孙子兵法说什么-第13章
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都便宜给了美国。而这次并购也被后人盛赞为“伟大的路易斯安那并购案”。受此影响，未来10年间，美国展开了轰轰烈烈的西扩运动，手法同出一辙。至1945年，美利坚合众国国经过一个多世纪的并购重组、货币战争，完全跻身世界强国。
高！打人不动手，不用花钱，不用兵，不用力，平了邻里矛盾、又搞活了经济、最小的代价领土长一倍，天下的好处占尽了，可谓“不战而屈人之兵”典范，“全”了。正应了孙圣人的总结——必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。
说到这，想必诸位已经完全理解“全”了。
想学吗？说难也简单，简单到笔者把“全”的奥妙总结为三点：看得全、看得高、看得远。也就是当高管的、当领导的要有一个境界、一个战略意识。一、看得全，从微观到宏观，心里装着你我他；二、看得高，站在地域的高度、国家的高度、世界的高度，君子要识大体、顾大局、胸怀天下；三、看得远，想过去、想现在、想将来，与时俱进、有点历史的眼光、发展的眼光。
今天的人不得不感叹、孙圣人竟能站在这么一个高度、境界上考虑问题、考虑战争。2 500年前，他老人家第一次宣告穷兵黩武的定义结束了，战争的意义在于生，在于全；老人家第一次诠释了人类的终极意义，第一次树立了战争的最高境界是什么，最高理想是什么。
所以，小小一个“全”字蕴含了几千年来的人类文明的智慧、境界、理想。这境界、理想不仅属于军事，也属于经济、竞争、社会，属于任何一个人类领域；它不仅是中国人，也是整个世界智慧文明的巨大遗产、巨大财富；它不仅指导了过去，指导着现在，还必将继续引导人类世界的未来！
新东方的全胜（6）
用兵的前提，十人打一个也算能
讲到这里，谋攻篇中最壮观美丽的篇章已经说了一大半，下面孙圣人接着说战争的用兵法则，这个法则也正回答了一个问题——想实现“不战而屈人之兵”的崇高境界、伟大理想吗？得靠实力！看看战争的用兵原则吧，看看自己的实力吧！
原文说：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”
如果你真的实力很强，那就“十则围之”，十个人围住一个人，可能真的不用动手。你要什么说个条件吧，人家好汉不吃眼前亏，肯定都给。有实力，围一围就够了，这就叫“不战而屈人之兵”了。
实力不够，退一步讲，你就5个人，围恐怕不好使了。不过你还是有实力的，那就“五则攻之”。动手吧，不出意外的话，你也花不了多大力气，还是可以轻松取胜的，也算是牵强的不战而胜吧。
若5个人你也没有，就2人怎么办？那就声东击西，“倍则分之”。一个说掉钱了，另一个乘人不备抢钱包。坏人都是这么干的，基本上屡试不爽。不过这也要点实力，需要协同作战。
若2个人你也没有，只有你一个，甚至实力还可能不如人家。那没办法了，实力没有优势，就只能“敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之”。打得了就打，打不了就跑吧。
其实，孙圣人说得够明白了，打仗对阵方式很多，真有实力，就不用打了，“不战而屈人之兵”；如果实力不是非常强，又说得过去，那就不妨动动手，反正取胜也轻而易举。如果实在太弱的话，就跑吧。总之，用什么招数，关键看实力，实力是前提，决定一切。
今天的老板，也要好好看看自己的实力是10还是1，是少还是不弱？一定看清楚，不要掉进“不战而屈人之兵”陷阱里！现在谁都知道“不战而屈人之兵”好，既然老祖宗说得这么好，有人就拼着命地要赶紧实践！结果一着急就忘了前提条件了。没实力，想不战而胜？没门！
说到这里，就可叹了。因为今天的中国不乏大企业，但再大能有多大？和世界大企业比，人家是骆驼，我们还是兔子。兔子每天要吃草要喝水，骆驼十天半月不吃不喝照样没问题。所以，论生命力、论实力，有悬殊啊！你让兔子拿什么和骆驼争？想不战？那是自找死路！
没实力，“不战而屈人之兵”就是天下最美的陷阱。
我们不是宜家家居，进入中国可以一赔赔三年；我们也不是早年的可口可乐，为了培养市场，可以常年不要利润。今天的中国，有哪个敢站出来说未来3~5年为了培育市场，可以不盈利？从前有几个，但都成先烈了。所以，做老板的要看清形势、看清自己，没有实力的话，老祖宗的理想说说可以，做还是算了。
有个地方要提醒大家了，孙圣人说“故小敌之坚，大敌之擒也”。人不要打赢了一次就骄傲，要知道强弱是相对的。你说自己有力气，那要看和谁比，比6岁孩子你强，比奥运冠军你就弱了。想当初，大清的军队*起革命军也算是好手，但碰上洋人次次完蛋，也是这个道理。
不过，今天说“小敌之坚，大敌之擒”，除了和对手比，还要重点说说实力和机会的匹配问题。要知道，机会来了，实力不够，照样等于零。为了说得更清楚，我们就举个例子。 。。
新东方的全胜（7）
国内有个培训公司，因为海外关系了得，摊到一个考试标准的好项目。因为项目需求大，所以唱高调的人就多了。但偏有我这么一个不合拍的顾问，在一片大好声中敲出了杂音。道理很简单，项目虽好，但综观全球类似项目，英国有个A…level课程，中国高中生考了这个，就可以享受英国高中生待遇。在美国有个IB课程，有了这个成绩，就被认同为美国高中成绩。所以，这个考试标准的项目还算是大国强势项目。于是，问题就出来了。人家A…level课程后台是剑桥考试委员会，更得到英国政府的支持；IB课程也不差，同样有深厚的教育背景和官方支持。那我们呢？我们只是中国千万万小公司中的一员，想加入国际巨头俱乐部，凭什么？没钱、没人、更没关系。天上掉下了大馅饼，但如果臂力不够，馅饼变陷阱，转瞬而至。
不要以为这么简单的道理谁都懂，但懂和做是两回事。记得2000年的时候，我还在一家网络公司任职，当时公司人不多，80人、营业额3 000万。还不错，公司得到了VC的青睐，人家投了3 000万人民币。钱有了，但苛刻的条件也有了。人家说，明年80人要扩到280人，营业额要做到6个亿。老总是非常兴奋的，但我私下总以为这钱拿得不踏实啊。试想，昨天的水平是管80人，明天就让你管280人，增3倍，谁能这么快？再有，去年业务能力3 000万，明年上升20倍，可能吗？这就如同刚会走的孩子，你让他跑，跑得起来吗？
说了半天，这些都是实力。当实力和机会不匹配的时候，不要冒进，否则就应了孙圣人的那句话：故小敌之坚，大敌之擒也。
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老板的大忌
孙圣人清楚地知道，想做到“全”、实现“不战而屈人之兵”，实力是关键。但要想牢牢地把握胜利，还有个看不见的要注意，那就是内部的人。
最坚固的堡垒是从内部攻克的，此言不假。所以，孙圣人接着说了：“夫将者，国之辅也。辅周则国必强，辅隙则国必弱。故君之所以患于军者三：不知军之不可以进而谓之进，不知军之不可以退而谓之退，是谓縻军；不知三军之事而同三军之政，则军士惑矣；不知三军之权而同三军之任，则军士疑矣。三军既惑且疑，则诸侯之难至矣。是谓乱军引胜。”
孙圣人先是站在高官的角度说了，做主管的、做将军的，你的辅政责任重大啊。辅佐好了，国家强盛，企业兴隆，财源广进；辅佐不好，国力衰弱，公司亏损，关门大吉。但责任有两头，当官的有责任，当君主的、当老板的也跑不了，而且问题更严重，被后人称为“乱军引胜”。
所以，孙圣人接着说了，一个当君主的、当老板的，容易犯很多错误。比如，战场风云千变万化，他总以为自己是全才，结果不知进退、不知好歹乱指挥，这就叫“縻军”；又比如，他不知道具体业务，还要一意孤行、参政议政搞管理，弄得下属不知道做什么，“则军士惑矣”；再比如，他不懂管理授权，肆意任免、奖罚无体，弄得下属不知听谁的，“则军士疑矣”。到最后，下属们不知道做什么，不知道听谁的，“既惑且疑”，还打什么打，做什么做？没看到大企业里人际复杂、乌烟瘴气，乱哄哄吗？没看到强大的国家因为内部混乱，被小人凌辱吗？明朝的土木堡、清朝的鸦片战争，才几百年啊！当堡垒内部混乱了，再坚固的实力也是等着受难，这就是“乱军引胜”啊！ txt小说上传分享
新东方的全胜（8）
所以，当将军的、做主管的要有自己的责任，做君主的、当领导的要有个样子！什么是纲纪？什么是规矩？这就是！否则纲纪乱了，自取其辱。
不要以为“乱军引胜”和我们没关系。笔者就在短短3年内，遇上过2个这样的故事，以至于不得不把它总结为董事长的大忌。
先从第一个故事说起，某公司总部在湖北，靠着拼杀也算是颇有斩获。有钱了，开始惦记更好的地方。于是，北京公司开张了，总经理从湖北调，产品从湖北拿，规矩按湖北走，业务统统向湖北报。但没多久，问题来了——湖北的成功在北京不灵光了。
今天的看客一定都明白问题在哪里。一个北京，一个湖北，可比吗？按道理，想通这个一切好说了，但偏偏有人想不通，这个人就是董事长。
董事长不明白：“凭什么湖北能行，北京不行？我是董事长，所以不行也得行！”这么一来，苦了北京的同仁。眼看业务一天比一天差，客户一天比一天少，都没方向了。没办法，谁让董事长“不知三军之事而同三军之政”呢！“军士惑矣。”
不过问题还不止这么一个，都知道北京、湖北不同，最明显的就是生活成本不同，用人成本不同。但湖北老板说了，他们要同岗同酬，北京、湖北一个样。但北京那请不来人怎么办？这个问题老板也想到了，从湖北派！
于是，缺人了，董事长亲自调；要换人，老板自己选。有人问了，董事长这么敬业，要北京总经理干吗？所以，到后来，最无辜的还是总经理。有名无实，人架空了，没人买账了，公司开始闹了。笔者绝对相信董事长意图是好的，绝没有故意让人难堪，但他是好心办坏事，犯了大忌，“不知三军之权而同三军之任，则军士疑矣”。
到处犯大忌，下面的结果就不用说了，那就是“三军既惑且疑，则诸侯之难至矣。是谓乱军引胜”。
偶然多了，就是某种必然了，再说第二个故事。这次主人公换成了美国老板。人换了，但问题性质没有换。要说这个美国老板绝对是个有优秀品质的人：第一，有原则；第二，很勤奋。说他有原则，表现在他嘴边的习惯用语：模型！业务模型不能变！必须照模型办！勤奋表现在：隔海遥控大陆业务，所有部署见邮件。而且写邮件之多，回邮件之快，直追光速。
模型没错，但模型是美国业务实验室的成果，拿到中国水土不服，必须变！于是销售总监、技术总监、运营总监联名上书，但因为老板有原则，所以结果无效！
美国老板心想，模型没问题，美国能行，中国就能行，不能变。你们说不行，原因只有一个，你们能力不够！不用心！如果能力不够还不用心那就干脆换人！哎，可怜了一批批忠义之士，不知辜负了多少有志青年。没办法，下边的人也不知道怎么办了，每天只能猜测度日，这就应了“不知三军之事而同三军之政”。“军士惑矣。”
好一个模型啊！不过，美国老板优点不止这一个，再说说勤奋。大家都是知道管理这东西深奥。对人性的管理讲究互动、沟通，一个简单的谈话，仅看看对方的语气、神态、动作就有很大学问，仅靠邮件行吗？你的速度再快，内容再多，也捉摸不透人心啊。既然捉摸不透，就趁早防微杜渐，请个本土化的老总管管。可美国老板就好勤勉，就好远征遥控，节俭得很。
新东方的全胜（9）
于是方式决定了结果，邮件注定了无知。既然无知就谈不上知人善任，就难免任人唯亲，于是公司里谁的话都听，就没人听主管的。正所谓，“不知三军之权而同三军之任，则军士疑矣”。哎，乱了！“三军既惑且疑，则诸侯之难至矣。是谓乱军引胜。”
董事长的问题交代清楚了，我们再为身边的孩子讨讨公道。
有人问这和孩
