米奇的魔杖迪斯尼的经营之道-第9章
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交谈。然后公司要在那些不熟练的员工身上挂上牌子，上面写着我是“培训生”，它真正的含义是“不要以为我什么都懂，我也想知道这里发生了什么事情。”在雇用的第一个星期，你的一线合作者必须能够回答下列几个问题：·我们能够提供什么样的产品和什么样的服务？问题不仅仅是指出产品的范畴和产品的样子，而是要知道怎样解决问题和满足顾客的需求。·公司的目标和价值是什么？·谁是我们的竞争者？我们的竞争优势是什么？·如果我们解决不了问题，应向谁求助？２．获取顾客的信息反馈。顾客的观点是非常重要的，而且顾客的观点会变成现实。公司里的每一项政策都必须通过顾客来评判。应该向自己提出两个尖锐的问题：·与我们公司做生意轻松的标准是什么？·我们把什么看做是特殊服务？许多顾客信息反馈的工具，如调研小组，都要对人力、时间、金钱到位进行大量的投资。进行预算以保证不会只是马虎了事。同样要认识到你手上有许多顾客的信息等待发掘利用。考虑合适的人选与顾客联络，测试顾客肯定式否定的意见。请会计和订单记录员等与顾客打电话联系，问一个简单的问题：“上星期我们的送货怎么样？”这些简单的努力可以使你的顾客知道你关心他的亲身感受。他们同样也会给你的员工反馈顾客有价值的观点。
意识的肯定和否定作用
圣·荷塞州立大学物理系感到得意的是，一年级的物理课太难，以至于每年有５０％的学生因考试不及格而退学或者留级。有一个学期，教授决定做一个实验：在同年级第一个班上的开场白里，他说有５０％的人要因考试不及格而退学或是留级；在第二个班上他说平均不及格率为５％，但是，在看了同学们的作业之后，他却吃惊地发现，班上的每个人在数学和自然课上都很有能力。你可能会猜到这一结果：在第一个班上，有５０％的学生留级或是因考试得D不及格而退学；在第二个班上，每个学生都以C以上的成绩通过了考试。这个故事的关键是意识真的能转化成事实。 。。
意识成为严酷的现实
意识的作用在加州铁路工人的故事里起着一个非常奇怪的作用。有个人被派去检查冷藏车里的货物。当他还在车里时，门忽然被关上了，把他反锁在里面。下班时，没有人检查，结果他的同事发现他被冻死在里面。墙上写着他的留言：“没有人听见我的呼救声，我的手和脚越来越冷，我不知道自己还能撑多久。”这个可怕故事的真相是，冷藏车停在路边的支撑物上，因为冰箱坏了，外面的温度是华氏８０°，虽然车里的温底低一点，但决不到冰点。同样，里面还是有足够的空气让人呼吸。因此，发生了什么事情？他担心会被冻死的感觉是如此地强烈以至于真的变成了事实。管道和工业材料供应公司对顾客优先的意识体会得更深一点，并有一套长期的信念。因此，有一天，一位老先生来到公司的零售柜台时，受到了一次不常见的接待。这位看起来很孤独的老人问了许多普通问题，但似乎并不真的想买东西。“我最初的反应是，柜台服务员说，“去照看别的货架。然而，我参加过３天的梦想天地交流，懂得要把顾客当作家里的客人对待，我一直和这位先生谈了近两个小时的话。”第二天，这位看起来不会买东西的顾客又回来花了５００元钱购物。另外，他还提到他告诉那个接管自己建筑事业的儿子，他头一天受到了多么友好的接待。他向柜台服务员保证将与这家管道和工业材料供应公司长期合作。沃尔特·迪斯尼一定很欣赏柜台服务员的故事。因为他特别注意那些直接与主题公园的游玩者打交道的人———售货员、侍者、保安人员及负责其他娱乐服务的人。因为他懂得这些会给迪斯尼游客留下很有价值的直接影响。如果你游过迪斯尼主题公园，你很可能会碰到剧中的角色人物停下来和你谈话，询问哪个项目最吸引人，有什么要求，是否过得愉快等等。换句话说，他们像主人一样对待自己的客人。为保证他的员工总是为客人提供最佳和愉快的服务，沃尔特·迪斯尼有自己的一套方法，以保证他的雇员对自己的工作和公司满意。没有人非得告诉沃尔特，愉快的工人对自己的工作引以自豪并要做好工作。程序的开始环节和最后环节在迪斯尼公司都同样重要。沃尔特同样也意识到团队合作是一出好戏的重要组成部分，我们的客户也给团队一些自主权力，并取得了良好的效益。客人第一，但是演职人员也不可忽视。
要提的问题
·你了解你的“客人”吗？ ·你的员工有权解答顾客的问题吗？ ·你是否把每个环节都看得同等重要？ ·你的一线工人受到何种特殊培训？
采取的行动
·请同事亲自体验一下在你的公司里顾客是怎样被接待的？ ·发现并奖励为顾客做出突出贡献的人。 ·为顾客建立一项制度让他们评论自己是怎样受到员工们接待的。 ·鼓励员工定期拜访顾客，讨论他们的想法。 ·再多关心一点一线员工。 ·鼓励每位员工每周打两到三次电话给顾客，询问一下：“我们做得怎么样？” txt小说上传分享
一个革新小组
你不可能期望一个３５人班组里不出现一两个消极被动的人。“我正试图建立一种对他们来说是很奇怪的氛围———一种与他们所处的正常环境不同的氛围。”惠尔普公司的麦考金强调说。然而最终，团队的凝聚力和对目标的坚定信念证明怀疑者错了。使大家都感到兴奋的是，他们是革新小组成员。他们是以一种从未尝试过的方式工作。麦考金下决心让每个人都参加。正如他所说的那样，他要他们全心全意地投入，让他们了解目标。为了实际目标，麦考金专门问每个成员，他们想从工作中得到什么。许多人回答说他们感觉自己是先锋队，并希望将来能够参加类似的工作而学到更多的东西。有个人特别指出，他想学自己专业以外的技能，他想体验为他人工作的感受。当我们计划建立交叉工作团队时，他实现了自己的愿望。杰里对他的团队指出，工作过程中，不但要记得产品及其成本价值，还要记得顾客和供货商。此团队为这项工程带来的最大优势是它的人员国际化。来自巴西、印度或其他国家的人，事实上，肩负两种身份。职业上讲，他们是工程师或市场人员。但回到家里他们也是顾客。虽然他们现在是惠尔普的美国员工，坐在同一间房子里。他们知道自己的人民需要什么。目标客户群也被用来确定顾客的需求。几个参与者说他们需要冰块托盘。耐腐蚀是热带地区面临的问题。在许多国家，冰箱放在起居室里，因此噪声低的发动机就很重要。每小时的用电量在另外一些地区又是一个主要问题。所有这些问题的研究都帮助团队设计者和工程师来满足顾客的要求并节约费用。
共同目标是基础
对大多数人来说，“团队”这个词使我们联想到足球场地或是上学时我们进行的小型联赛。在运动方面，团队总是唤起强烈、忠诚的情感，或是热情的支持。更重要的是，公司发现，当管理部门成功地使一支由复杂的不同雇员组成的队伍，以互补的方式工作，队员们就会以一种既互相挑战、又互相支持的协同作用工作，以此不断地改进公司。但是，补充一点，为成功的队伍打下最初的基础是很重要的。也就是说，要为团队输入一种共同的责任感和奉献精神。在迪斯尼，团队的奉献精神表现在许多方面，包括第二章描述的集体公开讨论。在电影制作方面，团队工作是必不可少的。迪斯尼不墨守成规，他认为合作不仅仅是一时的事情，也不仅仅是让参与者因某部电影而坐在一起。许多团队成员以前都在一起工作过，在动画制作方面，这点显得尤为重要。动画片要求熟练的专业技巧，最重要的是，所有的参加者都按迪斯尼传统接受过培训，充分了解对他们的要求及公司未来的状况，这些都强化了整个团队精神。除了内部培训，另一个培养共同目标的方法是通过目标责任书来表现。一个团队的书面目标责任书，是向团队成员阐述工作方向的必要手段。团队工作也会受到公司政策的影响，甚至影响队员完成任务。任何一位新雇员，以及许多熟练员工，在理解这些长篇大论的政策时，仍有困难，更不用说记住这些冗长枯燥的规则。不久前，我们与一位著名的企业领导人谈论政策指南的问题，他给我们讲了下面这个故事。几年前，作为一位新的、年轻的部门领导人，他遇了一位年长者，给了他一本刚准备好的１５０页的公司政策手册。年轻人对此表示了感谢，用右手掂了掂这份手册，然后坐在打字机旁，打出了一行新词：“努力工作，机灵一些，尽情享受，准确判断。”事实上这位有远见的新员工把这本１５０页冗长枯燥的手册减少到几个词。这几个词表达了相同的意思。我们建议我们的客户学习他的做法，在制定政策时要把简短、明了的原则时刻记在心里。你的目标应该是能够产生一种创造性的环境，使问题得到解决，产品质量得到提高，队伍得到强化。被繁琐的规章制度压得喘不过气来的工作团队，很可能要花大量时间来处理公司内部的问题，而不能解决顾客的问题，从而使创造力受到抑制。 txt电子书分享平台
使任务充满生机
传达任务的最好办法是建立多功能的团队来贯彻公司的价值观念。许多工作队都把任务报告书写得听起来很了不起，但正像我们在上一章里提到的那样，它们常常不过是一本毫无实际意义的练习册。当我们开始与团队一起工作时，我们要指出的是：任务报告书与其实施几乎是一样重要的。一旦团队任务形成了，并且所有的成员已确定了任务，团队就能比个别人单干更快地解决问题，更有效地改进工作。正如我们从客户身上所看到的那样，把不同职能的班组结合在一起，就能产生出解决问题的方法。因为这样的团队经常吸取不同的经验，听取整个公司众多人的意见，从而更容易把公司看做是一个整体，提出综合的产品、服务和加工过程的改进方法。简言之，多功能工作队更适合于重新考虑旧的方法，产生新的措施。总而言之，公司的高层管理必须认真打下基础，提供动力，形成以小组为基干的结构，虽然我们已经遇到一些似乎是通过共同的感受形成的团队。最近，东海岸公用事业设备公司有一个例子引起了我们的注意。我们为许多公用事业公司做了许多咨询工作，通常是调查管理水平。这期间，我们观察了材料成本及怎样购买卡车。因卡车通常用在维修业和紧急情况的处理，所以在郊区和乡村大道上，公用事业卡车是一道熟悉的风景线。它们是公用事业公司的主要投资之一。按照传统，无论购买是由公司里的某个部门联系（这件事常发生），还是通过专门的采购小组联系，责任总是落在白领工作人员身上。所有车上的工作人员（开车的还是维修人员）都与买车无关。在这家位于东海岸的公司里，负责材料的副总裁对此项工作并不熟悉，他曾经在航空公司做过多年的采购部经理。当我们问他怎样去购买需要的卡车时，他的真诚和坦率给我们带来很深印象，并很有教益。他很坦率地承认自己对公用事业卡车毫不了解，尽管他要负责购进几百辆卡车。他将怎么办？“我把工人召集到一起，”他说，“他们是使用卡车的人、买车的人及一名会计师。我对他们说：‘到房间里去，不写出一份卡车采购书，别出来。’你猜怎么样？我们节省了好大一笔钱。也是第一次，工人们对我们为他们准备的设备很满意。”我们听说了在另外一家公用事业公司里发生的完全不同的故事。采购部门完全没有和工人们商量就买了卡车。工人们不得不自己解决问题。“当我们买进一辆新车时，”他们跟我说，“我们把车上的一些零件去掉，再焊接上另外一些零件。花了两三个星期的时间，才把它改造成我们想要的车子。”创新？当然。效率？谈不上。但在把管理与经常见到的一些事情联系在一起的时候，这正是我们这儿常发生的。要么是傲慢，要么是懒惰；过时的、代价高的操作方式持续了一年又一年，虽然领导换了一个又一个。但事情大可不必如此。任何经理都可以向第一家公用事业公司的副总裁学习。他组织了一个多功能成员小组，一起工作，寻找可能解决问题的最佳方案。无论多么的“标准化”，�
