领导力沉思录-第14章
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诚实正直是最具人身色彩的。如果人们追随一个不诚实的领导者，他们最终将失去对自己的尊重。
诚实正直与价值观和伦理道德紧密相连。对于坚持原则的人，人们尊重。对于缺乏坚定信仰的人，人们不会追随。对于不能够或者不愿意清楚表明自己的价值观和道德标准而且身体力行的人，人们不会信任。
眼光长远
超过70％的人选择了眼光长远作为他们最推崇的领导力品质。人们期待领导者有方向感。这是合理的期待：领导者如果期待有人自愿追随，就必须知道自己在行向何方。领导者需要看到组织的未来，而且能够把它跟追随者的希望和梦想联结到一起。
眼光长远并不是指魔法般的预言能力，而是“想象或者发现一个公司、机构、社团或者社群应该向之行进的理想的终点的能力”。尽管不要求领导者能够准确地预见遥远的未来，但是领导者必须具备想象未来的必要的知识和技能，因为人们想要知道组织的未来是什么样，想要知道自己正在向之行进的终点在哪里。眼光长远是把领导者和其他值得信任的人区分开来的最关键品质。
充满激情
对于领导者来说，只有梦想还不够。领导者还必须要能够激动人心地沟通这个梦想，激励人们为这个梦想而兴奋，加入实现梦想的漫长旅途。因此，人们期待领导者热情洋溢，活力十足，乐观积极。如果领导自己都对事业没有激情，其他人为什么要有？
领导者不仅对事业、梦想和愿景充满激情，而且对追随者充满激情。领导者对追随者充满信心，以积极的态度唤起追随者的信心和热情，提升追随者的能力和业绩。
能力高强
这里的能力并非指业务所需的具体的技术能力，而是指过往业绩和办事能力。人们需要相信领导者能够把他们带到要去的地方。人们必须看到领导者有相应的经验和良好的判断力。
库泽斯和波斯纳强调经验：“经验是对一定情境、一定职能和一定产业的活动的积极参与，以及通过参与获得的知识。经验与过往业绩相关，一个人的经验越广，他或者她越有可能取得跨组织和跨产业的成功。”库泽斯和波斯纳指出，尽管也有例外，但是如果缺乏相关的经验和优异的人际关系能力，一个领导者不太可能获得成功。
可信度是领导力的基石
库泽斯和波斯纳指出，沟通专家用三个标准来判断“来源可信度”（指一个信息来源——不管是记者、销售员、牧师、经理人还是医生——的可信程度）：可信赖程度、专业程度与活力。而这三个标准正好对应着与领导者的四大品质中的三个：诚实正直、能力高强和充满激情。
于是，库泽斯和波斯纳总结说：可信度是领导力的基石。首先，追随者必须要能够相信他们的领导者。追随者必须能够相信领导者的话值得信任，相信领导者对自己从事的工作充满激情，相信领导者有领导所需的知识和技能。
追随者还必须能够相信领导者知道正在行向何方，对于未来有一个愿景。加上这一点，是因为我们对领导者比对其他值得相信的人的期待更多：领导者不仅是消息的报道者，还制造消息，阐释消息，给消息以意义。
在“可信度是领导力的基石”这一观点的基础上，库泽斯和波斯纳提出了两条领导力法则：
？ 库泽斯—波斯纳领导力第一法则：如果你不相信送来消息的信使，你就不会相信那则消息。
？ 库泽斯—波斯纳领导力第二法则：说了要做的，就一定去做。
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第四章 领导力是每个人的事（1）
——与库泽斯对话
一、普通人的领导力
刘澜：《领导力挑战》一书的序言里说：“这本书是关于普通人如何最佳发挥领导力的。”领导力跟普通人的关系是什么？
库泽斯：我们的研究建立在这样一个前提之上：领导力不是为那些身处高位的人而保留的。在生活中的各个领域，我们都可以发现领导力。
你可以在孩子们的游戏场上看到领导力，有人被选为队长，或者有人自发成为队长。你可以在社区里看到领导力，志愿者在领导一个项目，或者领导一个政治活动。
你可以在家里看到领导力。实际上，根据我和波斯纳所做的研究，对于18—30岁这个年龄段的人，他们选择的最重要的领导力行为榜样首先是家人，其次是老师和教练，然后是社区领袖，之后才是商业领袖。
所以非常明显，领导力不只是作为杂志封面人物的CEO的事。领导力与年龄无关，与性别无关，与职务无关，而是每个人都做的事。尽管我们也访谈了许多CEO，但是我们想知道的不只是CEO怎么做从而变得卓有成效， 而是在任何层级、任何领导角色上的人们，怎样做才卓有成效。
因此我们的研究调查对象从主管级别开始，一直到组织的最高层，其中绝大多数都是中层经理人。我们问：作为一个领导者，你表现最佳的时候是在做些什么？我们搜集案例，用卡片记下来，最后归类总结出来五大实践。
后来我们用了一些方法加以验证。在25年的研究里，我们做了超过350个调研，包括各种各样的情形，验证了它的有效性和可靠性。
二、领导力是关于运动
刘澜：你能给领导力下一个定义吗？
库泽斯：在我们的书里，领导力被定义为“动员别人想要为共享的理想而奋斗的艺术”。这里的每一个词都是精心选择的。
领导力是“艺术”。我们努力在领导力中加入科学，说如果你做某些特定的事就会有某些成果。作为研究者，我们尽力对此进行验证。尽管我们尽力而为，但是仍然有许多无法说明的东西。有许多东西来自个人，来自个人风格，来自个人背景。当你跟他人一起或者在他人面前发挥领导力的时候，非常像是表演艺术。不是像绘画这样的个人可以完成的艺术，而更像是表演艺术。
“动员他人”，因为领导力是关于运动。如果你在字典里查管理和领导的来源，你会发现管理的词源是手，作为管理者意味着用手操作、处理事物，确保一切正常，有效率，诸如此类的含义。领导的词源是走、旅行和引导。领导力是关于去别的地方，因此你要动员他人。
“想要”，是因为出于自己的意志做事、个人全身心投入的时候，人们做得最好。如果人们做事是不得不做，是为了拿工资，是害怕被经理惩罚，是因为服从指示，那样不会产出最佳的成果。因此，需要确保人们想要做，而不是不得不做。
领导力是“奋斗”。领导力经常被表述得过于容易了：这是一个公式，做这五件事情，你就能成功。但是实际上，那是艰苦工作、困难、逆境和挑战。巴里和我是首先提出来领导力是奋斗的。
“共享的理想”不只是关于领导者的愿景和价值观，而是集体的。领导者并非只是代表自己，而是代表一群人或者有着一套原则的一项事业。
三、经理人必须是领导者
刘澜：你刚才谈到了领导和管理的不同。许多人认为领导是比管理更好的事情。你怎么看？书包 网 。 想看书来
第四章 领导力是每个人的事（2）
库泽斯：管理者，或者经理人，一般有个头衔，而领导者常常没有头衔。经理人常常是任命的或者选举的，而领导者常常是自动浮现的，也可能是选举的。管理是更正式的运作，领导常常不那么正式。你看那些历史上公认的领导者，比如甘地或者马丁？路德？金，他们既非被选举的，也不是被任命的。他们就是能够领导。他们的行为方式吸引了追随者。因此，领导力不是关于头衔，而是关于行为。
管理通常指计划、组织、人事、指导、控制等，这些实践保持秩序，确保每件事都运行良好，有效率。领导是关于运动，关于去别的地方，不一定意味着组织良好，经常会看起来是混乱的、紊乱的，因为你在尝试新的东西，去往新的方向。
尽管在管理和领导之间有区别，但是我们认为做太多区分没有意义。在我们的书里也就没有这么做。因为对于一个有头衔的经理人来说，也必须是一个领导者。在今天的环境下，人们期待两者，而非其中之一。
对于一个领导者来说却不一样，领导者不一定要是经理人。再拿那些历史上著名的领导者做例子，他们不一定有正式的头衔，人们也不期待他们去做经理人做的事，比如预算和计划什么的。
彼得？德鲁克曾经说过，他认为这是个错误的二分法，因为人们期待进行领导和进行管理的是同一个人。不能把人切为两半，说这一半是领导者，那一半是经理人。你两者都是。
四、领导者要被人喜欢
刘澜：你在一篇博客中说，也许领导力是受欢迎程度的比赛。而德鲁克说过，领导力与受人欢迎无关。你可以深入说说吗？
库泽斯：我写那篇博客，是因为我刚好在北京奥运会火炬在旧金山传递的那天，驾车经过旧金山城区。之后几天，关于一个领导者——在这个具体的案例里是旧金山市长加文？纽瑟姆——如何被各方批评的新闻报道令我深思。好像不管他当时怎么做，都不会是对的。如果这样做会激怒那些抗议者，如果那样做又会激怒那些传递火炬和支持传递火炬的人。这是一个典型的双输局面。尽管如此，作为市长，他还不得不维护自己的支持率。
这让我想到人们常说的一句话：“我不在乎人们是否喜欢我，我只想要他们尊重我。”我觉得这只是一个*裸的借口。因为我们的数据显示，如果人们喜欢他们的经理，他们的绩效会更高，对组织的满意度会更高。
因此，如果人们喜欢你因而绩效水准会更高，你应该想要被喜欢。就这好像是说如果我设定目标，人们的绩效水准会更高，因此我应该设定目标一样。二者之间没有什么不同。
为什么人们要那么说呢？坦白地说，我认为那是为做不讨人喜欢的事情找一个借口。这跟做家长没有什么不同。家长需要为孩子着想，有时会做他们不喜欢的事情。他们也许会愤怒地说“我恨你，爸爸”，但那只是一时冲动，很快就会过去。领导者经常要做出其他人不一定同意的决定。但是我们可以注意做的方式，使得最终他们仍然喜欢作为领导者的我们。
领导是一种关系。如果人们对领导者有更正面的感受，他们就更可能发挥出更高水准的绩效。当然，旧金山的加文？纽瑟姆，或者任何国家、任何公司、任何政府机构或者非盈利组织的领导人，不可能被百分之百的人们喜欢。那不可能。txt电子书分享平台
第四章 领导力是每个人的事（3）
刘澜：有人说恐惧也是一种重要的激励力量。
库泽斯：恐惧会引起把身体“关掉”而非“打开”的生理反应。如果你感到恐惧，你会变得更加警觉，总是四处张望，自我保护意识更强，你会变得更关注于自己，而非关注更广泛的群体和其他人。这是很生理的反应：恐惧使你准备好保护和战斗，而非创造和冒险。
因此，如果你想要人们变得不再卓有成效，恐惧也许是种有用的情感。但是，如果你想要人们甘冒风险，卓有成效，勇于创新，而且享受他们正在做的事情，那么恐惧不是你想要注入的情感。恐惧也许能让人们去做事，但是肯定不能让人们做到最好，这是关键之处。
五、领导者也是追随者
刘澜：如你所说，领导是领导者和追随者之间的一种关系。实际上，我们不仅是领导者，在更多的情形下我们也是追随者。相对于追随力，我们是不是过于强调领导力了呢？
库泽斯：这是个很好的问题。我们没有在追随力上做太多的研究。但是，所有的领导者也是追随者，即使是董事会主席，也要对股东做出回应，或者对更高的权威做出回应。领导者和追随者也是个错误的二分法，因为我们身兼两者。
一个中层经理是个典型的例子。他既要领导那些在等级体系中对他汇报的人，又要追随来自高层的指示。我们常常认为自己不能背离高层指示，只能以一种军事化的方式照搬指示，层层下传。实际上，如果我们把自己放到领导者兼追随者的角色里，可以做出选择。
比如，一种可能是，我认为这与我们都认同的价值观一致，与组织的目的一致，因此选择追随。也有另外的可能，我得出了不同的结论，说：我有一个新想法，能够更有成效，而且与我们的愿景和价值观一致。尽管这并非是高层所倡导的想法，我会承担风险，提出这个想法，并争取认同。如果我这么做，�
