赢在执行·员工版-第8章
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美国UPS公司的墙上有一句话：Can we be faster （我们还可以更快吗）？事实证明，只要认真检查每个工作流程，总会找出可以更节省时间的方法，通过流程设计，可以提高整个工作流程的效率。作为一名员工，我们要经常思考，怎么缩短不必要的环节，怎么利用好时间、提高效率。
从东京到大阪的“*”行程为420千米，可是“*”的时间误差一年总计只有36秒，而且是连下雪和刮台风都考虑进去了。如果一年的误差是36秒，就意味着每一个月的误差是3秒。那么这3秒是怎么控制出来的呢？
有很多种方法，比如第一，在人比较多的时候，火车站经常雇一些人来把旅客推上火车，以加快旅客上车的速度；第二，列车在行驶的时候，要控制5％的速度来做调整，即如果列车离站的时候晚了30秒，在后面的行程中就要加快30秒。
下面我们再看一个案例：
在观看F1方程式赛车时会发现，时速达到200千米以上的时候，高速摩擦会使车胎快速消耗，于是需要给车子进行保养或者更换轮胎。但是世界大赛都是分秒必争的，所以当这些赛车进站的时候，如果需要换车胎，就要求动作必须非常得快。那么换掉4个车胎需要多少时间呢？
丰田的广告里有两句话，第一句话是：in the blink of eye（一眨眼的瞬间），还有一句是：Four new tires in three point two seconds（换4个新的车胎只要秒）。如果换4个轮胎要30秒，那对手早就不知道领先多少了。
秒钟内要把4个车胎全部换完，说明世界级赛车的车胎并不是一个个用螺丝拧上的，而是用环扣扣上去的，所以车子一进站，第1秒大家一起拔起车胎，第2秒滚车胎，第3秒上车胎，再扣上去总共是秒，然后赛车就开走了。这种速度的确惊人，这就证明了抢时间也是一种观念，证明了流程设计的必要性。
道理可能很简单，但我们通常没有把它做成一个量化的标准，用心去控制时间。
什么叫流程的设计呢？我们拿看病来说吧。传统的医院，从排队挂号、拿病历表，到让医生诊断，然后再到会诊、和医生面谈、约好下次的时间，需要一个很长的过程。在我们国内，一个感冒病人进医院多快才能出来？我想没有30分钟是不可能的。这30分钟能够压缩吗？我觉得，如果我们用心去想办法，整个医疗流程就可以缩短。
我们做一个假设。以后的护士手上都拿着掌上电脑，挂号时就通过电脑通知医生；医生在询问时就通过电脑通知药房；当你走下楼梯的时候，药房已经开始准备你的药了。必要的时候，你甚至还可以直接回家或上班。医院会让快递把你的药送到你家或你的公司。你认为这样可以缩短多少时间？我认为，刚才那种流程的时间至少可以缩短一半以上。这就是流程再造。
一、量化目标（3）
再比如，对于我们的日常工作，用不同的颜色标明重要程度和时间要求的不同，这本质上就是进行时间管理。比如，每一项工作夹上都有卷夹，并且规定：红色的卷夹代表一天之内必须完成的工作，绿色的卷夹代表两天之内必须完成的工作，蓝色的卷夹代表三天之内要完成的工作，其他的卷夹统统是黄色的，是可以后延几天的。所以一看到红卷夹，就要有紧迫感，下班以前这项工作一定要完成，除非有特殊的情况。这样就可以加快内部工作流程，督促问题及时解决，提高公司的运作效率。
量化成本，提高利润
举个例子来说，对于一个一万人规模的公司而言，如果总经理每星期少下3个公文，那么一年可以节省多少钱？统计专家替我们算过了，得出的结论是45万元人民币。总经理的薪水是可以算得出来的，他批示公文的时间也是可以算出来的，所以总经理批示公文的成本是可以算出来的，而总经理的公文一下去，副总经理、厂长、副厂长、经理、副主任、组长、副组长……又要花多少时间去批示，都可以换算出来。最后的结论就是，总经理一周只要少下3个公文，公司一年就可以节省45万元。这就叫做以货币来量化成本。
说到成本，可以从“划分”和“单价”两个部分来讨论。
从财务核算的角度来看，一个公司的生产成本可以分为制造成本和销售成本。而制造成本又可以划分为直接成本和间接成本。其中，直接成本是指直接人工和直接材料，间接成本则是指制造费用。
公司领导经常抱怨公司的生产成本太高，那么到底高在哪里呢？是原材料太贵？还是人工成本太贵？如果经过划分，我们就可以比较清楚地认识到：其实成本并没有过多地花费在原料和人工上面，而是更多地花费在间接成本上，比如请了一大堆间接人员、用了很多统计分析人员、公司盖了大楼……如果我们没有把成本这样进行划分，根本就不知道高在哪里，至于怎么降低成本就更是无从谈起了。
还有一种划分成本的标准：第一个叫做实际成本，即实际上所发生的历史成本；第二个就是直接成本，即与产品真正有关的部分；第三个叫做标准成本，即同行做相同的产品需要多少花费。
比如生产椅子，同行做一张椅子成本是80元，我们做是100元，这就表示我们比同行的生产成本多花了20元。进一步分析，在这100元的成本里，直接成本是60元，间接成本是40元；而同行80元的成本里，直接成本是60元，间接成本是20元。在我们的100元的成本里，比同行的80元成本多了20元，而我们的直接成本和间接成本的比例（60 ∶ 40）是不是很合理，就是需要仔细研究的问题了。
这里为什么要强调单价呢？这是因为：
第一，和别人讨价还价的时候能够拿出科学的证据。
F公司与日本三菱钢铁公司合作，将毛坯钢拿去加工，希望能将毛坯钢FOB的M港离岸价格降低为每吨146美元。在与日本三菱谈判时，三菱的一名职员一边手拿资料，一边开始做成本分析：
“根据我们的调查，贵省是不产铁砂的，你们公司的铁砂主要来自于美国东部的巴尔迪摩，其原产地出厂价格每吨是 × × 美元；
“你们走的是美国太平洋铁路，从巴尔迪摩送到旧金山，每吨运费是 × × 美元；
“你们认为过太平洋可以用便宜的船，我们调查的结果是，贵公司用的是韩国的‘韩进海运’，所以每吨运费、保险费加上起吊费等是 × × 美元； 电子书 分享网站
一、量化目标（4）
“那么到了M港下船的时候，我们把M港的赞助也查过了，应该再加 × × 美元；
“听说贵公司手上有五六百部自己的卡车，所以按照成本计算，从M港拉到工厂的运输成本是 × × 美元；
“贵公司的人工、制造费用和水电费用我们都查过了，所以你们的成本大概是再加 × × 美元，你们做钢铁的毛利率是20％，所以再乘上，应该是 × × 美元；
“这次又用你们自己的卡车送回N港，所以再加 × × 美元，总计123美元。
“因此，毛坯钢FOB的M港离岸价格，应该是每吨123美元。”
因此说，要在市场上与人竞争，就要把成本分析得清清楚楚，划分得明明白白。无论是有人在抱怨自己产品的价格过高时，还是与合作伙伴谈判时，你都能娓娓道来，让对方心悦诚服地接受价格。
第二，自己对信息的收集越仔细，就越能知道自己什么地方做得不够或可能出现的疏忽，从而了解自己的成本是不是比别人高，以及高在哪里。
最近有报道说，南京某机场商品价格高得惊人：在机场一楼，一份一荤两素的普通套餐竟要价38元，而大排面、盐水鸭这些普通食品的价格在45元左右，咖啡平均每杯的标价也在40元左右，小瓶的矿泉水要卖6元一瓶，而深圳机场只要3元。
这个价格到底高不高呢？先看国外的机场：巴黎的戴高乐机场，候机厅内共有十几家酒吧、快餐店、餐馆，但不论档次高低，几乎所有饮食价格都与巴黎市内相仿；日本东京成田机场，仅在第二候机大楼内就有35家各种餐馆和57家商店，他们提供的各种商业服务的价格与东京市内没有多少差异，因为商家赢利不是靠卖高价，而是靠竞争。就算是与国内的机场比，北京首都机场，上海浦东、虹桥机场等的餐饮价格也比该机场便宜。
那么价格为什么这么高呢？餐厅和机场各有说法。
该机场一家餐厅的主管认为有三个原因：第一，在机场经营餐厅的租金成本要比市区高得多；第二，由于离市区太远，餐厅员工都要住在机场附近，这又使运营成本大幅增长；第三，该机场的客流量比较小，决定了商家不可能采用薄利多销的经营策略。以某品牌盐水鸭为例，批发价26元，在该便利店售价为50元，后来有人专门做过试验，将50元的售价一直降到30元，但却发现购买人数几乎没有变动。
而该机场有关人士则认为高价格是商家缺乏竞争所致。深圳机场内商铺面积几乎占了候机楼总面积的20％，这在全国都是首屈一指的，而该机场仅占3％左右。此外北京、上海、深圳机场的客流量大，商务人士多也是促使商家竞争的原因之一。在深圳机场和北京首都机场，由于有麦当劳和肯德基连锁店的进入，这些国际化连锁企业所出售的汉堡、鸡翅等，与城区价格一模一样。在深圳机场，有Seven…Eleven便利店进驻，里面的饮料、小食品也与普通超市价格相近。由于这些国际连锁企业的出现，旅客有了较多的选择，市场不再是卖方说了算，高价餐饮根本没有市场。
我们先不讨论餐厅和机场谁的答案正确，只是想通过此例来说明价格分析的意义所在。
产能分析，提高效益
所谓单位数量的换算，就是要结合劳动力或机器的负荷，进行产能分析，看看现有的机器设备（包括数量和性能等）和人力资源（包括数量和人员素质等）是否相匹配，是否能实现成本最低或利润最大的目标。
去过香港的人可能会发现，香港餐厅的服务员很少站在那里发呆，而且一般走路都很快，拿东西也很快，进去出来也从来不是只拿一个东西而是同时拿好几个。餐厅老板对人、桌、场地的配置是经过一番考虑的，200平方米的餐厅应该用几个服务员，每个服务员照顾几张桌子，这些都要做一个分配，也就是说要做一个产能分析。只有这样才可以提高效率，降低成本。
订单大量增加时，要不要新开流水线？答案是尽量不开。为什么呢？举个例子来看，假如原来流水线的开工率是90％，而一旦开了新的流水线并且新的流水线开工率是30％，90％加30％等于120％，再除以2等于平均流水线的利用率是60％，这意味着新的流水线的利用率可能达不到原来流水线的利用率，这样看来是不合算的，所以还是不开为好。因此福建人有一句话：皮鞋做不完要留点钱给温州人赚。就是说当皮鞋的订单增加20％的时候，他们宁可拿去给温州人加工，自己也不随便开流水线。
因此，机器和人工的负荷程度，应该仔细地计算一下，把自己的面积、人员、机器、订单一起做个分析，你就会发现是否需要那么多人手，是否需要增加那么多设备，是否需要开设那么多门市，是否需要那么大的生产车间……把自己手头拥有的机器、人员等仔细地盘算一下，就会发现问题的所在。
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二、细节化目标（1）
规范动作，省工省力
所谓“细节”，是指动作、步骤、做法的规范。什么叫做动作的规范呢？动作的规范包括动作研究和省工原理。
那么什么是动作研究呢？比如，在工厂里，每一个工人的动作是不是经过了优化，可以用最少的动作来获得最大的效率？对连续弯腰的动作有没有发现改进的余地？对连续转弯到后面去拿东西的动作有没有改进的余地？公司的电话铃声响了，响一声就拿起来，会把人家吓一跳；响五六声才拿起来，人家会觉得反应太慢，所以标准的动作应该是响两到四声时，就要拿起电话来。下班的时候，工厂的机器和工具是否都摆放在指定的位置了？新员工来公司上班，电脑应该摆在哪里？文具摆在哪里？参考书摆在哪里？电话摆在�
