做加法 做减法-第7章
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一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。
——瑞士军事理论家菲米尼
五、舍得，有舍才有得（1）
在印度的热带丛林里，人们用一种奇特的狩猎方法捕捉猴子：
在一个固定的小木盒里面，装上猴子爱吃的坚果，盒子上开一个小口，刚好够猴子的前爪伸进去，猴子一旦抓住坚果，爪子就抽不出来了。
人们常常用这种方法捉到猴子，因为猴子有一种习性：不肯放下已经到手的东西。
人们总会嘲笑猴子的愚蠢：为什么不松开爪子放下坚果逃命？但如果审视一下一些企业的行为，也许就会发现，并不是只有猴子才会犯这样的错误。
就像下围棋一样，虽然放弃小的利益，得到的却是更大的利益。但如果想兼得“鱼和熊掌”，恐怕连鱼也得不到了。
在企业的经营过程中，必须学会放弃。什么是舍得？就是有舍才有得。
长沙有家国有研究院成功改制的上市公司，叫中联重工，是中国目前规模较大的建筑机械设备制造商之一，产品远销世界多个国家。中联重工的发展也是经历了“舍”之后才有的“得”。
1993年7月1日，中联公司开发生产出了第一代混凝土输送泵，当年就生产100台，销售额达500万元。
但是，由于第一代产品技术不成熟，有的泵车出现故障，遭遇顾客投诉。董事长詹纯新当机立断，下令宣布停止生产，召回已经售出的混凝土输送泵，并要求技术人员重新设计、研制开发第二代产品。
那时的中国，到处都是工地，建筑机械产品供不应求。“当时给中联交预付金都是排队的，每台10万元的预付金，当时已经交定金的就有20台，每台产品的售价都是数以百万元计的。但是，我们的产品有问题就必须停产。”詹纯新回顾当时的情况时这样说道。
詹纯新带领科研人员集体攻关，反复实验，终于在1994年7月1日研制成功第二代产品。半年就创产值4000多万元。随后，中联又用以旧换新的方式，将100台第一代产品全部召回。此举在用户中产生了强烈的共振效应，中联重工迅速成为建设单位信得过的企业。
现在，中联重工已经有了第八代产品。在世界各地的建筑工地上，都能见到“Zoomlion”的字样，在国内市场的占有率更是遥遥领先。
不懂得取舍，企业就会变得脆弱
不懂得取舍，即无策略可言。不懂得取舍，企业就会变得脆弱。
万科董事长王石说过这样的话：“缺钱对民营企业并非坏事，因为资金有限，不允许你盲目投资，不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚，又没有控制能力，钱多了反而是坏事。我常对那些为缺钱而发愁的企业说，恭喜你呀！你犯不了大错误。”
而王石本人，可以说是深谙取舍之道。在地产和零售两个产业都飞速发展的时候，王石主动将手中“前景”和“钱景”都不错的万佳百货出售给了华润，并不是因为连锁零售业务发展不好，而是因为深感无力将两个前景广阔的业务同时做好。
杰克·韦尔奇说过：“做到组织简单绝非易事，人们往往害怕被认为是头脑简单。事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简单的。”
有这样一个故事：一个青年向一位富翁请教成功之道。富翁拿了3块大小不等的西瓜放在青年面前：“如果每块西瓜代表一定程度的利益，你选哪块？”
“当然是最大的那块！”青年毫不犹豫地回答。富翁笑了笑说：“那好，请吧！”
富翁把那块最大的西瓜递给了青年，而自己吃起了最小的那块。
很快富翁就吃完了，随后拿起书桌上的最后一块西瓜得意地在青年面前晃了晃，大口吃了起来。
青年马上明白了富翁的意思：富翁吃的瓜虽然不比我的瓜大，却比我吃得多。如果代表一定程度的利益，那么富翁占的利益自然就更多。做企业就像吃西瓜，要想使一个企业有大的发展，管理者就要有战略的眼光，要学会放弃，只有放弃眼前的诱惑，才能获得长远的大利。
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五、舍得，有舍才有得（2）
如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。
——柳传志
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一、微利时代需要精细化管理（1）
著名的经济学家吴敬琏在考察了浙江宁波的民营企业之后曾说：民营企业应该走“精细化”发展的路子。
万科的董事长王石说：万科的下一个十年要致力于“精细化”。精细化是未来十年的必经之路。
来自学界和商界的精英人物均不约而同地推崇精细化，为什么？因为精细化是时代发展的趋势，也是中国管理的必经之路。
21世纪，全社会在生产力普遍发展的基础上已告别了短缺经济，中国企业已经进入了微利时代，企业发展进入了高原期。靠传统生产要素、特殊历史条件所占据的优势已经不在。我们面前呈现出一幅全行业微利时代的景象：手机微利、家电微利、PC微利、商业微利…… 据信息产业部公布的电子信息百强企业统计数据显示，2005年1…11月份，我国电子信息百强企业累计完成营业收入81267亿元，同比增长16％，而利润总额同比下降42％，为1571亿元。百强企业的平均利润率仅193％。
通信、家电、软件、元器件类企业利润均出现下滑。
通信类企业营业收入合计9754亿元，同比增长5％；利润合计457亿元，同比下降37％。
元器件类企业实现营业收入16056亿元，同比增长4％；实现利润总额为442亿元，同比下降53％，行业平均利润率为275％。由此可以看到，除少数垄断行业和开辟了新领域的行业之外，行业利润普遍下降，企业利润也相应下降。企业经营，一方面原材料成本总在向上升，员工收入也需要逐年提高；另一方面市场竞争对手甚众，不得不在提升质量、增加服务的同时，降低产品价格。这样，两头挤压，利润空间大大缩小。如何寻找微利时代的利润成为摆在众多企业面前的问题。
而在如此严峻的生存环境下，我国大部分企业的管理水平仍停滞不前，他们存在的基本现状是：
任务吃不了，能力吃不饱；
生产不均衡，物流乱糟糟；
加班又添哨，质量保不了；
短缺不配套，交货难协调；
生产周期长，效率往下掉；
库存堆得高，资金占不少；
成本失调控，盈亏不知道；
信息不共享，数据到处找；
管理不规范，奖惩和事佬；
市场变化快，怎能不苦恼。
我认为，今后的发展趋势是，各行业多会出现4…5家企业垄断70％以上市场份额的局面，过于分散的“战国纷争”的割据局面将被打破。多数中小企业将被关停并转。对于众多的企业来说，必须将企业带入到另一个境地——依靠管理的成功。
1％的细节决定100％的生意
我们都知道，日本企业非常注重精细化管理。丰田汽车的零库存就是精细化管理的产物。并且他们不但在自己的管理上精益求精，在寻找合作方时也非常注重这一点。
在我和日本企业的长期接触中，对此印象深刻。
1997年5月，由当时原电子工业部一位司长的介绍，我认识了NEC软件采购本部海外部的部长，开始了双方的合作谈判。
日本的软件企业寻找合作伙伴的过程很有个性。刚开始的时候根本就不谈具体的合作内容，只是一次又一次地派人来考察。从1997年5月到1998年6月，NEC一共派了16批人到创智进行考察，最多的一次来了24人。每次来的人的头衔和部门都不同，每次却让我把我们的情况介绍一遍，再提一大堆的问题，在公司什么都看，什么都问。
有一点令我非常奇怪，就是他们在和我们谈判的时候，几乎是轮着班的去上卫生间。开始我以为他们是“水土不服”，但是他们都客气的回答“没有关系”。为什么那么礼貌的日本人有如此奇怪的举动？
后来和NEC合作成功，关系比较熟了，我问他们，他们才告诉我说，中间溜出去上卫生间其实也是一种考察。他们认为，一个企业的管理得好不好。要看它最细微的地方和最容易被忽视的地方。他们认为，这个企业的卫生间是否干净整洁，最能体现其细节管理是否到位。如果一个企业有干净明亮的大厅，卫生间却污渍斑斑，那么这个企业的管理就存在问题。
一、微利时代需要精细化管理（2）
他们考察我们的洗手间时，发现里面不但干净整洁没有异味，更有一个小小的字条打动了他们，那就是我让贴在小便池前的一句话：“向前一小步，文明一大步。——请滴水入槽。”他们认为，我们能注意到这么细节的问题并且能做得很好，相信把他们的软件系统发包给我们也会做得很好。虽然当时和我们竞争的对手中，有的是实力比我们强大好几倍的企业，但是最终NEC选择了和我们合作。
就是这1％的细节，决定了我们得到NEC的生意。
关注细节精益求精
我在公司里一直提倡“惟精”意识，并把它作为一种企业文化，渗透到日常管理中。“惟精”就是人人、时时、事事、处处对“关注细节，精益求精”的孜孜追求。我认为，要做到“惟精”需做到以下几个方面：
1、“惟精”是一种哲学和理念，它要求的是尽善尽美、精益求精的精品意识。
在产品严重同质化的情况下，你只有把你的产品或服务打造成“精品”，才能被客户欣赏和接受。
在我们公司，每个员工的计算机显示器的边框上都贴有一个小牌子，上面写的是“关注细节，精益求精”，这是我们企业的宗旨和对每一个员工的要求。我认为，一个企业，一个员工，如果不能做到关注细节并且精益求精，再好的设想都是空谈。
2、“惟精”是一种永不满足的态度：是一种“天经地义”的工作管理常态。
第二次世界大战中期，美国空军降落伞的安全性能不够，在厂商的努力下，合格率已经提升到999％，军方要求产品的合格率必须达到100％，厂商不以为然，认为任何产品也不可能达到绝对100％的合格。
军方改变检查质量的方法，决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂方负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下。如此一来降落伞的不合格率立刻变成了零。
精益求精，更多的是高标准、高要求，是永远再多做十分。100分是本分，105分需要一点天分，110分则是精益求精的高层次的专业精神。只有保持永不满足的心态，才会孜孜追求，才会坚持不懈，才能更上一层楼。
3、“惟精”的精品意识包含在工作、生活的各个层面，各个方面。
一个人只有在生活中的各个方面都具备精益求精的态度，才能使这种意识成为一种潜意识、成为一种自觉行为。
4、“惟精”是一种见识和一种眼界。
我经常在公司讲上海汽车和德国大众汽车的例子。我们都知道，改革开放前的上海汽车制造厂是我国汽车业的老大，“上海牌”轿车不论是质量还是外观，在国内都是遥遥领先的。上个世纪六、七十年代，除了作为政府高级官员和回家礼宾用车的“红旗牌”轿车外，中国唯一大批量生产的轿车就是上海牌轿车，一共生产了27年。27年里，上海牌轿车在半自动化的条件下生产了7万辆，在那个年代中国城市的街上，抬头便可以看到上海牌。上海牌意味着高质量和高档次。
可是当上海汽车和德国大众汽车合资后，差距就出来了。上海大众引进生产桑塔纳，本厂符合标准的零部件几乎为零。就拿方向盘来说，上海牌汽车的方向盘生产标准是11个，而桑塔纳的方向盘生产标准是130多个。这就是差距，而这种差距，就是眼界的差距。你关着门在家里，永远看不到外面的世界有多精彩，永远不会知道自己离国际标准有多远。
只有眼界开阔，看到先进的水平并以精益求精的精神来要求自己，才能达到一流水准。
还有一个事情，是我的公司里面的。当年创智北京公司租的是恒基中心的写字楼，员工大多都是在北京招的，只有打扫卫生的一个小姑娘是从湖南过来的。上班不长的一段时间，总有人投诉卫生打扫得不干净。我就把打扫卫生的小姑娘找来，问她原因。她很委屈，说现在地板擦得比她家里的桌子都干净，不明白为什么还会有人投诉。我就和她说，今天我放你两�
