汇源模式-第7章

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　　每个员工都在渴望事业辉煌。
　　说不一样，其实也一样，
　　为了祖国的繁荣，战斗在四方！
　　朱新礼把军人中那敢吃苦敢拼搏的精神融入了企业文化的建设。
　　1995年，第一包汇源250mL纯果汁成功上市并热销，由于销售体系还不完善，工人们就边生产边自己带着产品在工厂周边销售，为汇源的销售体系的建设奠定了基础，当时唱这《咱汇源的人》的员工现在有的成为工厂总经理，经理和最早的经销商，这首歌对汇源的前期能在北京立足作出了文化的铺垫。
　　汇源于1997在中央电视台黄金时段投放广告，汇源果汁逐步成为全国知名品牌。随着汇源的发展，汇源通过学习和创新，创建了自己的文化。
　　汇源的企业文化理念体系是：
　　企业使命：营养大众，惠及三农。
　　企业愿景：争做果蔬饮料行业领跑者。
　　经营宗旨：汇聚五洲英才，源通四海财富。
　　企业精神：勤奋、务实、高效、创新。
　　管理要则：加强制度化建设，推进标准化流程，实行目标化管理。书　包　网　txt小说上传分享

四、用文化凝聚向心力（2）
人本观：企业以员工为本，员工以消费者为本。
　　价值观：以行动书写人生，以绩效体现价值。
　　激励理念：让绩效优秀者名利双收，让滥竽充数者难以自容。
　　用人原则：不唯学历，不唯资历，注重德才，注重业绩。能者上，平者让，劣者汰。
　　育人观：培养下属就是提拔自己。
　　质量观：质量就是生命，责任重于泰山。
　　朱新礼尊重员工的首创精神，发动汇源干部、员工参与企业文化资源建设。广大员工以其亲身体验和感悟，提出了大量有价值的理念。例如“苦干实干加巧干，干出新成绩；求实务实加落实，实现大目标”，“汇源靠我去发展，我与汇源共成长”，“争做文明主人，齐塑汇源形象”等等，都是员工的创造。朱新礼发动各部门管理人员研究制定了系统的管理制度及其实施细则，仅1999年就整合了193项，汇编了4册。汇源文化也是全员智慧的结晶。
　　朱新礼倡导理念创新、文化创新。他说：“思想观念要跟上时代，就是要与时俱进，创新理念。”“企业文化的建设，要适合时代潮流，体现学习型、融合性、创新性和灵活性。”他指出：“市场无情，波浪滔天，载舟覆舟，仅在瞬间。企业只有随时随地关注消费者的‘喜新厌旧’，永不停止地去满足永不满足的消费者，才能保证大船不翻。”体现了适应市场竞争形势和消费需求变化，实行多方面创新的理念。
　　在朱新礼的领导下，汇源建立了系统的企业文化运行机制。
　　一是每年都把企业文化建设列入年度工作计划，与其他工作同时部署、检查、总结、考核，把企业文化建设贯彻于生产、经营、建设、管理的全方位、全过程。
　　二是把企业文化建设同建设学习型企业结合起来，以多种形式、丰富多彩的活动为载体，开展企业文化体系的构建、传播、认同和实施。
　　三是建立和实施了企业文化资源收集、归档、梳理、提炼、整合制度。从1998年开始，进行了专项整合。从2000年开始，每两年对企业文化资源进行一次总体整合。
　　四是建立了企业文化建设经费预算制度。十几年来，在企业文化阵地、传播媒体建设和各项活动开展上，累计投资几亿元。
　　五是把是否认同汇源文化列入了聘用、选拔干部的标准。
　　在企业文化的传播上，汇源集团公司坚持了对外传播为主、对内对外并举、互相促进、相辅相成的原则。
　　近几年，各系统、各层次开展了多种形式的全员培训活动，每年都在2万人次左右。每次培训，都安排或渗透了企业文化的内容。新员工入职，首先要接受系统的企业文化培训。
　　通过长期性、经常性、综合性的对内对外文化传播，汇源营造了鲜明、浓厚的文化氛围，以汇源文化重塑了员工的灵魂，取得了以文“化”人的效果；同时，也赢得了社会公众对汇源文化的认同。汇源一直坚持企业文化的传播、认同、实施相结合。
　　企业文化之所以对企业经营管理起作用，是靠了其对职工的熏陶、感染和引导。汇源文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业员工的生活生产和言谈中。在这种企业文化面前，职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活，发自内心地为企业创造财富，这种作用是无法去度量和计算的。
　　

一、战德隆，汇源妙计赎身（1）
随着资本的积累和竞争的加剧，许多传统的行业都会逐渐从劳动力密集型产业逐步向资本密集型产业转变，果汁饮料行业也是如此。作为果汁产业的领军人物，朱新礼也意识到资金对其保持领导地位意义重大。
　　汇源果汁从2001年到2007年上市前的6年期间，前后总共进行了三次大的融资合作过程，演绎了三部经典之作。今天看来，这些还仅仅是牛刀小试。
　　朱新礼，这个自称是资本运作的小学生，却把一家县城小厂做到了香港上市，在国内开创、引领一个行业。你说这个“农民企业家”多么得了不起！
　　朱新礼的资本运作，绝对可以称得上是个高手，他心平气和、不动声色却又步步为营。最重要的是，他最知道自己需要什么，因此从来不会被纷纷扰扰的外部世界所忽悠。正如他老乡的一句千古名言，“知己知彼，百战不殆”。行伍出身的老朱对此一定深有体会。
　　和资本的几轮“过招”后，朱新礼逐渐摸索出了套路，将汇源的融资明确定位在“合作先于上市，产业投资人先于财务投资人”的框架之下。在与德隆、统一、达能的三次资本合作中，朱新礼总能将汇源掌握在自己的控制之下。对资本的敏感与把握，善于利用资本是他成功的重要因素。
　　一位投资银行的人士曾评价朱新礼“太狡猾”，他总是能很好地掌控身边的局势，“你要清楚你对合作的期望是什么，你需要什么。”善于把握他人的心理，让所有汇源的追逐者又爱又恨。今天的老朱正坐在可口可乐掀起的巨浪之上，据他的身边人说，老朱心态依然是气定神闲。因为他知道：从家乡小厂一路走来，他和他的企业永远是脚踏实地，就像劳作的农民一样，一滴汗摔八瓣地劳心劳力。他是从来没有一丁点儿侥幸的心理。
　　（一）资金饥渴的汇源
　　随着汇源的不断壮大，朱新礼越来越感觉到对资金的饥渴。大量的存货需要资金。为了保证上游供应也需要大量资金，因为汇源与全国各地果园签订了大规模采购计划，这要求其即使销售不畅亦必须保证采购否则将无力维系与上游的后续采购关系。朱新礼期待大笔资金进入还有个原因在于他一直希望能通过价格战来保持产业领袖地位。朱新礼非常赞赏格兰仕的“价格屠夫”模式，对果汁产业链上游和下游都具有较强控制力的汇源如果不是因为受制于资金有限，完全可以在果汁行业通过大规模的价格战策略淘汰其它对手，进一步集中市场份额。
　　从1997年、1998年以后，汇源越发展越大，但朱新礼却产生了一种危机感，而且这种感觉越来越强。市场是难以预测的，汇源与第二名、第三名品牌相比，他觉得优势还不够大，他还要快速发展。朱新礼认为，当时现在对于汇源来说，若不发展，就意味着没有出路。因此，朱新礼还雄心勃勃地制定了一个“大汇源计划”，显然这个计划光靠汇源自身的力量是难以实现的；而且汇源在全国范围内急剧扩张，非常需要资金支持。因此，无论从企业战略部署上讲，还是从发展规划而言，汇源需要融资，需要对外合作。
　　到2000年汇源在果汁行业领跑了近五年，并以23％的市场份额高居果汁产业榜首，但汇源的增长单纯靠实业滚动实现，对资本运作领域十分陌生，这也使朱新礼有心与大资本携手。　。。

一、战德隆，汇源妙计赎身（2）
为解决资金困境，国内几乎所有饮品产业巨头都已经走过了股权融资或者引入战略股东的阶段。在2000年前后，法国达能集团就已经先后参股国内两大饮料集团乐百氏、娃哈哈和乳品巨头光明。作为国内果汁行业领头羊，汇源果汁的资金弹性和压力要求远远高出果汁行业的其它企业，而如此大规模的融资渠道十分有限，所以借助股权融资是朱新礼必然的选择。为了能够得到快速的发展，汇源跨出了股权融资的一步，朱新礼决定把企业交由别人来控股？朱新礼说：“我在这个问　题上也有个思想斗争的过程，因为汇源是我一手创办起来的。公司里包括很多中高层的领导人，在听我宣布这个消息以后很多人当场流下了眼泪，甚至摔东西，说一些很不好听的话。我就说，我们不要短视，不要感情用事，最主要是要把事业做大。”
　　为了把事业做大，朱新礼决定进行股权融资。而此时，资金雄厚的德隆也正在急切寻找可以整合的对象，经过中国饮料行业协会的推荐，排在果汁行业冠军位置的汇源进入了唐万平的视野。2000年9月德隆的董事长唐万平从新疆打给朱新礼的一个电话，当时的朱新礼有些发懵，他还不知道德隆是谁呢。通过汇源集团的新疆办事处，朱新礼才知道原来德隆在产融领域早已声名鹊起，“很了不起，收了很多企业。”这里不得不提一下这个辉煌一时的德隆。
　　（二）并购见长的德隆
　　德隆发展速度之快令人惊奇，而其中最引人注目的就是其强大的资本运作能力。
　　德隆是1986年创立于新疆乌鲁木齐的一家民营企业，最初从事胶卷冲洗。
　　1992年注册成立新疆德隆实业公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域；
　　1994年成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发；
　　1995年成立新疆德隆国际实业总公司，注册资本人民币2亿元；设立北美联络处，拓展国外业务；
　　1996年受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团；
　　1997年受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域；
　　1998年新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司；成立中国民族旅行有限公司，进入旅游业；
　　1999年成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交流有限责任公司，进入文体产业；
　　2000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元人民币。老板唐万里、唐万新等四兄弟是名列中国百富榜第25位的。德隆集团2003年的销售额超过100亿元，纳税超过5亿元，德隆旗下的员工总数超过10万人。唐氏兄弟在胡润的资本控制50强排行榜中名列榜首。
　　德隆的资本运作能力从其初期经典的“三大战役”中可见一斑。第一大战役整合新疆屯河和天山水泥。通过整合，不但使这两家相距不到50公里的企业之间异常惨烈的竞争得到了消除而获得了高收益。天山水泥成为了西北最大的水泥企业，而且使退出水泥行业的新疆屯河则将当地特色果蔬资源加工作为核心，形成了亚洲第一、世界第二的番茄酱生产能力，并通过收购国外销售公司、与美国亨氏集团合作，使出口量居全国之首，市场份额占到全国的85％、全球的6％。第二大战役成功控制湘火炬。通过控制湘火炬前身湖南株州火花塞厂，注入7000万元资金和大汽配理念，收购竞争对手——美国最大的刹车系统进口商MAT公司及其9家在华合资企业75％的股权，把一个过去只有火花塞等少数几样产品的工厂变成一个生产系列汽车零配件及其他机电产品、在业内具有相当影响力的企业，并获得了美国汽车零部件进口市场15％的份额。第三大战役投资合金。通过入主沈阳合金、控制国内下游产品制造企业、与美国销售公司战略合作，有效增强了对国际电动工具市场的控制权。在资本市场上，德隆入主的三家上市公司——新疆屯河、湘火炬、合金投资两三年内股价连翻几十倍，通过一系列资本运作赚得盆满钵满。

一、战德隆，汇源妙计赎身（3）
当时德隆的战略思路是：以资本运作为纽带，通过企业并购，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业