攀登:企业如何赢在风险-第12章
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几点启发（8）
我认为，企业要随时看清环境，调整战略，铲除“搭便车”的土壤。
当一个企业的水桶出现短板，首先一步，就是启用风险绳应用模式加以衡量和评估，提高目标，显出短板，逼使“搭便车人”现形。然后实施“精简”，如果无法精简，那就纳入“聚焦”的焦点，提高要求，提高能力，增加板长，再辅之以全面严格的KPI考核，量化跟踪。如果考核结果仍不理想，那就再回到首先一步，继续创新。
如果这样做了，企业变革的序幕也就重新拉开了。
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第三节 科学的工程（1）
在一个制作木桶的作坊，爸爸叫孩子看守木桶。孩子遵从父命，每日早晨把木桶擦干摆放整齐。可是，有一天夜里，刮起了大风，风把桶刮得乱七八糟。孩子用双手扶正了这只桶，还未等扶正另一只桶，刚刚扶起的桶又在地上滚动起来。孩子无计可施，只好向父亲请教。父亲说，“你把每个桶都摆好，盛满水就行了”。当天晚上，狂风又至。第二天，孩子发现盛满水的桶安然无恙，一个个象听话的士兵，没有一个被刮倒。
风给小孩上了一课，让他懂得当你无法改变风时，却可以利用现有资源通过提高桶的重量来化解风的威胁。有时候，“树欲静而风不止”，推动或阻碍企业发展的风险因素有如狂发不止的风，企业无法控制风，却可以运用增强自己重量的技巧来适应环境，提高抗风险能力。
如果说策略的应用体现了风险管理的“艺术性”，定性与定量识别衡量和评估风险体现了风险管理的“科学性”，那么，身系风险绳，用行动应对风险则是一项“工程”。
当然，不确定性是风险的本质，风险管理没有万能方法。一直以来，人们相信定量化才能从风险的不确定性中发掘出确定性。好像“成事在天”，上天早就注定了风险的存在，必然性就在“天数”之中。于是，开发出众多分析模型、专业工具和标准，依靠历史数据和统计概率的计算来推测未来，寻求最好、次好和最差方案，并且依然不断地将模型的精确程度、因素范围向前推进。接受、学习并且充分应用这些成果以应对风险无疑是明智的。但是，与定量化相比，定性管理同样不可偏废。诚如凯恩斯所言，“我们大多数人要作某事的决定—— 仅仅是我们本能的反应—— 而不是用定量的收益乘以概率算得加权平均收益的结果。”正所谓“谋事在人”。“钟形图”不可能罩住全世界，人类无知的地方越来越多，却反而越来越激发人类对未来世界的向往和创造力。
俗话说，“魔高一尺，道高一丈”，风险的影响为“魔”，良好的风险哲学就是降服风险的“道”。就像人们通常所称的一样，办法总比问题多。风险难以穷举，管理风险的办法更难穷举。机会既然只能在实践中赢取，进行机会实践所必需的风险应对工具和技巧则更需要与时俱进，不断总结，不断创新。
第一，当个“称职”的裁判
风险是一些人的厌恶品，因为希望成功的人们对损失和失败怀有恐惧。风险也是一些人的偏好，因为勇于拓展的人们能够透过风险看到高收益和成功的机会。恐惧可以抑制风险，欲望可以召唤机会。唯有通过正确的观念指导和行为引导，能唤起人们头脑中的“拳击赛”，公平对待“风险和机会”，建立正确的评判标准，当个“称职”的裁判。适当地增强或清除恐惧感，恰当地满足欲望，使人们保持正确的风险哲学，在承受范围内勇于冒险，大胆进行机会实践，成为风险管理的特别技巧。而在风险未出现之前，管理风险，树立以人为本的思想，加强宣传教育，关注风险信号，建立预警机制和应急计划，永远走在风险的前面，称得上风险管理的首要技巧。
第二，思考“化险为机”
采取适当策略减少风险的影响，化险为夷。如果风险管理只停留在这一步，风险管理的成绩只能是刚刚及格。现代的风险管理思想更强调实现风险最小化的同时，机会最大化，以此实现赢的概率和赢的质量。抑制和减少风险的“坏”相，发挥和激发风险的“好”相，将风险向机会转化或在风险控制过程中创造新的机会，才是企业快速进步的阶梯。
第三，发挥规则与制度的作用
制度下的秩序更加规范，监管下的秩序更有效率。利用规则和制度的刚性，能减弱风险的不确定性。
倘若不确定的风险，加上“自由”和“无序”，只有混乱与灾难。在一个无规则的世界，风险等于“不确定”的平方。正所谓 “没有规矩，不成方圆”。风险是无形的，之所以无形，正是因为缺少规矩。这就像自驾车与轻轨交通。与国外发达国家相比，北京以更快的速度跑步进入了汽车时代，具有“后发优势”的北京还是验证了工业发达国家“汽车时代进入就是堵车时代的到来”的规律。在这种背景下，轻轨交通在销声匿迹之后又成为热门话题和城市建设的重点。轨道交通是制度化、约束化的交通，是受监管的交通也是具有流量透明度的交通，它以正点、安全和规范备受市民喜爱。特别是在雨雪恶劣天气，成为首都脆弱交通的救命草。
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第三节 科学的工程（2）
当今中国，无论是社会秩序、企业运营还是股市投资，这种规范、高效的轨道交通都是缺乏的。直接表现为：市场秩序的混乱，企业管理的随意和股市因监管不力问题百出。因此，更有理由期待法制法规的完善与建设，期待现代企业制度的改革创新，期待股市监管开出“规则与制度”的良方。
第四，在授权时监督权力
历史的发展告诉我们，缺少分权的组织是失败的病灶，缺乏监督的权力是腐败的温床。分工明确，职责清晰，各司其职，激励与约束并用的企业具有天然的抗风险免疫力。
这样的组织有几个基本做法：
① 执行和监督二者分离，以达到制约效果；
② 对于同一个组织，同一个事件，禁止一个人集发起、批准、记录、交易、评价多个角色于一身；
③ 对于同一个流程，尽量进行逐段推进，分段执行，协同完成，杜绝一竿子到底；
④ 对于同一个人，减少岗位任职时间，执行岗位轮换，加强培训、监督和评价，以防止产生腐败与政策失灵。
第五，不让风险成势
“激水之疾至于漂石者，势也”。风险如水。单一的独立性风险并不可怕，可怕的是那些关联风险使风险呈串联之势，沿着“风险链”积聚能量，一旦某项风险出现，引发“多米诺骨牌”效应，一路扩展，直逼目标，大有不击倒目标，永不停止的气势。这种风险成因在于风险成势，就像“庞氏骗局”。
案例
庞氏骗局
庞氏骗局指的是最早有一庞氏人物，先向一个人借钱，承诺高息回报。再找第二个人以同样手段借到钱后转还给第一个人，以兑付承诺，于是赢得信任和更高的信誉。第一个人受到感染与感动，会将这等好事转告亲友，亲友变成了第三个债权人。同样，来自第二个人的钱还给了第三个人。资金越借越大，债务越垒越高，信誉却在无限的传播中与日俱增，且呈网状发展，非常可怕。其实，这不过是一个连环骗局。如同建筑在沙滩之上的大厦，虽越来越高却毫无根基，一吹就倒。但是，比这更可怕的是，现实中仍有企业、个人、机构自觉与不自觉地跳入圈套，催生了庞氏人物倍加进取，不断创新，出台新版庞氏骗术。
打破风险势力的关键是，切断“风险链”，不让风险成势。就像扑救山林火灾一样，在着火线以外的未着火区域开辟隔离带，阻止火势蔓延。表现为，关注关联风险，在项目过程中建立里程碑，在业务流程中设置关卡，增加审批、审核环节，进行预防性控制和制度检查，建立约束机制，执行会计准则财物两分离，上市公司与母公司相分离制度，控制关键流程和关键路径中的关键因素。那些吹得天花乱坠，好得难以置信、得的易如反掌的东西可能就是圈套。因此，需提高警惕，防范陷入。
第六，学会“狡兔三窟”
“狡猾的兔子有三个洞穴，以供藏身，这样才能躲避被捉取被打死的厄运。”狡兔三窟的故事来自于战国时期。讲得是齐国相国孟尝君门下食客冯谖到孟尝君封地收债，他却将债务人云集一处，擅作主张，宣称：“奉命宣布孟尝君给大家免债了”。随后，将债务字据付之一炬，债民感激涕零。在返回交差遭受指责时，冯谖以狡兔为比喻，奉劝孟尝君多行义事。并说：“你只有一个洞穴，还不能高枕无忧呀！”之后，冯谖又为孟尝君巧施妙计做出另外二个洞穴，确保了孟尝君后来在危机中化险为夷，地位稳固。
为防风险，凡事留有余地，设计多个路径和方案，提前培养多种应对能力，制定多种应急计划。这样的道理兔子懂，冯谖懂，孟丞相不一定懂。现实生活中，不如兔子与冯谖的人和企业实在太多，这也就不难解释成功者极少数，失败者大多数的客观现实。看来，向免子学习犹未晚矣！
第七，采用KPI衡量
风险的产生源于信息的不对称。提高信息的透明度，也就减弱了风险的不确定性。为赢取目标，基于战略，对关键成功要素指标进行数据化考核，对影响成功要素指标的风险指标进行量化，是可行的方法。记住：衡量什么，得到什么！要实现目标，必须控制风险，要控制风险，就得监控风险，建立指标体系，反映现状，并对结果进行衡量。按照黑色的“和谐型”风险绳模式设立指标体系，已成为人员绩效考核、战略实施、质量控制、企业预算与实际比较、计划与结果比较、项目进展评估、财务分析报告、行业监督等工作的必备工具。
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第三节 科学的工程（3）
第八，别让“例外”成为例外
相对于正常运行的流程和例行事务，有序的状态常常被例外和特殊事件所打破。风险发生地常常团聚于“例外”与“特殊”之处。这些特别项目可能不符合要求，可能背离了计划，还可能凌驾于制度之上，或者为失误找借口，或者另有企图蓄意制造等等。
每一次例外事件的发生和特殊权力的行使都是“红灯”，提醒人们“风险可能已经发生或正要发生，请给予特别关注。”千万不能让“例外”事件成为风险管理的例外。例如：
别让“例外”成为例外
●逾期应收款事件
●高管人员离职事件
●退货事件
●价格特批
●客户投诉事件
●项目进展延期事件
●原材料入厂检验不合格事件
●机器故障导致停产事件
●安全事故
●财务报告中特别说明
●审计结果为非无保留意见通过等。
第九，一切要回到原点
就像那圈地的农夫，要达到圈地的目的，就必须保证回到原点。否则，一切努力都是枉然。
企业经营的最大风险就是背离原点。无论出于何种动机，反正行为和结果朝着另一个自认为更具意义的错误方向行进，浑然不知更大的风险正在行进的前方恭候。
例如，企业经营的目的是追求利润最大化和股东价值最大化，这是市场经济发展的精髓和驱动力，也是企业存在和发展的原点。可是很多企业却把有限的资源与能力投向了无限的规模与扩张，与对手比试着胆量，较量着规模，以致于企业有壳无实，规模不经济，规模无利润，企业在规模中破产失败。
再比如，客户是上帝。追求客户完全满意似乎无可非议。但是，当我们大肆宣传，倾力促销炒作，建立服务维修网络时，却发现所有努力并未换来客户满意。因为只有客户获得“价值”才会满意，唯有为客户提供价值才能免遭客户抛弃，赢得客户满意。IBM说“成就客户”，中国印超说要“让我们的机器成为用户的“印钞机”。嘉捷说：“创新节能技术，给用户带来实在的节能效益。”果真如此，何愁客户不满意？
在企业内设置质量管理部门，引入ISO9001，本来是为了保证质量，结果企业陷入了为搞“九千”而“九千”的运动。出现了质量部门亲抓质量，制造部门喊抓质量，工人不抓质量的奇怪现象。于是，质量口号歌声嘹亮，质量文件叠至人高，产品质�
