米奇的魔杖迪斯尼的经营之道-第5章
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人群管理也不粗暴了；每一轮的工作人员都会不辞劳苦地帮助每一位客人实现自己的梦想。表面上看，如果不是彻头彻尾的不切实际，我们对严格遵守一套规范化的信念和价值观听起来可能有些天真和简单化，它可能是你在某种鼓动性的小册子里读到的那些对你有好处的忠告。但这不仅仅是从理论上讲，它是那些采纳了信仰观念的公司故事，是讲求实际、得到验证的。与我们合作严格遵守价值观的一家公司是伦辛批发公司，即印第安纳州埃文斯维尔的一家批发建筑产品且历史悠久的家庭企业，其强烈的家庭价值观对于前来洽谈业务的人是很明显的。在公司为其所有的顾客提供户外服务时，给我们留下了深刻印象的是亲眼看见了伦辛的总裁乔·索比。在我们的推荐下，他决心把公司的价值和使命用规范的文字记录下来。许多家庭企业忽略了这重要的一步，以为公司的雇员已清楚地了解公司的价值观。在规范伦辛的价值观时，乔·索比首先考虑的是确定价值这个词的涵义。在伦辛，价值指的是“一个理想的个人行为和行为的标准，是一个值得倡导的品质”。乔和他的同事从产品质量到与顾客的关系确定了１１项核心价值。在我们参加的一次公司会议上，乔对他的雇员做了一次有关顾客和优秀服务价值的诚心诚意的报告。会议期间，他说任何人都可以建立一个货仓，让它存满所有的建筑产品，但很少有人能够因真正地理解自己的顾客，或者是当顾客需要时能随时提供帮助而赢得信誉。为了能说明伦辛强调这样做的重要性，公司与顾客关系的价值融合在以下两个方面：一是与顾客处理好关系，表示诚实、正直、真心满足顾客的需要，记住每一个人的名字、每一张面孔；二是在各种复杂的情况下保持沉着自信、正直和信心。对价值坚定的信念和对概念的严格坚持，是在伦辛的雇员演讲时大声而清楚表达出来的心声。 txt电子书分享平台
长期的眼光
我们一次又一次地亲眼看到，每当他们把自己对基本信仰和核心价值观的充分理解表现出来时，公司是怎样地得到了强化。可以这样说，这套基本价值观给予股东以安全感，对于公司领导人起到了试金石的作用。虽然沃尔特·迪斯尼经常在破产的边缘上徘徊，但他却能够坚持达到他未来的目标。因为他对自己要做的事和怎样做有着坚定的信念。我们把这称之为长远的眼光，但不幸的是，许多公司却与之背道而驰。对当前成就的满足证明他们的目光短浅。这使他们躺在桂冠上———经常会导致灾难性的后果。例如，施乐公司把它的钱浪费在对日本人出口的复印机市场上，发现自己只剩下７％的市场，直到８０年代才有了转机。因此，雷索恩公司现在也占有很大的微波炉市场。问题在于即使是具有创新产品意识的公司，也会因为目光短浅导致失败，而使其变得无能为力。在他的产品里，我们可以观察到沃尔特·迪斯尼的某些信念。那就是他在早期就能预见到外界对他的卡通片和电影有不断的需求。具有长远打算的迪斯尼决定了一个再一次释放能力的策略，即要在５～１０年的时间里，把他的电影带给新一代的观众。迪斯尼又一次的预见取决于他对核心价值的坚定信念。他打算让他的电影长盛不衰。这一点他做到了，因为他坚持完美。迪斯尼的卡通片和电影今天看起来和当初动画绘画者创造的一样新颖。这是因为他注意每一个细节，并且把最方便的科技和最熟练的绘画结合起来。例如，当动画片绘画者每秒钟用６～８个画面时，迪斯尼却坚持用２４张绘画。随着有声电影的出现，所有的动画片都是每秒钟２４个画面。把它与目前星期六早间的卡通片相比，迪斯尼科技的优秀之处就可以较好地理解了。即使这些卡通片每秒有２４个画面，他们每秒钟只用６～８张绘画。这意味着相同的绘画要重复３～４次，而迪斯尼的动画片每秒钟提供２４张不同的画面。与沃尔特长远的眼光同样重要的是，他从来不会错过市场及它所拥有的家庭价值观。当迪斯尼的影片重新放映时，所赚的钱如果不比第一次播映时多，至少也是一样多。今天，公司把同样的政策应用在电视市场上。当迪斯尼的电影在电视上播映时（它可以在视盘架上连放６个月），它可以持续６个月，然后在特定的时期撤下来。人们如果没有在迪斯尼指定的时刻买它的带子，可以等到下次再上架时购买。严格控制分配，迪斯尼可以使自己的产品占领一代又一代观众的市场。自１９９２年以来，根据《视听收藏杂志》的报导，８张最高销售排名榜的录像带中就有６张是迪斯尼公司的，其中《白雪公主和七个小矮人》和《狮子王》位居榜首。在整个迪斯尼王国里，长远的眼光是显而易见的，如在它的资产交易里所看到的那样。虽然迪斯尼从不把资产当作个人投资，但涉及自己的主题公园里，他采取了一个完全不同的策略。他建迪斯尼乐园的经验只是他自然地采取长远眼光方法的又一次证明。１９５４年，由迪斯尼在加利福尼亚州的安纳海姆为迪斯尼乐园购买了一块１６０公顷的土地时，他要求更多的土地，但因受到资金的限制，同时也正遭受着沉重的债务和建立公园成本预算的困扰，不能再要求更多的土地。但是，沃尔特一直后悔没有买更多的土地，特别是非常成功的公园被花哨的快餐店和摩托车旅馆包围的时候。他发誓决不第二次犯这样的错误。当开始计划迪斯尼世界时，沃尔特就不受资金匮乏的困扰了。他以每公顷２００美元的市场价格在佛罗里达州买了２９５００公顷的不动产。今天这些不动产中不足一半的土地仍在使用，剩下的土地价值已上升到每公顷１００万美元。出售这些未开发的土地将给公司的资产带来１００亿美元的进项。为什么不把佛罗里达的地都买出去呢？因为这样做必定会和迪斯尼的长远观点相冲突。公司仍然坚持迪斯尼的信念：放眼未来的发展，将使电影更上一层楼。毕竟人们一直要求主题公园事业提供新的能够吸引新老观众的影片。迈克尔·艾斯纳在１９９７年的一次工业大会上向人们表明：短期效益决不是迪斯尼公司追求的目标。他说：“我并非追求一些粗糙、可笑、摇摆不定、常受到经济变化影响的复杂东西。我希望人们喜欢我们这个公司，但我并不打算向他们承诺所谓天堂之类的事情。”
具有长远目标的领导方式
在今天的事业中，科学技术加速了变化的进程。要生存就必须有长远的眼光，但不是每个人都能认识到这种重要性，就像我们已往的经验所证明的那样。在我们与一家《财富》杂志排名前５００位的大制造商一起工作时，我们遇到了一个因目光短浅而阻碍公司发展的恰当例子。我们曾请一组高层管理班子为一项倡议制定计划和规则。这一倡议有利于公司在该地区的未来发展。为了实现这些计划，工作团队工作了３个月，每星期开一次全天会议来建立自己的价值观，决定组织结构，以便把计划所包含的目标传达出去。这些计划非常好，但这个老板没有给公司带来任何变化，因此他被调离了，他的位置被一个名叫史蒂夫的年轻人所取代。计划立即变成了行动，史蒂夫与他的工作团队一起工作，建立了４个小分队，负责开发新科技，提供后备系统与设施，支持工程师，提高工作效率，为小分队和个人提供实权。同时建立了另外一个小组，重新设计工作环境，以促进更好的交流。值得注意的是，所有这些变化，没有一项是属于公司总部命令的。事实上公司总部所做的惟一一件事就是请一位顾问准备一个小册子，做出录像，宣传公司的新文化，而这只不过是公司每年的例行公事。最近公司总部发出了另一项新的文化倡议，包括管理研讨会议。会上放了“领导层讲话”的录像，让所有的与会者都了解参与的重要性。史蒂夫的部门对整个事情并不热心———这是可以理解的。“这几乎是对我们的侮辱，”有人说，“我们对这些原则已经实践多年了。”这些工作人员知道是史蒂夫使这些梦想成真。在他的领导下，他们已经取得了别的公司还在计划取得的成就。他们的梦想已经实现。这种状况下主要是出现了一位受人尊敬的领导，他具有明确的、长远的眼光。事实上他是公司的先锋。史蒂夫与他的前任最大的不同之处是，前任不仅自己缺少梦想，而且还不能拿出精力来完成他的员工所提出的新设想。我们与阿比出版社的工作经验使我们坚信，有坚定信念的领导人是成功的关键所在。阿比出版社是由本尼迪克特僧侣集团所经营的一家出版社，它出版一些鼓动性的书籍并销售宗教用品。在我们首次讨论新文化倡议的会议上，出版社的高级经理告诉我们，他们听说了有关“全面质量”的观点，渴望知道该怎样应用到自己的事业中去。总经理卡尔神父对此特别热心。“我知道，在９０年代和２１世纪我们需要一个全新的组织，这样才能参与竞争，才能够降低成本。”他说道。他忽然意识到公司多年来的成功，但现在开始走下坡路了。认识到这一点，反而促使他重新评估自己的公司。然而，一场飞机失事迫使我们与卡尔神父和出版社的工作中止了。在这次事故中，我们差一点不能逃生。在住院期间，我们收到了来自阿比出版社的一本书和一张便条，上面写道：“我们将延迟工作，直到你们回家。”对此我们两人非常感动。他们对卡尔神父梦想的坚定信念，对我们的承诺，虽因我们飞机失事造成工作的延误，但还将继续下去，事实上这加速了我们身体的康复。我们一回去工作，就立即与出版社的董事碰头，他同意我们继续工作。我们为卡尔神父和他的工作人员组织了一次梦想天地交流。在３天交流即将结束的时候，应神父邀请来的老板约翰·威尔逊站起来腼腆地说，起初不太情愿出席这次会议。在梦想天地交流开始之前几天，曾准备拿起电话说，他和他的工作人员根本不能参加，只是出于对卡尔神父的尊重才作罢。神父宣布了一种新的文化会给工作团队带来极大的鼓舞，才使威尔逊没有退却。现在威尔逊承认，他几乎“犯了个大错误”。在梦想天地交流之后，他也因这项活动而感到高兴和兴奋。事实上他想到“TheHill”中去搞这种活动，TheHill这个词是指支持修道院各种机构。在许多事件中，一个事件会引起另一事件，卡尔神父在梦想交流天地之前的热情以及他对整个变化过程价值的坚定信念，使他赢得了约翰·威尔逊的关注。经过仔细聆听和参与此项活动，威尔逊开始为卡尔神父的热情所影响。在这两个人的领导下，文化改变的计划被传授给每一个员工和董事会成员。它现在已经在公司里深深地扎下了根。
革新的信念（1）
对于沃尔特·迪斯尼来说，革新是他性格中的第二特征。这正是他成为强有力领导的原因之一。我们对领导的定义实际上涉及创新和管理革新环境的能力。但正如我们多年来所发现的那样，许多经理认为革新的观点是令人可怕的。有些人甚至认为我们正毫无理由地建议搞一场革命。另一个常见的反应是总经理和副总裁的观点，当我们提到革新时，他们看起来非常自满。他说：“我们有全国任何一家公司最好的研究开发部门，拿出新产品是他们的事。”我们对此的反应是研究开发的新产品几乎不能改变公司的文化。革新就像一只３条腿的动物，必须以产品、服务和过程为中心。就产品而言，革新并不仅仅意味着生产出全新的产品，也许它还意味着重新考虑旧的产品，以及它是怎样应用的。加工过程的革新促进产品生产方式的改进。服务革新改变了产品与公司合为一体的方式。正像我们提醒顾客那样，每一个公司的目标都应该鼓励各方面各职能部门的革新，而不仅仅是研究开发部门的事情。为了使公司里的每一个人都成为革新者，领导必须承诺创造一种气氛。在这里，一方面员工和工作团队受到鼓励达到目标，另一方面还要保持对每一个人的尊重。那么一个革新的环境到底是什么样子？首先，它并不是诸如“疯狂”之类的东西。与传统的方法截然不同的做法，往往是你拿出解决顾客的问题所需要的方法。１９３７年，沃尔特·迪斯尼派杰克·戴去缅因州森林拍摄数百张照片，为电影《小鹿班比》准备大量的绘画素材，此片准备在１９４２年播放。“疯狂”是沃尔特同时代动画片制造者们用来描绘这样一个激进的革新�
