高效经理人的24条戒律-第14章
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所谓战略联盟，也称为合作性联盟，是指两个或两个以上的跨国公司，出于对整个世界市场的预期目标的需要而采取的一种联合的经营方式。在这种行为过程中，联合是自发的、非强制的联合，各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权，彼此之间透过达成各种各样的协议，结合成一个松散的联合体。
战略联盟是甩开竞争者，却不甩掉顾客的一种策略，它是靠混淆市场区隔来发掘新顾客的。
比如订报纸送移动电话，买移动电话送出国旅游，买机票送半年报纸，都是常见的例子。异业结盟使一本杂志可以以远低于成本的价格贩卖，再向刊登折价券的厂商收取广告费用。
戒律14．博弈论与单赢思想（6）
互联网时代出现一种联合（集体购买）现象，表现为消费者联合起来，向供货商进行大宗购买，以增加砍价的能力。
一个网站的广告语是：
兄弟们，砍！
姐妹们，上！
再看这样一个例子。小天鹅与碧浪之间就采取了共生策略。它们在许多大专院校开办了小天鹅洗衣房。在碧浪包装上写着：“推荐一流产品小天鹅洗衣机”字样；而小天鹅销售时分发碧浪洗衣粉试用。采用共生策略使双方都受益，而且产生相互促进的作用。
最早的跨国公司战略联盟出现于汽车工业。1979年，美国福特汽车公司和日本马自达汽车公司结成战略联盟。据福特公司估计，通过产品开发、采购、供应和其他全球化活动，它每年至少可以节省30亿美元。
20世纪80年代后期战略联盟开始形成，企业之间在产品开发、科学研究、生产制造、产品销售和售后服务等方面，以相互参股或联合的方式进行合作。这种合作开始时较不稳定，后来趋于稳定，形成长期多方合作。如通用公司持富士重工公司20％股份；通用公司持铃木公司股份；三菱公司持现代公司13％股份。原美国三大汽车公司开展的USCAR合作计划、欧洲的汽车计划、日本的清洁车计划，都属于战略联盟重组。
跨国公司战略联盟所形成的新寡头垄断，正在改变着世界产业格局，其影响是深刻的。
在许多行业和领域，巨型跨国公司在全球的垄断地位是十分明显的。在汽车领域，美国两大汽车公司外加大众、戴姆勒—克莱斯勒、雷诺、丰田等少数厂商，控制着全球90％以上的汽车生产与销售。
根据泰吉（）和奥兰德（）等人提出的“战略缺口”（Strategic Gap）假说，国际竞争环境的深刻变化对跨国公司和绩效目标造成了巨大的压力。因而，当跨国公司分析竞争环境、评估自身的竞争力和资源时，经常发现，在竞争环境客观要求它们取得的战略绩效目标，与它们依靠自身资源和能力所能达到的目标之间，存在一个缺口，这个缺口被称为战略缺口。战略缺口在不同程度上限制了跨国公司走完全依靠自身资源和能力自我发展的道路，客观上要求它们走战略联盟的道路。因此，战略缺口是推动跨国公司在全球竞争中结成战略联盟的重要动力。战略缺口越大，跨国公司参与战略联盟的动力越强。
战略联盟的优势体现在以下三个方面：
（1）达到战略目标；
（2）在增加收益的同时减少风险；
（3）充分利用宝贵资源。
战略联盟具有如下优点：
（1）协同性，整合联盟中分散的公司资源，凝聚成一股力量。
（2）提高运作速度，尤其是当大企业与小企业结成联盟时更是如此。
（3）分担风险，使企业能够把握伴有较大风险的机遇。
（4）加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势。
总之，与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争。透过联盟可获得重要的市场情报，使营销领域纵向或横向扩大，使合作者能够进入单方难以渗透的市场，有助于销售的增长。由于许多联盟形成不含有稀释股权的投资，因而有助于保护股东的权益。一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢。
像前面部分讲的那条街上的三家商店，如果懂得用战略联盟的方式竞争，就可以有效回避价格战的极端。至于那两个遇到老虎的猎人，找个其他动物转移老虎的注意力，给自己多一点时间逃命，也可以算是一种另类的战略联盟策略。
戒律15．只有学会控制授权中的风险，授权才有利于工作（1）
授权的两面性
优秀的管理者在用人上必须懂得用人不疑。是否能出色地完成工作取决于是否信任下属，是否放权。为什么授权这么重要？因为通过授权，你可以提高自己的工作效率；你可以专注于更重要的工作，而不是陷入费时费力的大事小情不能自拔；与此同时，你还可以培养手下的员工，让他们成为更有价值的工作者。
但授权并非一件简单的事。你肯定听到过这样的建议：在可能的情况下放权。但是，如果相关工作没有做好，放权可能带来适得其反的结果。
制度一建立，授权的问题就解决了吗？不是这样的。因为授权包括两部分，一个是制度，另一个是能力，许多成功授权表明，没有能力相匹配的授权，工作还是不能按预期完成。
一个公司的制度对于授权有没有帮助？有帮助，而且很多公司的制度都能够体现授权的思想，像权限、监控、财务审批、合约权限等，这些都可以透过制度来保障，但制度无法体现个人能力。
还是看一个故事吧。三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭对战，马谡自告奋勇要出兵守街亭，诸葛亮心中虽有担心，但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家，诸葛亮才勉强同意他出兵，同时指派王平将军随行，并交代在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。
可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。
等到司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下切断粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。
事后诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡，并自请处分降职三等。
这里的问题不是出在制度上，关键还是人的问题。安德鲁？卡内基说过：“成功的秘密不在于自己完成工作，而在于组织合适的人选完成工作。”因此，授权需要深思熟虑，需要分配恰当的人选去完成挑战性的任务。诸葛亮用马谡去守街亭，就是一种用人的失误。马谡这个人轻视敌人、一意孤行，完全违背上司的旨意。
如何控制授权的风险？把握好授权的变，做到合理的授权是极其关键的。
不要把授权与安排员工完成分内工作混为一谈。真正的授权通常是将你的部分工作交由他人去完成，接受授权的人既承担责任也有权做决定。授权也不是“甩包袱”。有些管理者认为，一旦授权他人去完成某项任务，自己将不再对此负责。然而，将责任和权力交付给员工是有局限性的，最终负责任的还是你——无论你是否了解这一点。而且，员工要是觉得你扔过来的是他最讨厌干的活，他可能还会产生不满情绪。
合理授权，必须懂得哪些工作适合授权
（1）必须授权的工作。对重复的、非判断的工作、下属能够做得比我们好的工作，就必须授权让下属去做，否则就是管理者的失职。有的管理者经常什么事都不放心，什么事都觉得他自己干最踏实，效果最好。比如客户打来一个咨询电话，下属正在说的时候，他的经理就一把抢过电话呜里哇啦说了一通，然后放下电话还呜里哇啦把他数落一通。
企业现在追求的是一种团队的绩效，管理就是要通过他人来达成目标，通过他人就是要给别人授权，让他们自己来决定怎么做这个事情。
（2）应该授权的工作。招聘的时候，我们对应聘者都有要求，但实际上应聘的人往往并不完全符合招聘条件。这就造成一些本来应该下属干的，但是由于过去某种历史原因没有让下属干，结果都是管理者干，但现在下属已经完全能够胜任，这类工作应该立即授权。书 包 网 txt小说上传分享
戒律15．只有学会控制授权中的风险，授权才有利于工作（2）
此外，过去从来没有做过，对上司和下属都具有挑战性但风险不大，虽然整个工作授权给下属可能有很大风险，但可以通过划分权限对关键环节进行控制的工作，这些都是应该授权的工作。
应该授权的工作是授权要解决的重要问题。大部分的不授权现象发生，是由于许多管理者出于对下属能力的担心和传统的工作习惯，将下属过去做不好但现在已经能做好的工作仍然揽住不放，使授权无法进行。
（3）可以授权的工作。这类工作就是可授可不授的。有时候授权只是因为你分身乏术或者是你想锻炼下属。
（4）不应当授权的工作。事关全局的战略性的工作，必须领导亲自出马才能完成的工作。
总之，领导者要做好授权工作，就应分清哪些工作该授权，授权的程度，才有利于工作的顺利开展。而对一件具体工作的授权，应当懂得以下几点：
①考察候选人的兴趣、优点、专长。在这三方面中，员工起码要有两个方面表现突出，你才可以将任务交给他。举例来说，如果你想找人负责调查和处理客户投诉，合格人选必须喜欢接待客户，必须有很好的沟通技巧，必须知道如何深入调查问题和找出答案。
②进行“我不在场”的测试。找出你工作中的关键环节，以及如果你不在时谁能够担负起这些责任。可以设想一下你希望自己不在时员工应有什么表现，这样你现在就可以将部分管理职能交由他们去完成，为他们以后履行此职责创造条件。
③让能胜任的人来做。挑选出一些工作，让能够独当一面的员工来独立完成。保证让被授权人拥有自己做出判断、做出决定的权力。如果你大事小情都要指手画脚，授权会弊大于利。
④根据任务确立明确的目标和期望。确保员工理解任务本身的意图、目标以及你用来判断成功的业绩标准。不能含混不清，要设定明确的期限。但是不要详细说明达到目标的方法。让员工自己去发现如何过关。
⑤检查工作进展状况。设定控制和检查机制，以监督员工的工作进展状况。探讨采取什么方法既能够评估工作进展状况，又能够衡量项目的成功程度。
⑥采用事先标准而不是事后标准。事先有一把尺子，结果我们事先谁也不知道那把尺子是什么，事后才知道，人家对我不满意，是因为我不关心集体。所以应该采用事先标准而不是事后标准，一旦工作有问题，才能有效找到根源，避免扯皮现象。
职责与匹配能力的解决
一般员工对于职责，对于自己该做什么不该做什么的理解，往往是在到公司一段时间以后，让他干的是什么，他就认为他的职责就是什么。那时，因为他还不能干，这份差事不是由上级代劳，就是交给该部门有能力的人。别人替他干了活，他不但不知道，甚至还不领情。
在这里，还有一个不好的结局：时间长了，有能力的人做越来越多的工作，没能力的人的活越来越少，导致下属忙的忙死，闲的闲死，这就是职责和能力不匹配造成的。
但是按照职位说明书来，这就是他的事，只是有人替他做了。对于这种情形，问题的关键在于如何解决职责和能力不匹配的问题。
当员工入职的时候，我们就把职位说明书先拿出来，让他看一下，并表示过几天再交换一下意见，看他对职位说明书的理解如何。三天后就可以找他谈话，交谈中不妨从以下几点着手：
先问他对他现在的岗位职责清楚了没有？下属要是说清楚了，那好，你可以让他谈一下是怎么理解他的岗位职责的，不管他是拿着岗位职位书来念也好，背也好，总要一条一条说一下。
然后跟他确认，这几项职责他是否都准确理解了。
比如，负责……事，协助……事，他可能就会问，如何协助？管理者就告诉他，协助是怎么一回事，执行中有哪些应注意的问题。
如果他认为自己都清楚了，就请他说说这些职责是否能全部执行。他要说差不多，我们就和他确认，哪个是差不多的，哪个是差得多的。有的人可能会说，前面几条都没问题，但是后面几条还没做过。
这时，让他自己谈他在能力和职责上有什么样的
