米奇的魔杖迪斯尼的经营之道-第10章
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超越等级制度障碍
如果没有一定的等级划分，一个公司是无法运转的，但每家公司都应注意怎样使等级制度更好地发挥作用，并定期询问其目的。一些分级对公司的运作很重要，但太多的分级就可能甚至扼杀能动性，窒息革新，导致整个公司处于沉闷的气氛。考虑一下组织工作团队。如果几年前参观者要观看EPCOTSMETLife展品，他们必须和好几个不同部门联系：商品部、饮食服务部、精彩节目部、维修部、园艺部等等。对客人来说，提供服务的障碍是无形的。但工作人员在提供良好的服务时却能认识到问题的存在。例如，如果有人生病，为Body Wars娱乐节目打扫卫生的工作谁来做？这是维修人员还是娱乐节目人员负责？因此，他们决定围绕制作过程组织人员。凡是与娱乐有关系的人都是团队成员。他们的工作是保证客人过得愉快，给客人留下值得回忆的印象。整个团队把重点集中在让客人去亲自感受，而不是谁来负责做某事上面。在打破严重的管理障碍，重建团队的运作上还有很长的路要走。什么样的结果算是常胜情形鼓励下层员工发表自己的意见，为小组包括为经理提建议，使他们感到自己得到别人重视。反过来，公司从新的观点和信息里大获益处。等级制度还存在，但经理和雇员之间的距离却消失了。在通常的等级制度管理下，雇员不直接提出许多有价值的建议，迪斯尼公司完全理解这一点。除了鼓励雇员提建议，迪斯尼的高层管理人员有自己的一套征求雇员提建议的方法，这些雇员在一线能够听到客人的评论和意见。例如，几年前，迈克尔·艾斯纳正在参观一个名为“革新”的EPCOT电脑技术展览。展览根本算不上是革新，毫无想像力和鼓动性。经理对此并不满意。因此，他停下来问展览会上的人，是否知道怎样使这个展览会生动起来。听说一位叫迈克·戈梅斯的工作人员谈了许多能使展览会有生气的方法，经理走过去听取他的意见。戈梅斯说的话给他留下了深刻的印象。艾斯纳请他详细地把这些建议写成备忘录。（戈梅斯建议展览会应该看起来更像一个技术交易市场，陈列如带在手腕上的电话这类新科技和试验性产品。）最近，在有当地两个迪斯尼零售店员工参加的一次研讨会上，我们讲述了有关艾斯纳和戈梅斯的故事。会后，他们找到我们，其中一位商店经理说：“迈克尔·艾斯纳从来没有到过我们店里。如果他来的话，我相信他一定会愿意倾听我们的意见。这正是迪斯尼的文化，公司会考虑各个成员的意见，无论他们的职位高低。”没有几家公司能够像我们在迪斯尼公司所看到的那样，愿意或者能够把权力交给员工。我们相信迪斯尼采取的是创业初期沃尔特·迪斯尼管理公司的方法。事实上，戈梅斯一例是我们在开头章节里就介绍的一个怀旧的故事。在那个故事里，迪斯尼为《加勒比海盗》加上萤火虫，作为对公园里一位建筑工人建议的答复。迪斯尼对员工的信任和授权达到令人吃惊的程度，这一点在顾客服务代表身上体现了。例如，在入口处，员工们掌握着价值５０万美元的门票或现金，可以自主分发给丢了票或者忘记带票，以及钱花光了无法回家的人，或者是遇到了一些值得注意的人。那可是一大笔钱留给员工自行处理。但显然迪斯尼相信他的员工会做出正确的判断。另外，此事值得注意的原因还在于，它说明了迪斯尼是怎样消除这一障碍的。有几个财务部门会允许一线工人有这样的权力和自由？关键是，在迪斯尼，没有一个部门会对另一个部门发号施令。 书包 网 。 想看书来
成功团队建设的因素
当然，并非每支团队的经验都是成功的。有些人抱怨说，他们把工作团队的概念引入公司时，并不起任何作用。但当团队的工作方式失败时，总有一大堆理由。首先，建立团队并不是那么容易。很大程度上要依赖于领导的选择，因为领导在确定结果时会起关键性的作用。领导者在确定整个团队的特点时，依靠的是通过自己的努力，和对团队成员的挑选。他或是她必须能够坚定地执行和公正地领导，尊重每位员工的个人价值，理解每个人所起的作用。一位成功的领导者，将会树立一种气氛：一方面鼓励创造力，一方面使员工在正确的轨道上完成预定的目标。寻找这样一位领导，需要经过慎重考虑。但我们还遇到过一个没有合格领导候选人的公司。团队其他成员的构成也是成功或失败的主要因素。你必须先确定某项工程的股东，然后再寻找技术熟练的代表。我们总在督促客户考虑未来成员的性格，避免使用顽固的悲观主义者。管理部门必须保证选择宏观目标的思想家，也要选择注重微观细节的人。你不会希望团队只是由以下人员组成：每个人都看到了事情的后果，但没有人注意产生这些后果的详细过程；性格不同是很重要的，但最终应达成协调一致、平衡和相互制约。一个领导者怎样才能创造一种环境，使团队工作生机勃勃？首先，他或她必须鼓励队员自由表达自己的观点，懂得没有哪个观点会太可笑。当革新成为目标时，激进的气氛应该得到鼓励，而不应受到压制，这是合理的。小组讨论和分析常常可以把看起来是不切实际的观点变成理智的有用工具。小组讨论常常可以改变整个团队的方向，假如它正朝着错误方向前进的话，特别是当团队领导与自己团队的工作人员失去联系时。举个名叫约翰的人作例子，他是与我们合作的一家制造公司２４个小组领导之一。约翰的团队在其他２３个团队当中总是最后完成任务。他的队员总不如其他小组成员能准确地完成工作。在我们出席的一次公开会议上，一位妇女在与约翰谈话时泪流满面：“你和史蒂夫（工厂的总经理）强迫我们组成一个团队，可我们不愿意这样做。”我们看到过许多这样的会议，了解到一般小组成员都愿意成立合作班子，即使他们认识到要花很长时间和精力求得协调一致。不，这里还有其他许多问题需要公开讨论。作为领导，又是普通人，约翰表现出极大的勇气，愿意在这样一个公共论坛上倾听投诉意见和建议。员工们受到鼓励，讲出自己的心里话，表达出自己的不满情绪，说当团队遇到麻烦，需要帮助以克服困难的时候，约翰缺少对他们的支持和指导。约翰静静地坐在那儿作笔记，认真听讲。在公开交流及消除队里的不良现象后，过了几个月，良好的结果出现了。这个团队在约翰的领导之下，决定每周举行两次碰头会，讨论和解决那些有损他们内部关系的问题。慢慢地，笼罩在整个团队上方的阴云被驱散了，积极的力量加强了。约翰仍旧是领导，但在他的团队里他已成为一个令人敬佩的带头人了。在以后的两年里，这支队伍变得既充满热情又专业化。在完成了第二轮的自我观察之后，发现自己已确实形成了一个工作班子，而不是衬衫上戴着相同标志，看上去貌合神离的一群人。从高层管理部门到商店雇员，人人都能看到态度与表现上的差别。至于约翰，他的新的领导作风赢得了工厂内外人们的赞同。一年后，他被提升到公司办公室———对一个一年前还使他的员工掉眼泪的人来说，这还不错。现在这些同一团队的成员唱着不同的歌曲，不仅赞扬约翰的成功，同时还歌颂自己这支队伍取得的成功。当我们帮着建立一支团队时，从一开始我们就强调个人在凝聚力方面的作用。他们不能把自己看做是一个委员会，其中一个人代表市场，另一个人保护采购部的利益，等等。不可以说“我已完成了我的设计”，或“我已交了财务报告”，然后坐着等待其他人拿出合格的东西。整个团队应该问自己：“我们应该怎样一起做这件事？”为了鼓励必要的合作态度和增加生产，我们强调使团队在中心地区合作的重要性，这一过程被称为中心合作。在迪斯尼，这种地方称为“计划中心”。当他们能够与附近的人讨论问题并帮助解决问题时，发现此时的员工效率更高、更主动。在共同合作的情况下，灵感的出现是很自然的事。许多年前，麻省理工学院的一位教授汤姆·J·艾伦对工作场所里面的交流与距离的关系作了一次研究。６个月来，他在７家公司的５１２个雇员中观察了交流的方式。他发现在３０英尺左右的距离，谈话的质量是１００英尺距离的５倍。艾伦的研究还表明，超过１００英尺距离的交流就毫无意义。换句话说，交流的难易很大程度上取决于身体的位置。在我们看到此项科学报告之前，从经验当中我们已得出了一个类似的结论。当提出问题或讨论争端时，离得近的人就能互相影响；因为正是这种把人们都召集在一起的做法，可以促进和提高生产，使克莱斯勒开始在１９９０年的五年计划里，花费１０亿美元，重新安排工程人员位置，把所有重要的工程职能部门重组为一个总部门。这种重组对该公司起死回生起着相当大的作用。但是，说一句警告的话：我们看到许多公司把人们带到一个宽敞的工作间，错误地认为他们已经创造了一支团队。当这一安排不产生任何有意义的结果时，他们就取消了这支所谓的团队，宣称它已失败，他们误解了合作中心的目的。宽敞的工作间本身并不能产生一支团队。它只是用来强化队伍机构概念的一种工具。为了取得成功，团队也需要目标，并专心致志地向这一目标迈进。像在球场上那样，制造厂、办公室或社团总部的团队，不管在重要位置上聘用了什么样的出色人员，都必须作为一个集体而协力工作，而不是各自为政的集合体。垒球赛里跑回本垒的，即使是世界上最优秀的三垒手或外场手，并不能使这群人成为团队。只有当领导者心目中承诺着人人都认为值得共同努力去追求的目标时，团队就成立了。应当设立某种奖励机制来鼓励有突出贡献的人，这是不言而喻的道理。我们遇到的大多数经理都感到，健康的个人之间的竞争很重要，当然团队之间的竞争更重要。他们真诚地相信竞争对公司是有好处的，甚至会提高生产。我们当中大多数人在小时候上体育课或是上学时就受到了互相竞争的鼓励。人们有理由认为竞争精神是人类的本质。《没有对手》一书的作者阿尔菲·科恩花了十多年的时间观察了上百家公司竞争与合作的效果。他的结论很清楚：“超级
