攀登:企业如何赢在风险-第19章
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危机并不只是来源于天灾或人祸，也不仅仅表现为信誉危机，还有经济危机、财务危机、法律危机、人事危机等。危机也并不只表现为一场品牌保卫战役，还是一场决胜存亡的整体战争。破坏力之强，影响力之大，不容小视。轻者企业品牌受损，元气大伤，重者企业休克昏迷，从此一蹶不振甚至被兼并破产，就像那坠落在地水桶中的水一样，随即在市场中消失。
企业要赢得战略目标，必须逃离“被动解散”的厄运。否则，“皮之不存，毛将附焉？”。“持续经营，保障企业基业常青”就要正视危机，提高危机管理能力，学会战胜危机，安全健康地发展。
1982年，对美国强生公司来讲，是永远难忘的。
当美国公关协会将“银钻奖”授予该公司时，强生的感受是悲喜交加，难以形容。得此殊荣，并非奖励强生公司以年销售额近60亿美元的卓越业绩荣登《财富》500强第68名的宝座，也不是表彰强生技术创新，解决了人类健康世界性难题的惊人之举，而是对强生公司在因“泰诺药片中毒”引发产品危机、经营危机处理过程中出色表现的承认与赞许。
作为一家全球知名的医用药品制造商，其产品的质量好坏关乎消费者的身体健康与安全。因此，“安全、健康、诚信、社会责任”一直被奉为强生品牌的精神力量和品牌内涵。即使强生拥有强烈的风险意识和健全的风险应对机制，当新的危机到来之际，仍令强生高层吓了一跳。
案例
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第一节 黑色的回忆（2）
强生公司遭遇危机
1982年9月3日，有消息称：一名患者为止痛在服用强生特效泰诺后当天死亡。同一天，又一名患者及其妻子在服用该药后再也没有醒过来，截止至周末，又有4名居民类似地死去。还有消息称，还有3人惨遭厄运，而起因都与泰诺有关。一时间，关于“有毒泰诺，连杀七人”的坏消息铺天盖地，如地震一般，以芝加哥为地震中心向四周扩散。所到之处，无不掀起恐慌的浪潮。仿佛美国各地空气凝固了，强生成了人人喊打的过街老鼠。据有关杂志报道，连位于西雅图的美国毒药控制中心也发布了“安民公告”：不要恐慌！如果服用有毒药品则会迅速死亡。言下之意，既然市民还健在，就说明没有服用。但这更加剧了恐慌，越来越多的人开始怀疑自己是否已经中毒，迫不及待地想知道有毒泰诺的情况，还翻箱倒柜，发誓将这该死的胶囊扫地出门。
在强生主动撤回产品并展开调查的时候。几乎所有药店、超市纷纷将泰诺产品撤下货架，个别州还发出行政禁令，禁止出售所有泰诺产品。当时的民意测验表明，有近90％的服药者表示今后不再服用泰诺。这样，占据30％以上市场份额的行业领头产品泰诺胶囊陷入了滞销，强生公司品牌遭受到了毁灭性打击。一场产品危机将强生公司推入了前所未有的困境。
面对危机，强生公司沉着应对，表现出高超的危机处理能力。
一、准确界定事件为“危机”，迅速启动最高级别的“危机预案和应对计划”
其中包括：
1。 高层重视，高瞻远瞩，不把事件当作简单的产品质量责任风险，直接上升到企业危机对待；
2。 最危机的时刻，从公众和消费者利益出发，作最坏打算，公开事实真相，寻求谅解；
3。 成立由公司董事长为首的危机管理委员会，每日两会，集中讨论，及时决策，指挥实施。
所有这一切的迅速执行得益于强生强烈的风险哲学和防范准备，强生的风险防范体系在危机时刻发挥出了显著作用。
二、整体协调，形成合力
事件发生后，强生迅速收集信息，协调公司各部门展开产品回收和调查，寻求下游药店、医院的配合支持，敞开心扉，兑现强生以公众和消费者健康安全为已任的郑重承诺。始终以此为原则，求得消费者的宽容与谅解；积极与新闻媒体合作，以坦诚的态度公布事件进展；配合国家食品药品监督管理部门的检查和警察的侦察，使所有力量在基本排除强生责任的大框架下向有利于强生的方向汇集，共同处理可能发生的品牌危机、社会关系危机和运营危机，切断“风险链”，最终成功化解危机。
三、有效地展开集中统一行动
1。 制止事态进一步扩展。确定危机后，紧急撤回成批药品，撤下未销药品；
2。 全面开展深度调查，还事实于真相。第一步就是迅速查明有关受害人的死因、销售点、产品批号、生产日期等信息；接着展开深度调查，经过百名侦探的努力，获取了2000多条线索，动用了公司所有部门，检验了全部800万片药剂，产生了57份报告。终于查实验证，有毒胶囊在75片之内并且不在一个批号，甚至不在同一工厂制造，事发地集中在芝加哥一地，基本可以排除产品责任。这更坚定了强生战胜危机的信心。
3。 配合药监局和警方查明，真相是投毒人出于报复的动机故意投毒。警方逮捕了一名嫌疑犯，使事件终于有了最终的结论，从而洗去了强生的冤屈，也为强生开展品牌公关奠定了坚实的基础。
四、策划转危为机
对于一个危机事件，最大的危机在于“看似过去，还未过去的时候”，最大的遗憾莫过于忽视转机，错过产生更大价值的机会。凭借着强生出色的策略能力，公司没有制造后续的危机，也没有为后人留下任何遗憾。
事发之后，强生继续高唱“为公众消费者的安全健康着想”的战歌，逆角色策划行动，站在政府的立场，致力于推行“药品防污染包装”；又站在公众与消费者立场上，急消费者之所急，一切服从于健康与安全，努力推出新产品，成为全美第一家推出符合新法要求以及药监部门规定的医药公司，直击消费者心理，产生品牌信赖，此举体现了高度的社会责任感，树立了捍卫消费者健康安全的公司形象。而后，又举行记者招待会，推广“泰诺”防污染新包装，开放车间，还通过###转播实况，使新产品一炮打响，市场失地尽收，“泰诺”重新回到市场领先者的宝座。
第一节 黑色的回忆（3）
危机是已病之病，是风险的极端表现形式。危机产生的原因各不相同，表现形式变化莫测，影响范围忽大忽小，损失程度千差万别。相对于风险而言，危机的发生与影响具有更强的不确定性。危机之所以成为企业持续经营、赢取目标的威胁，主要源于危机的四大效应。这四大效应就象危机的四个杀手，将成长中的企业斩于马下。
1。 飓风效应
危机一般是经风险积累，演化发展而来，是风险失去控制，进一步恶化的极端表现形式。不同根源的危机爆发形式不同。但是，风险向危机转化极为迅速、突然并且会发生裂变，难以预测，使失衡的局势变得扑朔迷离，给企业生存带来威胁。和飓风一样，危机肆意扫荡之后局势才会恢复常态。
2。 雪崩效应
危机破坏力强，牵一发而动全身，具有传染性，一旦失去控制，“风险链”演变成“危机链”，往往从事发环节开始引发“多米诺骨牌”般的连锁效应，影响企业经营，破坏企业形象，削蚀企业竞争力，使企业丧失抗风险能力。有如雪崩，给企业带来致命的打击。瞬间危机可能超过企业承受能力，触及企业生存底线，使企业承受的风险呈现无限大，企业陷入困境，要么破产而亡，要么一蹶不振。
3。 聚光效应
舞台上的聚光灯永不疲倦地追随舞台中央的主角。危机时期，危机情形会将企业推向社会和市场两个舞台的中央，成为公众舆论的焦点、社会媒体的靶子和竞争对手的猎物。在这个舞台上，名不见经传的企业很容易成为主角，而那些危机前已经是“名角”的企业更难逃脱聚光灯的追踪。
4。 影子效应
危机更强的不确定性使危机处理，笼罩在信息不透明和状态不规则的影子之中，给企业处理危机带来不确定性，使企业难以套用固定的共同模式。也正是这种强烈的不确定性，加重了内部员工、公众、媒体的好奇和探知欲望。当危机爆发，公众、媒体、员工以及利益相关者又无处获取信息时就以影子推测危机，引发各种揣测、误解甚至出现臆想，成为危机恐慌的依据。如果媒体公众捕风捉影，以讹传讹，危机的影子比危机本身威力更大，破坏力更强，作用更持久。因此，在危机时刻，与其说是人们惧怕危机，不如说是人们惧怕危机的影子。
危机是厌恶品，没有人愿意回忆危机时刻的故事，哪怕是对别人的危机也讳莫如深，唯恐应验已身。但从危机管理讲，在回忆中总结，在总结中学习，却是代价最低的学习方式。
强生公司出色的危机处理能力告诉我们，对于一个信奉风险哲学，身系风险绳，时刻准备着的企业来讲，应对危机显得易如反掌。强生既是风险哲学的信奉者，更是机会实践的行动者。他们在危机来临之际，正确选择黑色的和谐型风险绳，果断地将个体子绳的自纠恢复过程与其他子绳的协同过程合并归一，同步进行，以整体的负荷能力对抗个体危机，倾整体之力将危机控制在负荷范围之内，帮助企业顺利渡过困境。
事实上，对于企业来讲，那些关于企业生死存亡，使企业个体、少数或局部经营要素功能丧失，威胁企业安全健康的重大风险事件，以及居于风险立方靠近B点，拥有“三高”的风险，都可称之为危机。
危机和风险是相对的。从整体上讲，有时整个企业负荷内的风险对于个体来讲就是危机，对于一个更大的整体，一个企业整体的危机也只能算作更大整体的风险。
●某次产品质量引发的危机引发公司整体的运营风险，影响企业销售收入和客户评价，但只要遵循风险绳定律，采取有效措施，在企业内其他相关部门的积极配合下，就可化解危机，使作为个体存在的产品质量风险为企业所吸收化解，切断了“风险链”，就铲除了后续风险或危机产生的土壤。不致影响企业生存。否则，产品质量风险恶化，品牌遭受重大损伤，收入锐减，企业入不敷出，资金断档，面临停产局面，整个公司运营陷入危机。
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第一节 黑色的回忆（4）
●但是，即使该产品业务模块（下属子公司）出现危机，也不过给实施多元化战略多业务经营的集团公司造成风险，集团公司可以采取剥离、撤销、拆分、出售等策略，对无可收拾的产品公司进行资源整合，战略调整，妥善处理局部危机，以化解集团风险。
正因为如此，危机管理的源头在于风险管理。但其强度与力度的要求更高。诚如强生所为，二者在策略、方法、原理上是一致的。
成功的企业首先不当危机的输家，其次才能担当目标的赢家。
企业中任何一个人的一个失误，任何一个环节的错误都可能将企业推入危机的境地，这种可能性在一定程度上随着人员数量、流程数量、法规数量、业务宽度的增多而增大，随着企业管理成熟度、风险哲学、价值观的增强而减小。经历过危机考验的企业，具有坚定的信念和不变的价值观，他们将风险哲学的价值观和清醒的危机意识融入日常管理中，纳入企业战略里，根据内外环境的变化和内部管理的变革，打造自己的风险绳，安全健康地朝向赢的目标努力。他们身系风险绳，强化风险预防，加强日常训练，在危机爆发时，积极应对，果断“止损”，沿“风险链”追根溯源控制成因，应对措施精准有力，实施危机处理预案，掌握主动权，控制飓风，逃离聚光，制止雪崩，消除影子。这些企业就像经过火烧的空地，不再惧怕烧火一样，面对新的危机更加沉着有力。
他们的共同特点是，
●日常时期，预防机制显得出来；
●危机时期，行动一致豁得出来；
●关键时期，转危为机做得出来。
那些被危机杀手所擒，遍体鳞伤或死于危机的企业无不是对危机负荷估计不足，缺少整体协作，孤立处理，风险负荷演变成危机负荷，并远远超过企业承受能力，危机事件成链成串，使危机从个别局部变为整体灾难。
他们想攀登高峰，将“危机”踩在脚下，却忘记编织和紧系风险绳。与危机面对时，却像一个徒手攀登的新手，心慌意乱，措手不及，败下阵来已成必然，这些“攀岩新手”的典型表现是
●不承认危机现实。
由于风险哲学和日常风险绳的缺失造成不能、不愿或不敢面对危机现实，致使危机肆行无忌，一步错误导致后续处理举步维艰，满盘�
