汇源模式-第9章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
对于为什么回购要借“湖北威陵”之名，据说朱新礼的回应是，“这是应德隆的要求。当时太敏感了，他们害怕汇源直接回购，会引发外界对德隆不利的猜测。”于是朱新礼找来自己的朋友湖北威陵方面出面充当收购人，巧妙利用湖北威陵集团，迅速回购新疆屯河持有的汇源食品股权，夺回汇源的控制权。
而当2003年5月汇源和德隆分手消息公布后，业界的第一反应居然是“基于亏损原因德隆把汇源甩了。”其时已经察觉德隆资金链危机的朱新礼丝毫不肯吐露真情，使外界对其真实意图毫无察觉。直至德隆帝国已经完全塌陷时，朱新礼才表示：“合资一年后我就感觉不大对劲，德隆战线太长，资金链越来越紧，所以我们希望分开。但是德隆非常非常不愿意分开，总算天助我们，最终达成分手协议”。在德隆巅峰时期出让对汇源的控股权，在其资金链断裂前夕奇迹般地脱离德隆，自称“并不擅长跟资本打交道”的朱新礼与德隆的一仗却打得漂亮果敢。
有人说朱新礼是少数在德隆身上占了便宜的人。虽然德隆2004年轰然坍塌，但汇源果汁却基本未受影响，这简直可以说是一个奇迹。在德隆鼎盛期，汇源借势迅速发展，而在德隆倒塌前，汇源又能提前抽身而出，朱新礼对于时机的把握让人叹服。一位接近朱新礼的投行人士评价说“朱新礼非常狡猾，连资本老手德隆都玩不过他。”究竟如何察觉德隆危机，外表憨厚的朱新礼只是侧面回应：“里面有很多说不明白的事，反反复复的故事简直可以写一本书。”
话又说回来，其实朱新礼当时也很担心，如果他没能及时筹措到资金，或许失败的就是自己。在商场竞争中，没有永远的成功者，也没有永远的失败者。在瞬息万变的商界，惟有保持如临深渊的戒惧心态和拼搏精神才能生存。回想与德隆的较量，朱新礼不能不发出这样的感叹。他感觉自己上了深刻的一课，从中他学到了很多东西，这对他能在以后的资本合作中再创辉煌奠定了基础。经过这次与德隆的合作，他对融资过程及得失的把握更加成熟和谨慎。
（五）离开德隆的汇源
在引入德隆的两年内汇源持续进行了“大手笔扩张”，已经完成的一期、二期投资额约在20亿。德隆时代汇源的扩张速度已经超出了汇源自身的承受能力。除了收购汇源股权时支付的约3亿元资金外，德隆并没有其他直接资金注入汇源，汇源扩张所需的大笔投资主要来源于汇源自己的融资。搭上德隆这驾资本战车之后，不论是银行还是设备供应商对汇源都大开方便之门，“融资比以前容易多了，设备供应商还款可以延期一、两年……”当时汇源的负债率之高其实可想而知。
分手之后汇源不可避免地陷入资金链的焦虑状态，此前的投资大部分只是完成了一期投资，面临后续资金压力。
“德隆时代”持续“大手笔扩张”使汇源已基本达成整体产业布局。在与下一个投资人谈判时，早已不复是当年的汇源，其具备了令投资人垂涎的诸多要素，这远远加大了朱新礼的筹码。
德隆留给汇源的“遗产”不止于此，德隆曾控股汇源的历史给了朱新礼一种深刻的启发，那就是不要将控股权轻易出让。当时为了能够给企业做大，朱新礼不惜出让51％股权，将汇源的控制权一举交予德隆。他当时觉得，控股没有什么了不起，只要事业做大了就行。但在随后两年的合作中，失去控股权确也给他带去了许多烦恼，所幸的是他始终牢牢控制着汇源的发展，令德隆颇为无奈。两年之后经朱新礼安排，由汇源控股55％的湖北威陵最终接手德隆持有的51％股权。终于重新拥有了汇源的控制权，朱新礼大大地松了一口气。
与德隆分手后的汇源实则背着沉重的财务包袱，如何迅速缓解汇源的资金饥渴已经成为2003年时朱新礼的当务之急。
书 包 网 txt小说上传分享
二、重渠道，汇源相中统一（1）
在湖北威陵收购德隆手中的北京汇源股权期间，一些消息灵通的投行就开始迅速以各种方式接触汇源。包括摩根斯坦利、百富勤、美林、高盛、汇丰、美国资本集团等数家国际著名投行，都不约而同地盯上了汇源果汁，准备围攻狩猎。
2004年6月28日，在汇源创建12周年的庆典仪式上，这个新兴的“传统老牌企业”一下子迎来了12位国际大投行的亚洲区或中国区总裁，会上有人开玩笑说，“这些首脑们相聚不易，汇源可以开一个小型的投资人研讨会了。”等到2004年8月朱新礼明确对外表示开始着手寻找投资人时，第二拨投资人再一次蜂涌而至，在最高峰时汇源投资发展部的负责人路长青每天要接待6拨投资人。
朱新礼是一个精明而谨慎的人，由于德隆的前车之鉴，他在对外合作上更加小心谨慎，细细考察，反复比较、权衡，而不是急于下结论。尽管承受着巨大的资金压力，对于各方资本的追逐，朱新礼仍能做到不为所动、蜇伏了将近两年。他需要时间来探寻和资本使用的最佳方式。他抱着开放的心态和德隆的合作，向德隆出让其核心资产控股权，结果德隆在2年间不仅先后从汇源合资公司获得17亿分红、出售股权获利，还先后从汇源身上获得大笔借款，而给汇源留下的是高额的负债。这也许促使朱新礼开始重新思考汇源的资本之路，对资本增加了疑虑和警惕。
摩根士丹利反复给朱新礼讲述蒙牛的故事，期望能打动对方。虽然汇源公司与摩根士丹利商谈很深，但朱新礼并不为其蒙牛故事所打动，因为他了解蒙牛的对赌条件，这些条件可能使公司的发展前途毁于资本的赤裸裸的逐利条款上。至此，朱新礼对财务投资人的认识更加深刻——他们投资的条件太严格，且财务投资人太注重短期2…3年上市前利益，不如等待可以谈得拢的成本较低的战略投资人，战略投资人更关注企业的长期发展前景而不会过分注重短期利益。
2004年9月，朱新礼终于将选择范围收缩至达能、统一、可口可乐和百事可乐四家产业投资人。
（一）汇源统一互抛媚眼
对于这次融资，朱新礼下定了主意要选个产业投资者，而非简单的财务投资者。他缺钱，但他更关注的是企业的发展。他更希望通过合作能促进汇源的快速、健康发展。
根据这个初衷，朱新礼先后接触了法国达能、可口可乐、百事可乐、台湾统一。“‘两乐’其实败在了财务顾问上，达能和统一都选择了直接谈，而非通过财务顾问。”“熟悉产业的人看重企业的发展，而财务顾问只会问‘你赚了多少钱，你为什么要这么多钱。’”
朱新礼最后选定了统一。据朱新礼的说法，统一最终胜出的主要原因是在谈判进行到关键时刻，统一的当家人高清愿寄来的一封亲笔信。在读完这封信和一同寄来的三本介绍高奋斗经历的书后，一直对统一和高清愿本人深感敬佩的朱新礼被深深打动了。
在统一集团董事长高清愿庆幸自己的亲笔信终于为统一打开汇源这扇艰涩的大门时，朱新礼也正在庆幸统一为其下一步发展确立的新标杆。
朱新礼最终选择统一，也有其经营战略上的考虑。统一在台湾依靠“通路＋产品”的互推策略，成为当地最大的食品饮料企业。高清愿担任董事长之后，立志要将统一建成东南亚最大的食品企业。在通往这个宏愿的道路上，统一除了一反常态地大肆收购本土企业之外，其赖以成功的“通路＋产品”的互推经验也将在东南亚地区得以复制。“通路”亦即我们常说的渠道。借助统一的渠道优势，假以时日汇源就可以轻松获得东南亚市场。此外，统一在大陆渠道的延伸能力极强，这也可以为渠道张力欠缺的汇源所用。而在渠道互补上达能和“两乐”对汇源几乎帮助不大。书 包 网 txt小说上传分享
二、重渠道，汇源相中统一（2）
此外，与统一的合作可以避免相互之间的内部竞争消耗，以前不停地打价格战，合并一后就可以马上提价了。朱新礼还规划未来统一极有可能会将其饮料业务全部装入双方的合资公司，汇源可以借统一进入其它食品领域。对于这些巨大的诱惑，朱新礼不可能不动心。朱新礼还计划将这种合作模式推广，汇源还可以把目标瞄向欧洲、美国市场，将与这些地区的企业合作，利用统一的销售网络帮助汇源进行市场推广。
基于以上考虑，朱新礼早已对统一心有所属。更进一步坚定其决心的是，统一一旦进入后其他投资人对此的反应。显然统一获得5％股权后，对后续的合资谈判影响不大，在谈判桌上所有的投资人对汇源的追逐又会再回到起点。这意味着朱新礼仍然掌控着面对资本的主动权，与德隆合作让他明白了掌控主动权的重要意义。而达能和“两乐”则显得野心勃勃，达能希望以更高价格获得更多股份，而“两乐”则更倾向于直接单独收购80％、甚至90％的股权，而统一愿意对仅仅5％的股权支付3030万美元的“天价”。两家企业的文化比较接近，价值观比较接近，统一给出的价格也还比较高。用朱新礼的话说，两家联手真正做到了“强强联合，优势互补”。
作为国内最大的果蔬生产企业，汇源集团的出资却是以资产出资，当时的汇源集团到底有多大家底？
汇源集团在2005年1月31日发布的一则招标公告透露了汇源集团的家底，截至2004年年底，汇源集团的总资产规模达到49亿元，汇源品牌价值56亿元。这意味着朱新礼倾其所有家当与统一成立了果汁控股。
谁都知道，跨国产业巨头之所以不惜巨资收购国内企业，目的无非有二，一是想要获得你的资源，一是想要逐步消灭你。
如果说与德隆的合作是朱新礼对资本市场的谨慎和摸索，那与德隆交过手后他就变得更加老到和驾驭从容。与引入德隆模式截然不同，朱新礼在与统一的合作中，还空出了其它一些战略股东的位置，它们的存在对同时寻求扩张和安全的汇源，有着深刻的意义。
朱新礼很清楚融资的风险，但他也不忌惮任何一个对手。对于精明的朱新礼而言，他早都有了布局。高清愿当时的远景是到2007年使统一成为东南亚最大的食品企业，而大陆市场已成为统一向前冲刺的重中之重。仅仅持有5％股权的统一肯定还要增持，早已洞悉这一点的朱新礼则在股权开放之初就精心构建了第二家、第三家战略股东的进入局面，以达到它们之间的相互制衡。
朱新礼原来设想的最佳方案是出让约40％的股权同时引入两家以上的战略股东，“最好是可口可乐和百事可乐同时进来，这样它们可以相互制衡。”在公布引入统一的消息之后，朱新礼透露“和统一的合资公司只涉及了汇源全部工厂中的10家。”老朱强调，所以并不排除未来会继续和可口可乐等国际伙伴合作的可能，看来他对于可口可乐也是青睐有加的。
2005年3月，朱新礼指示汇源集团分拆其果汁产品业务，与统一通过传真形式签署了组建中国汇源的协议，两个老对手在开曼成立这家名为“中国汇源果汁控股有限公司”的合资公司，图谋打造东南亚最大的果汁生产企业。新的合资公司董事长一职由汇源集团董事长朱新礼出任。txt电子书分享平台
二、重渠道，汇源相中统一（3）
在合资公司中，北京汇源集团利用固定资产出资，占95％的股份；台湾统一集团通过其开曼统一投资3030万美元，取得了汇源控股5％的股份。
从德隆手中重新夺回汇源帝国的控股权时朱新礼抛出了53亿人民币，而现在汇源集团分拆其果汁产品业务，重组独立集团，其中5％的股权卖出了3030万美元、约合25亿人民币，升值幅度远远高出400％，被外界惊呼为“天价”。
从下表中可以看到汇源的合作情形。
表2汇源与统一的合作情况
时间2005年3月
出资情况汇源集团分拆其果汁产品业务，统一集团斥资3，030万美元，约合25亿元人民币，双方共同组建合资公司“中国汇源果汁控股”，统一集团持有合资公司中5％股权（统一可有权购买35％股权，合计需22亿美元投资）；上市前统一再投资121亿美元。
统一集团台资企业统一为中国台湾最大的方便面、超市零售、果汁企业，食品行业领先
汇源集团汇源——2005年连续多年位居行业第一，雄霸国内果汁市场30％的份额；亚洲最大的浓缩果汁生产商之一
身价汇源估值为475亿元（大约20倍市盈率）
合作愿景统一对实业具有深刻的理解，希望能在零售方
![穿书之徒弟是反派-坑爹的人生赢家模式[穿书]封面](http://www.aaatxt.com/cover/98/98242.jpg)
