高效经理人的24条戒律-第4章

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　　为了公平、公正和公开，企业要根据岗位需求和个人能力，竞争上岗；自愿分流，给予一定的补偿以及按公司政策内退；竞聘上岗自上而下进行，首先进行中层竞聘，然后由中层参与选聘本部门员工，并对本部门员工录用与否有一票否决权。这样一来，不但可以给予中层领导充分选人、用人的权力，激发他们的工作积极性和责任感，而且可以有效分解高层压力，化解竞聘上岗过程中可能产生的矛盾，避免冲突的发生。
　　为了从组织上保证竞聘上岗工作的顺利进行，企业可成立竞聘领导小组、竞聘办公室、竞聘考评小组三级竞聘组织。除应由出资人管理和由法定程序产生或更换的企业管理人员外，对所有中层管理者和全体员工实行公开竞聘、择优聘用。同时，增设竞聘工作意见箱，加强群众监督，增加选拔工作的透明度。对于竞聘工作中人们所提的意见和建议，由公司竞聘领导小组和竞聘办公室给予明确答复。
　　竞聘结束后，由竞聘办公室公布竞聘结果。公司与员工按平等自愿、双向选择、协商一致的原则，签订劳动合约，依法确定劳动关系。从签订新的《劳动合约书》之日起，以前与公司所签的《劳动合约书》即告失效，从而实现了国有企业员工身份的转换。　。。

戒律5．竞争出强者，弃车为保帅（3）
面对裁员，如何砍好温柔一刀
　　美国通用电气有一句名言：“任何人，如果他‘很乐意裁员’，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他‘不敢裁员’，他也不够格做一个企业领导。”
　　裁员，不论对企业还是对员工，都是一个沉重的话题。然而裁员，对于大多数企业来说，又是不得不面对的现实。如果你手中掌握对雇员的“生杀大权”，你将怎样面对裁员，使企业之船尽可能在风平浪静中安然行驶呢？
　　（1）沟通做到上下步调一致。企业在裁员前一定要制订周密配套的计划。一旦作出决策，应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者，使各方都能够充分了解企业所面临的处境。在裁员过程中要做到信息透明，公开、公正、公平，使被裁员工容易接受。如何将终止聘用之事公之于众，管理者应征求被解雇员工的意见。一个保留面子的通告，对任何级别的雇员来说都是有帮助的。管理者可以对被解雇员工说：“我们有必要谈谈，你觉得怎样公布这一事情比较合适？”当某个高层员工被终止聘用时，公司可以安排专门的会议，说明这个人要辞职的原因，如个人的兴趣，或者去某一更加适合于己的地方等。对此，管理层上下要做到步调一致，原则鲜明。
　　管理者在裁员过程中必须勇于承担责任。对于管理者来说，最痛苦的时刻莫过于直接面对员工说出辞退二字，很多人为了逃避这个责任，往往会说出诸如“辞退你并不是我的意愿，而是上面的决定”这样的话，将责任推给上司，这是很不应该的，会给员工带来其他想法，认为企业用完自己就扔掉，完全是一种利用，在离开时对公司不理解，有怨恨心理。因此，在与一个即将被辞退的员工沟通时，建议辞退面谈地点应选择轻松、明亮的环境，察言观色，专心倾听其所抱怨的人或事，多听少说，表示认可他以前的工作表现。
　　（2）控制面谈时间。好多企业与被裁员工面谈的时间过长，切记话多必失，容易情绪失控。最好控制在15～20分钟，把辞退的原因解释清楚即可。
　　对于那些与员工表现无关的裁员，有些管理者也总爱将责任推在员工身上，一味强调这个裁员决定的正确性，这很容易引起争论。其实只需强调基于经济不景气或公司并购或结构调整等客观原因，请员工不要怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对即可。即使是因表现不好，也不要在这时候打击他，尽量宽容地说，不是你不行，而是这个岗位不适合你。
　　（3）关注幸存者。公司必须对留用人员给予明晰的说明，不避讳企业实际，传达公司发展战略，给留岗员工描绘出他们清晰的职业生涯路径，将企业对留岗员工的信任和期待明确地告诉他们，争取在尽可能短的时期内恢复信心，重新焕发出高昂的士气。
　　企业需要留用者继续为公司的未来奋斗，但是这部分人心中对公司的疑虑可能很久都挥之不去。他们想知道自己的职位是否会有变化，工作任务和目标是否也有变化，公司目前的财务状况究竟如何，是否还会有新的裁员等。公司高管必须对每一阶层的人员都予以明晰的说明，以消除他们的顾虑。此时，公司可以透过一些激励方案来鼓舞士气。
　　（4）提供别的工作机会。当员工被解雇时，如果管理者个人或企业具有某些关系和机会能给该员工提供另一个工作机会，管理者应该试一试。

戒律5．竞争出强者，弃车为保帅（4）
（5）不要向被解雇者承诺做不到的事。在辞退员工时有些人往往会过分安慰被解雇者，比如，你还年轻，出去很容易找到工作；又如“其实我也觉得这个决定不妥”、“我也不想让你走”之类，记住你是代表公司宣布辞退决定的，说这话帮不了他，反而让他心存让企业收回成命的幻想，这不利于他坦然接受被裁的现实。再如“我帮你找一份新工作”，“争取额外赔偿”等，如果到时兑现不了了则会引起更大矛盾。如果真的愿意帮助他们，不妨有意事先安排别人“挖”走。
　　（6）最好是让员工主动辞职。比如说，这次裁员谁谁其实也受影响等，容易流言散播，动摇军心。实际上，解雇员工最好的方式是让他自己提出辞职。当管理者要解聘某一员工时，可以想法给员工提供一个下台的机会。虽然最终的结果都是终止聘用关系，但这种结果由管理者说出来和由员工自己说出来，给员工的感觉截然不同。如果管理者让员工自己提出辞职，可以帮助员工保全面子和自尊。你需要掌握适当的暗示技巧，让对方意会，不必言明。
　　（7）决定是否辞退切莫悬而不决。公司里常有一些员工，对公司忠心耿耿，但其能力却满足不了公司发展的需要。对这种人，最好让他们到一个他们所能胜任的部门去工作，你的任务就是帮他们找到这样的部门或岗位。若迟疑不决，对公司及个人均无好处。对背叛公司的人要果断下手解雇。
　　（8）考虑最佳裁员宣布时间。在美国一般来说企业宣布辞退某个员工的最佳时间是在星期五下午五点。因为通常被裁的员工情绪都不是特别好，周五下班公司宣布的裁员决定，被裁的员工可以在周末有个时间放松，调节低落的情绪。也可以避免被裁员工的消极情绪给公司带来一些不必要的损失，比如，可以避免这名员工的消极的工作态度影响到别的员工的工作效率。万一被裁员工报复公司，破坏了办公计算机系统，公司也可以在周一上班前有时间把系统修复。
　　有人认为，在中国最佳裁员宣布时间应该是星期三。因为公司人力资源部星期三宣布辞退这名员工的话，被裁的员工就有足够的时间与一起共事的同事倾诉、道别，从同事那里获得心理上的安抚。如果周五即将下班的时候宣布被辞退者，被裁员工就可能没有缓冲期和与同事道别的机会。有足够的时间与同事道别，对于心理脆弱的员工尤为重要。
　　但也有人认为，人力资源部的总监在与公司管理层确定裁员时间表时，重要的不是选择在星期三还是星期五，关键是要在一周内做完裁员的工作，时间越短越好。如果裁员时间过长，就有可能引起动荡。
　　（9）提供资金帮助。员工被解聘后，经济收入减少，必然会造成生活困难，或者缺少创业基金。为了解决这些困难，企业应该给予资金帮助。例如有的企业成立了内部失业帮困资金，对特殊困难员工及其家庭予以帮助；还有企业为员工创业提供低息贷款，或以参股的形式资助其创业。
　　总之，当企业要解聘某一员工时，应多站在员工的角度考虑，并为员工解决一些实际问题，这是砍好温柔一刀的关键所在，而且还是一种令人感激的多赢做法。
　　

戒律6．不能吸引人才，已有的人才也难留住（1）
留人比招人更重要
　　进入21世纪，随着通用电气、摩托罗拉、微软、IBM等跨国公司纷纷扩大在中国的投资规模，一场外国企业与中国本地企业的人才争夺战也愈演愈烈。一些跨国企业的人事经理认为，留人比招人更重要，而建设良好的企业文化是他们网罗人才、留住人才的制胜法宝。
　　流失一名重要员工或者重要职位上的人才，至少投入两个月时间、4个月的薪金才可以找到新的合适人。此外还要附加3～6个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用。
　　如果我们将企业因员工流失所增加的成本列出来，逐项核算，一定会令你大吃一惊：
　　（1）公司过去花费在训练员工身上的时间成本；
　　（2）离职员工在学习知识期间，本公司为其所支付的薪资；
　　（3）职位空缺时公司所丧失的商机和造成客户不满的成本；
　　（4）找新人所花费的投资和约谈新人要花费的时间成本；
　　（5）企业培训新人以适应本企业需要所耗资金与时间成本；
　　（6）在新人接手前，公司支付给离职员工的薪资成本；
　　（7）主管指导新人工作技能所花费的成本；
　　（8）新老员工交替期间的混乱成本；
　　（9）离职者带走原职位上的宝贵知识、技能和外围资源等，这是重要资本；
　　（10）如果离职者在外传播公司的负面口碑，更易影响企业形象和原有客户。
　　此外，具体到不同的公司，可能还有其他成本。
　　留住员工意味着节省成本、创造价值，这项工作对所有管理者都是一项重大挑战。管理者究竟应当如何留住人才呢？
　　走“人、民、众”的三和路线，增加企业对人才的吸引力
　　我们先来看一个故事。傍晚时分，下起了大雪，甲和乙两个牧羊人急忙赶着羊群回家。他们都惊喜地发现，自家的羊群数量都多十几只，原来一群野山羊跟着家羊跑回家来了。
　　甲想：到嘴的肥肉不能丢呀。于是扎紧了篱笆，牢牢地把野山羊圈了起来。
　　乙想：待这些野山羊好点，或许能引来更多的野山羊，于是给这群野山羊提供了更多更好的草料。
　　第二天雪过天晴，风和日丽，是放牧的好天气。甲怕野山羊跑了，只把家羊赶进了茫茫大草原。乙则把家羊和野山羊一起赶进了茫茫大草原。
　　又一个风雪交加的夜晚，乙的家羊又带回了十几只野山羊，而甲的家羊连一只野山羊也没有带回来。
　　甲对自己的家羊大为不满，大骂它们无能。骂得久了，一只老家羊战战兢兢地对主人说：“这也不能全怪我们，那帮野山羊知道一到我们家就被圈起来，失去了自由，谁还敢到这里来呢！”
　　不少企业在人力资源的开发和管理中，常常犯甲牧羊人的毛病。甲牧羊人因怕野山羊跑掉，采取了禁锢政策，结果是，其他野山羊也不敢到他家里来。以此推论，企业若要留住人才，取决于企业对待人才的态度，而留住人才的关键是事业上足够的发展空间和政策上的来去自由。如果只是招工时采用各种手段，说尽甜言蜜语，而当员工一旦进入公司，发现公司本身并不好，马上会想“我受骗了”，接着就会辞职。仅靠硬性措施，即使一时留住了他们的人，也不能留住他们的心，到头来只会是一锤子买卖，竹篮打水一场空。
　　酒井正敬提出的经营指导方针是：“不一定要做大企业，而要努力做优良中小企业。”公司规模大，并不值得骄傲，值得骄傲的是公司自身优秀。

戒律6．不能吸引人才，已有的人才也难留住（2）
何为好公司？这是企业家们一直在探讨的问题。所谓的好公司的标准应该是这样的：唯才是举，重视权威，工作轻松，待遇丰厚，每年休假120天以上，其中有三次连续10天的假期，不使一个人闲置，公司里上上下下气氛明朗。其中内部气氛是否明朗是一个必不可少的条件。
　　日本有句话是企业决定于人。
　　具体说，企业的兴旺发达，取决于经理、中级职员和一般职工的素质。
　　“人、民、众”中的“人”是指优秀的经理，“民”是指优秀的中级职员，“众”是指优秀的职员。蒸蒸日上的企业，汇集了各类优秀的人才。人是最宝贵的，是任何东西也不能代替的。
　　人们通常都讲企业盛衰取决于“人、财、物”。不错，规模可观的厂房，漂亮的办公大楼，美观的研究室，以