攀登:企业如何赢在风险-第22章

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　　哈啤的爱心
　　他们腾出一部分深井，联合社区、新闻媒体，开设指定供水站，免费向市民供应酿酒专用的深井矿泉水，放开龙头与民痛饮，挂上商标送水上门。消费者重拾信任，恐慌渐渐散去，而“哈啤”又在消费者心中树立起了充满爱心和责任的社会公民形象。“深井水”成为灾区人民的渴望，哈啤“滴水成泉，爱心荡漾”传为佳话。
　　转危为机之六　　反流程思考
　　危机发生遵循一定的过程，有一定的流程，如果流程节点发生变化，甚至颠倒，无异于切断了危机形成的路径，危机自然迎刃而解。不按常规出牌，重新排序，另行组合的反流程思考会起到意想不到的奇效。中美史克就打破常规流程跳出PPA危机，快速推出新品抢占市场的危机处理，其实成功的根源在于反流程思考与决策。
　　2000年11月，国家药品监督管理局向全国发出了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺PPA的药品制剂的通知》，一纸通知，将中美史克推入了危机境地。
　　作为感冒药市场领头羊的中美史克成为出头的椽子、社会的靶子，以康泰克为主的畅销产品被迅速打入市场的冷宫。药品关系着病患消费者的生命与安全，责任大于利益。中美史克反应迅速，在获取通知后，兵分四路，由领导小组、沟通小组、市场小组、生产小组齐头并进，共同应对，积极的态度、专业的组织以及果断的执行始终围绕“对消费者负责，做合法公民，维护后续发展”的原则展开。众所周知，一项新产品从研发到上市要经过漫长而复杂的过程，新产品走出试验台进入市场也要经过“市场测试——　市场导入——　市场渗透——　市场份额扩展——　知名度培养”等过程。
　　案例
　　中美史克巧渡难关
　　中美史克认准时机，反向思维，借助国家政策导向，凭借卓越的研发实力和未雨绸缪的研发积累，推陈出新。反用新产品开发及上市流程，在PPA禁令颁布之后不到一年的时间内，还推出不含PPA的新康泰克产品，借危机处理的密集宣传，使新品“新康泰克”巧妙利用“康泰克”妇孺皆知的品牌知名度，跳过新品上市的流程和发展阶段，一步到位，成功完成产品替代。以最快的速度完成了产品延伸和拓展，重新夺回市场领导的宝座。
　　转危为机之七　　反目标思考
　　风险应目标而生，因为风险是实现目标的不确定性；目标应决策而生，因为目标是决策过程的结果。但是，正像可口可乐的“改味”目标一样，目标本身就有不确定性。
　　目标有大小、对错、多少、远近、高低、虚实之分。其中任何一项目标都可以成为决策风险，是引发企业危机的导火线。
　　　。　想看书来

第七节　　转危为机（5）
反目标思考，就是重新理解目标，从反向定义目标，在采取措施，化解原有危机的同时赢取新的目标。
　　●目标太高，不可行就应该调低；
　　●目标太多，资源分散，就要减少；
　　●目标太虚，无法衡量，就应增强操作性；
　　●已知目标已错，就要丢开颜面，马上更改。
　　知名企业成功的举动向来是后来企业追随的风向标。相比之下，那些仍然健在的百年知名企业的失误举措更让人“百嚼不厌，每嚼必有新意”。
　　可口可乐公司更换配方的“经典”错误就是其中之一。
　　案例
　　可口可乐的“经典”错误
　　20世纪70年代末，可口可乐公司与百事可乐的竞争达到了白热化的境地。雄居霸主地位的可口可乐公司深谋远虑。在充分准备之后，推出了以创新新口味，打垮对手为目标的“堪萨斯工程”。令可口可乐决策者欣慰的是，当新可乐取代旧可乐的替代战役打响之后24小时之内，81％的美国人都知道了这一消息。据说，这一速度比1969年“阿波罗登月”的消息传播得还快。但是，更令他们吃惊的是，消费者抛弃新可乐的速度更快，美国消费者纷纷感到没有可口可乐的老味道就像失去了朝夕相处的老朋友，失去了美国人的象征，各地纷纷出现了捍卫老可乐和寻找老可乐的集体大行动。
　　最后的结局是，可乐公司审时度势，反思目标，展开了“反目标”的思想调整和行动，撤销了新可乐配方产品，重新回归到了老可乐口味，开始执著地开疆辟土，续写风靡全球，长盛不衰的商业神奇。