高效经理人的24条戒律-第5章
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人们通常都讲企业盛衰取决于“人、财、物”。不错，规模可观的厂房，漂亮的办公大楼，美观的研究室，以及购置这些东西的资金等，这些“财、物”固然十分重要，但如果不能很好地使用，它们只是形同虚设，对企业造成的只会是浪费！真正使这些设施发挥作用的是“人、民、众”。现代企业经营者为了使企业繁荣发展，最重要的就是企业要有人才，并做到人尽其才，才尽其用。
具体一点，企业的发展，首先要看经营者的水平。经营者首先应该增长自身的才干，要虚心听取别人的意见，尊重别人的想法，每做一件事要认真总结经验，扩大自己的视野，不墨守成规，在洞察自身及企业的实际能力后再力求发展。
而经营者的性格以开朗为佳。性格开朗的经营者麾下人才汇集，越聚越多；性格开朗的经营者，具有积极思考、奋发前进的动力，都是乐天派。优秀的人才与这样的经营者配合默契，愉快地工作，企业才能得以不断地发展；性格开朗的经营者将使职员觉得在这里工作大有希望。
其次，企业的盛衰还取决于“民”和“众”。“民”责任重大。创业者从自己的家庭中挑选接班人，对其进行英才教育，绝非难事。因为要教给他们的经营方法，是掌握在创业者本人的手里。真正困难的事情在于，如何稳定住接班人及中级职员，并使他们的聪明才干发挥出来，互相有机地配合。
企业不论是招收刚毕业的学生，还是采用从别的公司跳槽来的职员，都必须树立“人才投资重于设备投资”的信念。
总之，企业的“三和”经营就是优秀的经理、中级职员、职员各司其职，充分发挥自己才智，开发新产品，改造新技术，实施新的服务，并给这些产品和服务以高附加值，使企业沿着健康之道直通新的成功之巅！
以下是增强企业自身吸引力的一些建议：
（1）为员工制造升迁发展的机会。有这样一家财务投资公司，初级财务分析员在公司工作两年就可升为财务分析专员，而很多公司的升迁制度规定为四年。所以有些公司特别设计快速升迁特殊管道以留住有特殊才能的员工。
（2）在同事间营造和谐的人际关系。融洽和谐的人际关系能让员工在工作中享受到许多乐趣。
（3）实行弹性工作制度。有更大的弹性工作时间，弹性的工作时间可照顾到员工个人的需求。
（4）提升员工对主管领导风格的满意度。主管的领导风格是激励人心，而不是打击士气。主管的领导风格及技巧需要符合公司共同的价值，有些公司定期举办员工满意度调查及部门内举行部属对主管领导风格满意度调查，作为改善员工关系及主管领导技巧的手段。
戒律6．不能吸引人才，已有的人才也难留住（3）
（5）畅通沟通管道。公司内部各项沟通管道均能畅通。运用便捷的沟通方式来扩大员工与公司管理阶层的沟通，化解员工的怨气，减少以至消除员工离职的念头。
（6）创建一个良好的团队，把每位员工视为团队成员之一。在公司常常需要配合他人共同完成公司交付的工作任务，因此形成一个团队，团队对其成员有一定程度的影响力，往往影响员工的去留，团队也可能是劝阻员工离职意念最有效的管道。
（7）让员工拥有更多、更好、更公平的训练及自我发展机会。美国经理人协会访问352位不同公司的人力资源主管，何种措施是最有效的留才工具，70％的受访者认为海外受训、追求学位的教育补助、参与最新的科技或管理方面的训练对留才有帮助。
（8）提供公司薪资制度是公平的，与同业比较是有竞争力的。90％的受访者认为优厚的薪资福利是留才的最佳利器，这些人才资源主管在与离职员工面谈中获得这样的信息：员工渴望提高生活水平，包含照顾幼儿及老人的费用。
（9）使员工有成就感。在公司受到公开表扬会让员工有成就感，这种成就感很难让员工轻易离开。
如何留住员工的心和员工的人
企业管理者应该首先让员工感到公司对他的关注。这种关注既是对于员工个人事业发展、福利待遇等方面的关心，也包括管理者要根据日常的接触，有效判断出员工是否有跳槽的倾向。
有好几个员工对公司按部就班的工作模式很厌倦，甚至产生了换个工作环境的想法，而且这家公司的业绩走上了下坡路。
市场竞争的风云席卷着每个企业，没有一点感情。最为倒霉的是由于公司决策层的重大失误，几年来所创造的辉煌转瞬化为乌有，面临破产的危机。老板平时倒是对员工们格外关照，员工们也觉得在公司陷入困境时离开很不仁义，但考虑到自己的前途，有几个人还是手拿辞职信去找老板。
时值盛夏，酷暑难耐，但为省电，老总把自己办公室温度从24℃调到25℃，并且还特意在门上贴了一张条：艰难时刻，让我们从点滴做起。老总在会上也说：“困难如乌云，终挡不住太阳。为了节约1度的电量，大家进入我的办公室时，可以随便减少一件衣服。”
公司向来以严格规范的制度著称，从没有人能在进入老总的办公室之前随便脱去西服。
过了几天，老总发现没有一个员工脱掉西服。于是从自己做起，穿着随便了些，以让来汇报的员工放松心情。
几个辞职者来到老总办公室前，看到贴的纸条，不由震动了一下。他们进入房间，见老总穿得很随便，空调温度比以往高了1℃。
老总让他们先脱下外衣，有什么想法慢慢说。早已想好的理由，顷刻间风吹云散，他们都红着脸离开了办公室。
此后，他们一直被那1℃温暖着，大家从这微乎其微的1℃中看到了希望。
后来，公司走出了困境。员工们都说，是这小小的1℃温情感化了他们，使得他们将个人的命运与公司的命运紧紧地连在了一起，形成了一种强大的团队精神，战胜了公司面临的困难。
人是感情动物，感情因素往往影响到人才对公司的印象，影响到人才的忠诚度。因此，企业应对核心员工实施无微不至的亲情化管理，就像长辈对待自己的小孩一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心员工也会知恩图报的。一方面，企业要关心核心员工的健康状况。由于核心员工的工作压力较大，缺乏应有的锻炼和娱乐，长期如此，健康状况会受到威胁。在这方面，我们可以向IBM、宝洁公司学习，它们不仅每年都安排员工体检，而且每年要组织1～2次度假，对核心员工的健康状况十分关照。除此之外，企业要关心核心员工的家庭生活状况，要尽力帮助核心员工达到工作和家庭相互平衡。书 包 网 txt小说上传分享
戒律6．不能吸引人才，已有的人才也难留住（4）
3M公司在这方面就做得非常成功。为了方便员工处理一些生活事务，公司将一部分场所租给了银行、洗衣店、汽修公司、旅游公司等服务性企业。
这样，公司员工就可以很方便地做完“私事”，从而有更多的时间、更集中的精力从事工作。
杜邦公司推行员工援助计划，即公司透过第三方咨询公司为员工提供绝对保密的免费个人咨询。包括职业方面、婚姻家庭、精神健康和心理、法律方面及个人理财方面。
下面是一些有效留人的招术：
（1）支付有竞争力的薪酬。西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”西门子尚且如此重视薪酬管理，充分说明了薪酬管理的重要性。对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才接受工作的下限，也是一般的薪酬水平。然而，对于核心员工而言，他们所创造的效益，远远高于企业员工平均效益，他们的价值，也应远远高于社会平均薪酬。因此，核心员工的薪酬应随行就市，确保其薪酬水平与其创造的价值相应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。只有支付了具有绝对竞争力的薪酬，核心员工才可能不被竞争对手挖走。当然，在为核心员工提供具有绝对竞争力薪酬的时候，还需要对薪酬结构做好设计，实行年薪制、项目制、股票期权制等，使薪酬结构满足核心员工的个性化要求。
比如一个员工跟你说某家同行业公司同样职位的员工有什么样的薪水、什么样的福利待遇的时候，你就要小心了，他已经在比较了，这就可能暗含着对自己待遇水平有一些不满意。
（2）以奖励留住人才。IT和电信等高科技行业是人才流动较大的行业，如何留住公司的优秀人才是至关重要的。诺基亚在人才激励上，不但制定具有市场竞争力的薪酬政策，还通过多种内部奖励计划和机制，如“股票计划”、“利润分享计划”、“诺基亚成就奖”、“诺基亚实时认可奖”、“诺基亚质量奖”等，重奖那些在诺基亚价值观上有突出表现的员工。
物质和精神上的奖励只是诺基亚人才激励管理的一部分，更具吸引力的还在于公司为员工创造宽松的工作环境和广阔的发展空间。诺基亚的价值观和企业文化像一块磁石，将人才牢牢地吸引在公司周围。
（3）关注员工对工作的满意度。要留住员工，提高员工的满意度很重要。如果他工作得开心，对他的工作积极性和创新方面能力的发挥都会有巨大的推动作用。比如，在绩效方面，要完全实现按绩付酬；在员工升迁方面，注意更多利用提升体制，让他们觉得在公司工作有奔头；在个人职业发展方面，注意透过培训让他们的专业技能得到提高。
美国3M公司总裁德西？德布莫认为，人并不是一心只想着拿奖金或加薪水。3M公司经常表彰那些最有创造力的员工。公司每年都举行隆重的仪式，将其中最突出的员工吸收到公司的“科学院”里来，全体同行到场为他喝彩。
（4）安排富有挑战的工作。核心员工的能力超群，如果他们能挑100斤的担子，却只安排了50斤，一来会造成人力资源的浪费，二来核心员工也不满意，认为自己的价值未能充分发挥。
因此，企业要帮助核心员工实现自身的价值，在能挑100斤的情况下，让其挑满，并在其愿意的情况下，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发核心员工的潜力。使工作富有挑战性的方法很多，比如可以透过工作轮换和工作丰富化来实现。
戒律6．不能吸引人才，已有的人才也难留住（5）
当核心员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，这样可以减少核心员工的枯燥感，提高他们的积极性和忠诚度。
（5）建立职业管理机制。在核心员工当中，一部分人希望透过努力晋升为管理者；另一部分人却更希望在专业上获得提升。因此，组织应该建立迎合需要的职业管理机制，来满足不同价值观员工的需求。例如微软公司便采用了双重职业途径，并获得了成功。
为了留住技术人才，微软公司曾采取将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法，但该方法对于那些只想呆在本专业而不愿担负管理责任的技术人才来说并没有什么吸引力，由此产生了核心员工的职业管理问题。
微软公司不愿因职业管理问题而失去这部分核心员工，于是，他们改进工作，在技术部门建立了正规的技术升迁途径，承认他们并支付相当于一般管理者的报酬。
同时，为了使不同的职业部门之间形成可比性，微软还在各个专业设立起“技术级别”。这些级别既反映了技术人才在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。这一职业管理方案的推行迎合了核心技术人才的需要，提高了他们的忠诚度。
杜邦中国集团有限公司总裁查布朗先生认为，作为“最佳职业经理”，应为员工提供良好的就业条件，关注员工的身心安全，使员工在公司能进行不断的自我发展，实现自己的价值。
（6）提供和谐的人文环境。要提高核心员工的忠诚度，建立和谐宽松的人文环境很重要。一般组织要提高管理手段的亲和力，就要将管理的触角延伸到员工的私人领域，透过人际交往增强凝聚力。
比如人力资源部要真心与核心员工交朋友，在布置任务时，不是生硬地下达命令，而是在谈心中完成；与此同时，要避免核心员工之间的过激竞争。对于核心员工来说，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所，因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，满足�
