向沃尔玛学供应链管理-第4章
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沃尔玛的中国总部
深圳本来是成不了沃尔玛中国主战场的，因为沃尔玛最早希望进入的是执华东乃至全中国零售牛耳的上海，只是在与上海合作者的谈判失败后沃尔玛才无可奈何地将其中国总部移师深圳。
著名零售专家顾国建教授就此分析指出，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的城市市场，因为从地域位置上说，上海是最容易进行中路突破（长江走廊）、两翼齐飞（南下北上）的商业战略要地。
同时，南方地区多为规模较小的供应商，在理念和实力上很难配合沃尔玛进行全国市场的布局。那么，在上海遭拒后，沃尔玛为什么要选择深圳而不是别的中国更大的城市呢？
因为深圳这个新兴的移民城市，集合着中国的优秀人才；经济发达，人民的生活水准相对较高；地理位置上毗邻香港，与国际市场有着密切的联系；由于开放早，其优惠政策完善，法律法规健全；政府的办事效率也很高。
一、 沃尔玛蓬勃发展 （5）
沃尔玛在中国一直保持低调
1996年，沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店，引起当地业界一片震动，“狼来了”的呼声不绝于耳。当时有十几家企业联手，希望政府干预。为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚至在开业前几天将商品价格上调。
因此，近几年，中国多数人看到的是一个并不可怕的沃尔玛，几乎和沃尔玛同时起步的深圳万佳百货一直保持了广东省最大商业企业的头衔。
事实上，沃尔玛进军中国采用深圳单点进入，然后全国铺开的方式，是一种适应当地环境的发展模式，虽然发展速度慢，但风险较低。沃尔玛曾经表示在深圳最多只能开15家店铺，否则深圳市场便会处于饱和状态，因此，沃尔玛今后的发展重点是在深圳以外的地区。
可以想象，如果沃尔玛在深圳过于张扬，很容易引起其他城市零售企业的反感和警惕。在深圳，沃尔玛并不想挑起战争。在多数人的印象中，沃尔玛一直在南方活动，而且在对外的宣传中，沃尔玛也保持一贯的低调、谦虚和谨慎。
进入中国近10年，沃尔玛把大部分时间花在考察市场和培训以后在中国发展的管理班子上。无声无息之间，沃尔玛编织一张撒向全中国的供应网络的动作从未停止。
沃尔玛在中国采购
沃尔玛在中国的采购金额高达180多亿美元，且每年以20％的增长率增长，约占其70％的全球采购量，中国门店的本土化采购率也高达95％。
与其说沃尔玛在中国开店，还不如说是在中国采购。沃尔玛的采购目标不仅仅局限于广东，它在云南也发现了自己青睐的商品。近年来，沃尔玛积极寻找和开发了云南当地的名、特、优商品；力求与供货商建立良好的合作伙伴关系；帮助供应商了解市场需求，改进和优化生产，提高产品质量和包装，降低成本。为此，沃尔玛还特意在昆明连开了两家门店。
目前，沃尔玛从云南省直接采购的商品达百余种，云南的野山菌等商品，通过沃尔玛的采购渠道和销售网络，每月都有集装箱发往世界各地。
近几年，沃尔玛在中国采购商品的总量至少占到其全球采购量的70％，全球销量的6％以上，2004年沃尔玛在中国的采购金额高达180多亿美元，中国门店的本土化采购率更是达到95％。
采购中国商品能够保证沃尔玛获得巨额利润。一般零售商业企业的纯利润大约在8％左右，以此计算，沃尔玛通过采购商品一年就从中国赚走近百亿人民币。但同时，这也大大地促进了中国制造厂商走向世界，使中国本土的沃尔玛供货厂商受益匪浅。书 包 网 txt小说上传分享
一、沃尔玛蓬勃发展 （6）
沃尔玛帮助中国厂商走向全球市场
“进入沃尔玛就等于拿到通往全球市场的通行证！”
——中国大陆的沃尔玛供应商如是说。
考虑到沃尔玛现在近2900亿美元的年销售额和两位数的年增长率，沃尔玛对促进中国商品销售的前景极为可观。同时，能成为沃尔玛供应商，本身就是一种品牌效应，能加入到沃尔玛如此庞大的销售品种的供应商队伍中来，对中国制造厂商而言，将有越来越大的吸引力。因此，越来越多中国厂商意识到：“进入沃尔玛，就等于拿到通往全球市场的通行证！”
例如，2004年广交会上，当沃尔玛采购总监发言后从台上走下来时，上百个供应商代表冲上去，里三层外三层地围住他们，跑得慢的硬往里挤，都争着抢着要与沃尔玛采购总监交换名片！
中国同行不怕沃尔玛
目前，中国最大的商业企业上海一百、华联的销售额都不足沃尔玛的1／400。沃尔玛9天的销售额等于上海百联劳作一年，也是我国2002年零售企业百强销售总额的7倍多。如果有一天，听到沃尔玛买下百联集团，人们并不会感到太惊讶。
沃尔玛购物中心占地面积一般在1~2万平方米，拥有30多个大型综合百货部，实行24小时服务，并且接受支票和信用卡消费。24小时服务，将意味着中国的夜晚再也不全是罗森、可的便利店的天下；信用卡支付，矛头则直指麦德龙。
沃尔玛购物中心从小吃到大件商品无所不包，同时，它还对部分质优名牌实行“天天特价”。山姆会员店则实行会员制，对企业和个人会员，可以按出厂价购买近3500件的商品。
由于沃尔玛依靠大宗甚至是巨大数额的交易，来弥补极低的利润，所以会员能够享受到真正的实惠。购物中心和山姆会员店将配备最先进的电脑技术来对销售清单实行标准化管理。这样在采购成本和物流成本上的压倒性优势，给目前中国大陆的商业，带来的冲击力是可以想像的。
但中国的零售业并不害怕沃尔玛，中国最早也是规模最大的超市，联华超市董事长王宗南声称（我2005年在给上海联华超市作演讲时也得到证实）：
“沃尔玛等外资商业零售巨头的确有它们的优势。它们有雄厚的资金，有先进的核心技术，有成熟的市场战略，有规模优势，我们将学习它们的一些优势，来加快我们的发展。
同时我觉得我们也有自己的优势，我们有可持续发展的雄厚资金，我们的第一、第二大股东都是上市公司；我们已形成了遍布中国的销售网点，并形成了全国大发展的战略，这是我们本土化的优势。我们已和家乐福（Carrefour）合资开办了大卖场，由此也借鉴了国外先进零售业的发展思路。”
沃尔玛在中国的开拓步伐
1996年8月12日，沃尔玛中国集团的首间购物广场及山姆会员商店在深圳同时开业。
1997年10月13日，第二家购物广场在广东东莞正式迎接八方来客。
1998年12月20日，第三家沃尔玛购物广场在广东深圳开张。
1999年，第四家、第五家沃尔玛购物广场分别在昆明和深圳开业。
2000年，沃尔玛中国集团北方总部于辽宁大连正式投入运作，并在该市开张第六家购物广场。同年，第七、第八家沃尔玛购物广场在深圳投入运营。
2001年，沃尔玛采购总部迁至深圳，同时此年开店的总数是前五年的总和。
2002年，中国加入WTO后，沃尔玛更是如鱼得水，加快了在中国的发展步伐。
沃尔玛在中国的经营管理
沃尔玛在中国的经营管理可通过以下九个方面加以概述：
（1）沃尔玛在中国的计算机管理；
（2）沃尔玛在中国的促销技巧；
（3）沃尔玛在中国健全的培训体系；
（4）沃尔玛在中国“天天平价”的源泉；
（5）沃尔玛在中国的全球联网；
（6）沃尔玛在中国的供应商联系系统；
（7）沃尔玛在中国管理团队的本土化；
（8）沃尔玛在中国经营方式的本土化；
（9）沃尔玛在中国的政府公关。
一、沃尔玛蓬勃发展 （7）
下面，我们就分别予以非常简要的介绍：
（1）沃尔玛在中国的计算机管理
虽然进入中国的时间并不长，但沃尔玛在竞争中的优势和特点已凸现出来：首先，管理高度规范化和经营理念科学化，是沃尔玛两大经营管理特点。沃尔玛的所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员，还是商场营业员，都是按计算机的指令来行事的。可以说，沃尔玛在价格上，对中国大陆企业的杀伤力，远不及其先进的经营理念和科学化管理形成的竞争优势。
（2）沃尔玛在中国的促销技巧
沃尔玛在卖场布置和商品促销方面非常有特色。沃尔玛并不是完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销，而是非常讲究技巧，能很好地迎合消费者的心理。
沃尔玛谨慎地维护着自己公司的品牌形象，确保每家门店都能维护公司的形象，希望每一位进入沃尔玛门店的顾客，都能很满意地走出去。沃尔玛不在乎其门店的数目发展有多快，而是希望每一家门店都很成功，能带给消费者很好的服务，给股东很好的回报。
（3）沃尔玛在中国健全的培训体系
沃尔玛的每位员工从入职前到入职后的培训内容相当完善。中国沃尔玛员工入职前的培训量，一般都不少于3个月，这使员工培训后， 能全面地掌握各自岗位的专业知识，并拥有较高的综合素养。
（4）沃尔玛在中国“天天平价”的源泉
沃尔玛部分国际品牌商品的价格优势非常明显。这一点不表现在价格标签上，而是体现在其获取的采购回扣上。比如，美国宝洁公司，对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁最大的客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁总部获取相当可观的采购佣金。
（5）沃尔玛在中国的全球联网
众所周知，沃尔玛的信息系统是全球最先进的。其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。沃尔玛在信息技术方面的投资可以说是不遗余力，公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名。
目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系，都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统，都已经在中国得到充分的应用发展。已在中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等。
这些技术创新，使沃尔玛得以成功地管理越来越多的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍增加时，沃尔玛又不遗余力地向市场推广新技术。例如，沃尔玛的“电子数据交换系统”（EDI）已在其他国家发展了10年以上，预计在中国可以在两年内投入商业应用。
（6）沃尔玛在中国的供应商联系系统
沃尔玛引进到中国来的技术创新，是一套“供应商联系”系统。该系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。例如，通过该系统，沃尔玛的供应商们可以得到相关的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多其他方面的信息。通过供应链相关信息的实时共享，沃尔玛能和供应商们一起，促进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中，掌握更多的主动权。
技术在沃尔玛的发展中所起的作用主要遵循一个原则，那就是，沃尔玛必须控制商品的变动情况。沃尔玛需要掌握从商品所在位置到货品抵达时间的所有信息，这样，沃尔玛的物流配送中心就可以确定具体时间，并准确地把货品送到商店，保证货品储存量达到最优化。
当然，我们不能过分神化和夸大这个系统的功能。因为，任何信息系统都是人类智慧的结晶，当企业进入了一个新市场，由于市场条件的变化，企业的业务流程应该发生相应的变化，信息系统也应该作相应的调整。如果将一个在美国形成的信息系统原样照搬到中国来，那么，这个系统可能很难支持沃尔玛在中国进行的本土化经营。
沃尔玛的信息系统和以总部为中心的管理模式，只有当其门店数目达到相当的规模后，才会显示出其高效、可控、低成本运营的特点。但出于种种原因，目前沃尔玛在中国尚未做到真正的高速发展，沃尔玛强大的信息系统在中国的功效如何，还有待时间进一步检验。
（7）沃尔玛在中国管理团队的本土化
为了真正实现其全球扩张的宏伟战略，并在中国扎下根，沃尔玛坚决地实行管理团队的本土化战略。沃尔玛向来以其良好的团队建设及对员工�
