生存第一,成长第二-第4章
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聆听和质疑的能力
你的目标不是变更产品。你的目标是满足客户需求。
这是营销的本质所在。最为重要的能力就是能够准确地发现客户的需求是什么。问题在于，他们通常并不知道自己需要什么，或者就是他们不愿意毫无保留地告诉你。
机会有时候来得悄无声息。你需要学会做一个聆听者、一个质疑者。你还需要学会提出适当的问题，并捕捉到客户隐藏的需求。
如果你面对的是一个满脑子陈旧观念的企业家，事情可能会非常棘手难办，因为你的确需要学会什么时候该闭嘴。
想要进一步了解营销艺术，请参见第16章。
怎样催生独具匠心的创意
换位思考：有时候你可能因为离某项业务太近了反而看不到显而易见的东西。
美国宇航局投入数百万美元，试图设计出一种钢笔，这种钢笔必须能够在没有重力的太空里把墨水压出从而实现正常书写。
俄罗斯人使用铅笔解决了这个问题。
生存第一，成长第二（8）
我们的大脑根本上是很懒惰的，并总是想要作出显而易见的结论。解药就是让你的脑子去尝试新奇的东西。
“思维错乱最为确定的表现莫过于反复去做相同的事情而又指望出现不同的结果。”
———阿尔伯特·爱因斯坦
以下是解决问题的几种方法：
一开始就去思考事情的对立面———想一想你可能为你的客户做的最糟糕的事情。
尽量想出滑稽可笑的主意———有时候这是大脑掩饰真正令人激动的机会的方式。
改变你做事的常规。有意选择一条不同的路线去上班，注意四处看看。我本人获得最佳创意往往是在宿醉的时候，我把那些创意草草记到一本特别的“宿醉笔记本”上。
从你的客户那里着手捕捉创意。
分享创意：是否还记得，以前在学校考试的时候，有的学生总用手臂挡住自己的试卷以防止别人抄袭自己的答案。不要让自己也变成他们那样。当然啦，你不能把自己独具匠心的创意拿去告诉离你最近的竞争对手。但是你同样不要把自己的创意秘而不宣束之高阁———这样做将会彻底扼杀你的创造力。要记住，成功不只是需要简单的创意，而是更加需要灵感和策划。
你必须谨慎选择可与之交流创意心得的人。有时候选择一些较为陌生的人反而更容易交流，这样的人往往没有先入之见，也不会对你本人做出主观臆断的评价。不论你与何人商讨创意，都必须记住以下这条金科玉律：
不要评价结果：目的在于关闭你的大脑的批评官能，从而让所有的创造性细胞活跃起来。如果你一开始就嘲笑别人，你的大脑里面主管创造性思维的部分就会立即关闭。一个很好的方法就是做“创造性的堆存”———把所有的想法都记录在案头，而且要保证没有人对这些想法作出任何评价。
横向思考：把眼光投向国外寻找创意。有一些最为成功的业务便是从国外引进的。同样地，你也可以从其他行业或产业借鉴一些有用的创意。
理查德·戴维斯正在斯托诺维当垂钓服务员，这时他的一个朋友从美国回来，给他带来一些牛肉干。理查德对这种牛肉干着了迷。它味道好极了，也是上好的健康食品：脂肪含量只有3％左右，蛋白质含量高达50％，每一份包装的热量只有64卡。他做了一番调查，发现这种牛肉干在美国拥有10亿美元的市场。
然而，由于欧盟法规针对美国牛肉有着严格的限制，根本不可能把美国牛肉干进口到欧盟国家。一开始理查德还想自己来做，但却发现没人愿意教他。然而后来他遇上了金B，一位南美洲牛肉干供应商。理查德现在的业务就是把这种牛肉干进口到英国来，以“疯狂西部牛肉干”这一品牌进行销售（网址：鄄）。理查德的牛肉干销售额正呈指数增长，他还获得了一枚美食零售商协会颁发的奖章。
让你赢得商机的经营创意
也许有理由相信，还没有人想到过你的“出色创意”。
不要一怒之下就把酒杯砸了。宿醉可能会催生很棒的经营创意。
如果你不知道自己要去哪里，走哪条路去也就无关紧要了。
———《艾丽丝仙境奇遇记》
你的头几项工作之中的一项就是制定经营计划。在这方面已有成百上千的书籍、培训教程、软件程序、网址和指南可供参考。
在你一头扎到经营计划的制定之前，你应该记住三条基本规则。
经营计划的三条规则
1。想到你的读者：你的经营计划的最重要的读者就是你自己。你应该利用这个机会把你的企业可能会遇到的各种情况都想透，并且认真评估你的各项假设。正因如此，就不存在一个你必须遵循的现成模式。还必须记住，这是你自己的计划。如果你已下定决心要经营这个企业，就没有任何必要花钱请会计师来为你编制计划。
第二重要的读者是你的潜在投资者。从这个意义上说，你的经营计划就成了为你赢得融资的推销工具。
生存第一，成长第二（9）
2。避免因为分析过于烦琐而使计划陷于瘫痪：人们很容易花太多的时间来研究某个计划而最终因细节问题误事。我记得曾经看到过别人的一项咖啡馆经营计划，他们已经把成本降到了低得不能再低的程度。
我认为，心理动机使得人们总想把经营计划制定得好像是可预测的科学，而不是本来就不怎么准确的人为尝试。
按照经验工作法来判断，如果你发现自己正在用不同颜色的符号来给若干标题标注分类，你就应该放弃这项计划。这时你要记住得克萨斯亿万富翁罗斯·佩罗的名言：
当我看到一条蛇，我立即就把它杀了。我可不会任命一个委员会来专门处理那条蛇。
3。适时调整计划：正如普鲁士将军冯·克劳塞维茨所说：任何计划，到了与敌人首次交手时，就不复存在了（在此或许可以把“敌人”一词改为“你的客户”）。
几乎就在你的计划编制完成的时候，它就已经过时了。然而，最成功的企业总是那些能够不断适应客户及市场变化的企业。非常关键的一点是，不能把你写完的计划扔到最底层的抽屉里或者是标注为“垃圾”的文件夹里。有关经营战略的建议，请参见第18章。
潜在投资人想从你的经营计划里找到什么？
大多数人编制经营计划主要是为了筹集资金。我应邀参加过很多融资咨询组，也和很多银行经理进行过洽谈。当你要去会晤某个投资人的时候，你应该揣摸一下投资人的想法，这是很有用处的。
通常，在一个小时的会谈中，投资人会依次问到下列问题：
我是否认为你具备了开展这项业务所需的必要条件？（通常在你走进洽谈室后120秒以内，这个问题已经有了答案。）
这项业务的总体设想是否让我感到兴奋？（4分钟）
你是否能打消我的顾虑，让我相信日后还能看到我的钱？（余下40分钟左右）
好了，时钟开始走了，我们按顺序进一步讨论上述问题。
你：不论你要的是5英镑、5000英镑还是50万英镑，下面这句话都总是对的：
投资者总是支持有望成功的人。
不论你的创意是什么，投资人下注投资的最终依据还是你进行成功经营的能力。那么你怎样才能证明这一点呢？
尽管有些不公平，但是第一印象确实非常重要。曾经有一家大公司的一位经验丰富的面试主考官告诉我，在应试者进门后短短的40秒钟，她通常就可以作出判断了。因此，你必须留意细节。要穿戴整洁，进门的时候要正视与你打照面的人，并微笑着与对方握手。这样得体的举止将产生非常好的效果。
在你的计划书里要注明任何相关经历的细节。这可以是你在本行业的工作经历，或者，举出一些你曾经营过的企业的例子，或者出自你本人创意的事例（你在学校的时候组织过时装表演？把这条也算上），这样就更好了。
在你的计划书里还要对你的强项和弱项进行分析。不要把自己吹嘘成超人，投资人所关注的是，你是否对自己的强项作了实事求是的评价，以及你将采取哪些措施来弥补你的弱项。
最为重要的是毅力，或称之为持久的动力。事业的成功最终取决于你克服困难勇往直前的能力。一定要把体现你的干劲与决心的事例写进计划书里。投资人还想知道你是否已经把各种问题都想透了。你要准备好去回答来自投资人的一连串的“假如……怎么办”之类的问题。
让我兴奋：这个时候，你要让人们对你的富有吸引力的创意着迷。这里的窍门是力求简单明了：概括总体构思，综述主要观点。应简要描述你的竞争地位，并说明你的创意为何与众不同，这将起到决定性的作用。拿着一份有关窗面清洗业务的计划书去寻求别人支持，这是很难让人兴奋的事情。但假如是下面一种情况又会怎样？你曾经是登山运动员，而且又是利兹城里唯一从事高层办公楼清洗业务的人？现在我有兴趣了。那么你需要做的就是……
生存第一，成长第二（10）
打消我的顾虑：这个时候，我们需要确信你的数据优势。继续阅读下面一个章节！
把创意变成经营计划
当你翻阅任何一本介绍经营计划的书籍时，那些要求你编制的财务报表很可能会令你望而却步：比如资产负债表、损益表、三年期现金流转贴现、投资回报率、二项式二次方分配……
我们在此主要讨论最基本的内容。
你的收入
这是你收进的现金总量。收入主要取决于两个因素：你所出售商品的价格和你所能达到的销量（我说过我们主要讨论最基本的内容）。
价格
价格不应该由你的产品成本来决定。你的价格应该是你的客户愿意支付的金额，而且，正如你可能已经在冰镇穆恰咖啡和卡布其诺咖啡之类商品上所看到的那样，价格可以与成本没有多大关系。价格是个营销问题———参见第14章。然而，你必须清楚自己的保本价格，也就是你必须为每一件商品收取的足以抵消成本的最低价格。我们稍后将进一步讨论这个话题。
你的销售量
销售量由两个因素来决定：其一是市场容量，其二是你在一天之内实际能够生产和销售的商品总量。要想测定市场的大小，你需要做一些市场调查。这项工作需要做得周密细致。如果出了差错，你的企业将蒙受巨大损失。
怎样预测你的销售
运用市场调查应该像醉汉使用路灯柱那样———主要是求得支撑而不是照明。
众所周知，精确的市场调查是很难做到的———只要看看那些竞选预测就可知道这一点。网络公司的大起大落主要就是归咎于错误的市场调查，其中很多做法今天仍在继续。我把这种现象称之为韦恩股票综合征。
在《韦恩的来世》里，人们正在计划举办一场摇滚音乐会———定名为韦恩股票音乐会。人们一直担心会有多少人来，直到吉姆·莫里森出现在韦恩的梦里，说道：“稍安勿躁，他们会来的。”
假如把网络公司的这种做法照搬到你的企业来用，只需把下列版本稍加改动：
1．你计划销售亚马逊斗鱼。为了弄清楚你的可预期顾客群的总人数，你在国际互联网上做了一些调查。比如，这个数字可能相当于曼彻斯特地区拥有池塘的家庭总数，或者是去年在英国买过金鱼的人数。
2．作个较为保守的假设，比如，在第一个年度，这个市场中1％的份额是你的，而在第二个年度你的份额就上升到了5％，在第三个年度更是升到了10％。照此推算，你在第一个年度的收入，或称作营业额，就可以达到30万英镑。听起来还不错。
3．嗯，就做这个项目。
这种方法本身存在的问题，想必你也会发现，那就是：尽管这些数字似乎也是保守的估计，然而你根本没有证据表明人们会从你这里买一条鱼，更不用说买一万条了。
这就是作假设时容易出的问题。
如果你一味假设，结果就只能自欺欺人了。
———《沉默的羔羊》
作假设的唯一可靠的方法是把假设建立在经验的基础之上。
按理想模式来说，你在编制经营计划之前就已经尝试过销售一些产品。通过分析这些销售业务（争取到一个客户花了多长时间？客户分类是否很明确，比如“已退休的业余爱好者”一类？他们从你这里买东西是否只是因为老朋友的关系？），你就可以比较现实地展开你的预测。
或者，你也许为本行业的某位雇主或某家公司�
