
显然以上三条没有一条在危机时可以轻易地做到，但是这种比较的确意义非凡。它说明了作为利润要素的价格的重要性，显示出危机时为什么经理人必须充分利用价格来促进或维持利润。
我们用最简单可行的办法显示出利润与其相关要素之间的相互关系。其余要素保持不变的假设不总是代表着实际情况。
利润要素间的关系更为复杂并在很大程度上取决于特定的情形……这就是为什么有必要进行个案分析以得到正确而快速的解决方案。不过，为了研究某一要素对利润的影响，其余因素保持不变的假设是个不错的开端。
每一个利润要素……价格、销量和成本……对于实现利润都至关重要。所以，经理人在危急时刻对于三者都应该给予关注。对于固定成本与可变成本存在特定关系的某种产品而言，价格成为最重要的利润杠杆，接下来是可变成本。相对而言，销量是一种较弱的利润杠杆。归根结底，销售年收入中价格上涨所产生的利润要高于销量提高所产生的利润。在危机时期，情形正好相反：销量下滑比起价格下降的损害程度要小一些。
在个案中，利润效果取决于可变成本。如果可变成本为零（例如标准软件），那么源于价格变化的利润效果与销量的利润效果就相同了。可变成本与固定成本对于利润的效果取决于其相对值。例如，我们颠倒例子中的数据，设定可变成本为30美元，固定成本为6 000万美元。那么两种成本的利润效果也就颠倒过来了，即可变成本的利润影响为3而固定成本为6。
本次危机导致许多行业销量、价格和年收入的大幅下降，远远超过我们在例子中所设定的5％或10％，而且这种大幅下跌不只局限于某一种利润要素。因此我们呼吁要充分利用三个要素来扞卫年收入和利润。经济越是萧条，只调整一种因素来确保利润越是困难。对于那些销量或年收入下降了30％~50％的产业而言，只用一种要素来确保利润几乎是不可能的。如果价格与销量同时下降，情况就会变得更糟糕。如果两者都下降5％，那么年收入就会下降；如果价格与销量同时下降20％，年收入就会下降36％；若价格与销量下降30％，年收入就会暴跌51％。这种共同影响可以用图来描述。
图价格与销量同时下降对年收入的影响
经济危机中，价格与销量总是同时急剧下滑，这对销售收入的影响会很大，对于利润的影响就更大了。所以，必须全力调动三个利润要素来防止最后的灾难……破产。经理人们首要的责任就是全面了解并量化这些影响之间的相互关系以便避免犯诸如过分削减价格这样的致命错误。
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利润要素产生效果的速度
除了销量对利润的巨大影响外，三个利润要素影响销售年收入与利润的速度也是极其重要的。在第一章，我们探讨了经理人们如何因为年收入和销量的突然下降而失去戒备。 任何对于实施救援措施的延误都有可能威胁到公司的生存。利润和现金流的驱动要素……价格、销量和成本……需要多久才会显效？图绘出了一个现金流影响的时间模式。横轴代表时间，纵轴表示现金流。
图各利润要素对现金流影响的速度
实施速度和现金流影响的速度对于价格而言通常是最高的。只要一家公司没有因合同的约定或法律的规定而被限制涨价，就应该立即调整价格，这能很快影响到销量和年收入的变化。加油站的案例很生动的说明了这一点。只要按一下电脑按钮就可以调价，设备就显示出变化，顾客也就会有回应，其对于销量、销售年收入、现金流和利润的影响几个小时就可以确定了。此外，在很多例子中，价格变化的成本几乎为零……这就意味着不需要初始投资就可以在以后获得较高的利润。当然，这项措施的可行性和最终效果取决于每个个案中的具体商业模式。如果一家公司由于合同限制必须将价格维持在某一水平，或是只有新产品推出时价格才可以进行调整，那么实施价格调整以及价格调整带来的影响要更长的时间才能显现。
作为前期投资的成本削减对于达到一个较好的成本态势而言通常是必须的，尽管在调整初期会导致负现金流。例如，解雇员工往往需要遣散费用，其他的削减成本策略，诸如重新设计业务流程、组织重构或自动化都需要大量的前期投资。前期投资的问题不应该被忽视。目前大约80％的企业在实施成本削减计划，但是那些现金短缺的企业可能没有足够的资金来削减成本。这就造成了一种困境：虽然降低成本对于企业生存至关重要，一些企业却负担不起前期费用。实施的速度可能受到多方面的影响，例如现存的劳动合同。图的中间部分描述了这种时间模式。当然，也有一些可以立竿见影的降低成本措施。例如，如果商定出更优惠的采购条件并立即付诸实施，这种影响的效果和在价格上采取的措施就很相似了。然而在大多数情形下，削减成本需要大量的前期投资，并且需要较长时间才能取得预期效果。
作为利润要素之一，销量的时间模式与成本的非常相似。一次广告宣传活动需要时间来准备和实施。活动的任何正面效应的显现都需要一定时间。如果你想提升你的销售部门的业绩，就必须招募人员并进行培训，这样做既耗费金钱又耗费时间，其效果也不能立即在销售年收入中反映出来。新的销售人员对销量和年收入增加的贡献是逐渐显现出来的。
尽管现金流在一开始是负值，但有一些销售手段有立竿见影的效果而无须前期投资或导致初期的负现金流，将办公室人员重新分配到销售部门就是一例。图中的阴影部分说明了这种有区别的模式。
所有只需要少量前期投资并对现金流产生快捷正面影响的解决方案都适合应对这次危机。这其中价格措施是重中之重。为削减成本保护价格而采取的行动差异更大。对于这两个�
