汇源模式-第14章
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二、卖果汁是“以退为进”（2）
“2008年，中国水果总产值将达到1亿8000万吨，在欧洲、美国水果的加工量大约占到40％到60％，一半鲜果做加工了，这意味着每年将有9000万吨水果进入加工环节，但目前中国连10％都没有，根本没有这样的加工能力。谁能好好消化中国的水果，谁能为这1亿多吨水果，为农民找出路？我觉得这又是一个商业的蓝海，而且将大有作为，这对企业、对果农、对农村的贡献将远远大于汇源这个品牌。”
朱新礼的这场战略布局发端于何时尚不得而知，但并非一时兴起却是不争的事实。在朱新礼“把企业当儿子养，当猪卖”的“狠心”背后，实际上保留了另一个精心呵护的儿子——果园基地。朱新礼认为上游资源是整个产业链的核心制高点，而汇源始终重视产业链上游资源。“作为一个企业，你一定知道在发展的周期中，你的产业链条上，哪个是最核心的部分。如果这个企业做大的时候，你作为一个知名品牌的时候，企业规模很大的时候，老百姓非常依赖它的时候，你要知道你的这个产业链哪个地方要不断地转移”。汇源从果园基地起家，16年来一直坚持对产业链上游的持续投入。当众多国际国内品牌纷纷进入果汁饮料这片红海进行搏杀，利润率一再被压低时，朱新礼果断地瞄向了上游这片“蓝海”。
在企业转型中，企业在战略上首先要考虑尽可能与企业原有产业相关，就近转型和相关转型，这样市场网络、品牌、技术和关系等很多资源都可以利用。朱新礼转战产业链上游，是因其对下游市场还是有一定的掌控能力，凭借其多年来对该行业的渗透，大可整合其原有的众多资源都再嫁接过来，尽快形成核心竞争力，实现企业的战略转型。对于这次战略转型，对于这次新的创业，朱新礼非常有把握：“我知道怎么跟农民打交道，我知道怎么控制原料、怎么找基地。”原因何在？因为老朱的心始终是扎根在农村。
迈克尔·波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”企业转型的成功与否，需要企业家具备良好的战略眼光和敏锐清晰的思考能力：在战略转型和突围的过程中，到底该做怎样的战略考虑？战略转型和突围的方向和目标是什么？到底应该选择什么样的产业？时机如何把握？当你已经选定了自己的产业方向以后，应当如何操作？是一定要成为这个行业的领袖吗？还是进行产业升级？还是重新选择产业链的环节……朱新礼在这一方面的能力毋庸置疑，所以他选择了恰当的时机，并坚定走出了国人为之热议的一步。
（三）恰当的转型时机
当企业从艰难的创业期逐步进入成长期后，随着规模的扩大和人员的增加，组织层级的形成，管理难度的增加，企业要想保持持续增长的动力，就要适时地选择新的有生命力的产业，进行企业转型或产业升级，以保证业务发展的连续性。这是企业发展的内在规律。很多企业由于没有意识到或者没有处理好这种危机，导致企业不温不火或者走向衰落。朱新礼在企业转型的当口，显示出了高人一筹的能力，把握住了时机，并实施了较好的策略。
而且，选择这个恰当时机转型，也可摆脱金融危机困局。在产业链中，处于上游、中游和下游的企业，应对物价变动的能力显着不同。上游企业在通胀过程中处于相对有利地位，而中下游企业则明显处于弱势。汇源被收购，也传出过资金链出现困难的问题。朱新礼卖掉汇源，能极大地解决资金困难，避免企业面临衰退的结局。2008年以来，一大批大型企业比如南望、合俊走向倒闭，从一个侧面衬托出朱新礼的明智。
（四）图谋全球供应链
“并购后我有80亿资金，用这笔资金进行上游产业的全面投入，有很多朋友和同行也会与我一起投资上游，届时可能形成200亿、300亿，甚至500亿的投资效应。”朱新礼说。过去还没有谁用这么庞大的一笔钱投资在水果上游产业上，其成功的可能性极大。
据了解，中国的水果世界产量最大、品种也最多，但中国果汁行业的果浆却高度依赖进口，汇源果汁生产橙汁的原浆基本都从国外进口。整个行业，果浆的生产都非常之少，行业发展的瓶颈其实更多存在于上游产业。这是一个巨大的利润空间，如果真能做大做强果汁业的上游空间，无疑将带来巨大的利润。
对朱新礼而言，可口可乐并购汇源，可以使他热衷的上游业务打入可口可乐的全球采购系统。他的思路简单而明确——将所有资源全部转向上游的水果深加工。
根据协议，汇源将要卖给可口可乐的只是产业的下游——果汁灌装业务，而产业的上游——果树种植与加工依然在汇源集团的控制之中。朱新礼表示，这是汇源集团在新形势下的进攻，是为一系列上游产业拿到了一张全球顶级供应链的入场券。
据了解，在达成收购交易的同时，朱新礼已经得到了可口可乐的承诺，可口可乐将向汇源采购浓缩果汁和浓缩果浆作为原料。据说，汇源已经借助可口可乐的采购系统，向亚洲与欧洲部分国家输出果汁原料；同时，在赢得采购检测认可之后，可口可乐决定，该公司旗下的果粒橙产品的果肉采购，将从巴西转移至中国内地的汇源基地。如果消息属实，那就意味着老朱掌握了上游的四五百万亩果园后，包括可口可乐在内的国内外饮料生产企业，如果想继续在中国做果汁饮料，都将不可避免地要和朱新礼的这些原料生产基地发生关系。
一旦汇源可以搭载可口可乐的供应链进入全球供应链条，将从总体上带动中国的果农产业，到时将可能有上千万户果农受益。朱新礼可能从红海的拼杀中转入更有生存空间的蓝海，操盘全球果汁原料的供应链条，为自己痴心的三农事业找到更广阔的空间。“当你帮助农村和农民改变生活的时候，那种幸福的感觉，往往是很多人体会不到的。”届时，人们再看这桩并购案，也许会恍然大悟，不是可口可乐垄断了中国的果汁市场，而是汇源垄断了果汁业的上游原料，朱新礼带着中国果农走向了一个更大的世界舞台。
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三、可口可乐为什么？（1）
可口可乐作为美国文化的代表和世界品牌的奇迹，几十年来攻城略地，风靡全球，像一个无人能敌的超级霸主，统治着亿万消费者的口味、偏好和钞票，成为饮料市场的超级大赢家和绝对霸主。
汇源果汁的资产总值是6887亿元人民币 （约合70多亿港元）。这意味着再造一个汇源的代价大概就是这个数目，但收购总价是接近200亿港元。因此，许多分析人士对收购价如此之高感到意外。但精明的可口可乐竟能如此慷慨，自然是因为汇源之于可口可乐的价值远远超出了汇源本身。
（一）面临转型压力
可口可乐虽然在碳酸饮料领域称霸几十年，然而，从2005年开始，由于北美消费者健康意识的增强，购买灌装水、运动饮料、茶饮料和果汁的人越来越多，以可口可乐、百事可乐为代表的美国碳酸饮料市场年度销售出现了几十年来的首个下滑周期。
这种趋势在高速上升的中国市场虽然还不是非常严重，但可口可乐已经明显感受到了冬天的凉意。
尤其是老对头百事可乐在综合食品领域的成功，以及在非碳酸饮料上的重磅出击：耗资25亿美元兴建亚洲最大非碳酸饮料生产基地；康师傅、统一、娃哈哈、王老吉、汇源等在茶、果汁和矿物质饮料市场的成功，也对可口可乐的进一步提升造成了压力和困难，以王老吉为代表的凉茶饮料，去年产销量在中国首次超过可口可乐。
这些动摇的不仅仅是可口可乐的市场份额和销售业绩，更是它赖以称霸的消费文化、忠诚基础以及品牌帝国。
同时，许多来自医学的健康报告已经显示不宜喝太多碳酸饮料了。在健康为第一主题的时代，许多城市儿童从小就被家长教育：不许喝可乐等碳酸饮料。这种社会舆论难以抗拒，这也意味着可口可乐必须实现转型。可口可乐的非碳酸化路线已经是不得不的战略选择。它必须坚定不移的雄心勃勃的坚持走下去。
早在10年前，可口可乐就推出了有史以来的第一个非碳酸饮料“天与地”，2001年推出“岚风”女性蜂蜜茶饮，2002年推出“阳光”果茶，紧接着又与雀巢联合推出“雀巢冰爽茶”，2005推出“清本”、“清妍”男女版本的“茶研工坊”系列茶饮料。
然而，不幸的是，可口可乐推出的系列非碳酸饮料并没有取得预想的成功，大多已经停产退市。这些案例揭示的共同病根是：可口可乐对中国消费者的了解不够、对中国茶文化的粗浅认识以及在品牌推广模式上的左右摇摆。一个历史悠久的世界品牌，一旦实行本土化的品牌路线，无论最终是否成功，一旦开始就意味着品牌定位分化的巨大危险。
可口可乐建立品牌的战略扩张道路遇到了重大的挫折，所以开始选择动用资本的力量来收购成熟的企业和品牌作为战略扩张的主要选择，这种选择尽管代价较大，但是风险却有非常小。这恐怕也是为什么可口可乐没有选择在中国自己建厂创立品牌去做类似于汇源果汁的产品，然后与汇源展开竞争的主要原因。
（二）看好果汁市场
果汁饮料确是近些年来的新兴产业，应算是朝阳产业了，这一点可口可乐比谁都明白。多年以来，中国果汁饮料的消费量一直处于较低水平。但是随着消费者健康意识的不断增强，富含人体所需的多重维生素和微量元素的果汁饮料，尤其是纯果汁，正在逐渐成为消费新宠，发展势头日益强劲。txt电子书分享平台
三、可口可乐为什么？（2）
据市场研究机构欧睿（Euromonitor）预期，中国果蔬汁市场将以145％的复合年增长率持续增长至2012年的191亿公升，前景被普遍看好。
而可口可乐公司也将致力于全方位发展饮料业务，以供消费者有更多选择。为配合这一发展策略，可口可乐公司计划通过此项收购加强饮料业务。可口可乐中国公关负责人也透露，此次收购动机是“看好中国果汁饮料的发展潜力”。为了可口可乐的整体发展，公司希望汇源果汁将与美汁源、果粒橙、原叶茶等，共同丰富可口可乐饮料的品种。收购成功后，凭借可口可乐全球的资源整合能力，将使消费者享受更好的果汁产品。
可口可乐显然不愿错过已经开始的市场盛宴。直接收购现有成功企业或许是很好的选择。收购中国最大的果汁饮料品牌汇源，是可口可乐的最佳战略选择。它收购的不仅仅是一个企业和品牌，而是围绕汇源的一个产业链条，这必将给世界、给股东、给未来都带来充分的价值提升和想象空间。从可口可乐的发展历程不难看出，已不满足于中国碳酸饮料市场的霸主地位，而是雄心勃勃地意欲成为中国饮料市场的霸主。
（三）产生互补效应
对于可口可乐的收购价，投资者都感到不解。也许有人要问：可口可乐以每股高于原始股三倍左右的价钱进行收购，吃亏了还是占便宜了？毕竟170多亿不是一个小数字，单靠汇源的老朱领着一大帮子人卖产品销售实现这个利润，得卖多少年呢？对此，不能简单地用赚与赔过早地盖棺定论，做企业，得看长远！不妨换个角度说，今天可口可乐之所以敢于拿出170多亿港元收购汇源，则表明可口可乐收购的背后，体现的是一种长远的战略发展意图。
收购汇源将给可口可乐带来互补效应。虽然可口可乐是中国消费者广为熟悉的饮品，但实际上，可口可乐公司近年来一直在布局发展非碳酸饮料，包括果汁饮料美汁源果粒橙及原叶茶饮料。因为汇源果汁的产品属于高端，而可口可乐公司近年来推广的“美汁源”果粒橙一直不尽如人意，收购汇源后可以弥补其“短板”。在100％果汁和中浓度果汁市场，汇源多年来一直稳居市场第一，与此相对应，可口可乐目前已有美汁源果粒橙和酷儿两个低浓度果汁品牌，一旦收购成功，可口可乐将在果汁饮料市场拥有汇源（纯果汁）、美汁源果粒橙（低浓度果汁饮料）和酷儿（主打青少年）三个品牌，三大品牌优势互补，全方位占据了果汁市场各个层级。另一方面，汇源要保持快速增长，需要巨大量资金。 而如果可口可乐此次能顺利实现收购计划，其在华既有分销渠道及管理、战略优势，将有助于满足汇源的资金需求及汇源品牌知名度的进一步提升。
对于
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