轻公司-第29章

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　　现在，如果有3万个非常关心某个歌手作品的消费者，那么这个歌手有机会办一场1万人规模的演唱会——这种通过互联网实现的“共鸣”，对提高消费者的黏度起着重要作用。
　　在传统的商业环境里，让消费者来听演唱会的命中率可能是1％，而经过互联网的传播和沟通后，命中率高达60％以上。
　　越来越小众的个性化消费、高效沟通、生产者和消费者的互动，成为被互联网改变的音乐市场上的关键词。
　　被改变的并不只有这些。
　　当李宇春、张靓影、陈楚生等“超级女声”、“快乐男声”大型选秀明星在舞台上演唱时，他们赢得的尖叫分贝远远超过了按照精英模式历炼出来的港台明星。
　　彩铃、互联网，还有不停地花样翻新、带有强大音乐功能的终端设备（音乐手机、掌上电脑、数字随身听等），正在改写唱片公司的商业模式。
　　发掘新人、唱片制作、包装宣传、市场销售、推广，这是传统唱片业出唱片的5个要素，每个环节都很昂贵。在以往，唱片公司挖掘新人无异于风险投资——往往要从几千名艺人中发掘出10多名，然后进行培训，最后成名的只有一两个。
　　但是互联网和移动互联网却改变了这一切，传统的、耗资巨大的精英模式被颠覆，互联网不仅大幅降低了唱片公司发掘新人的运营成本，最重要的是，那些通过粉丝们用互联网和手机短信投票选出来的明星们，在诞生伊始就注定了有市场。
　　这是一个自消费端反向发起的革命。消费者们以*的方式投票给他们心目中的平民偶像时，这些偶像的商业价值也以信息透明的方式被呈现出来。没有人能确切地算出台湾人气天王周杰伦的粉丝群体究竟有多少人，但是从票数的多少却能大致估计出李宇春、张靓影的粉丝数量（就连同一个号码的重复投票也能通过技术手段看出来）。
　　当玉米们（李宇春粉丝的昵称）对李宇春代言的牙膏、电脑、手机、饮料等品牌烂熟于心时，商家的狂欢开始了。这场源自于消费端的个性化选择，无疑令商家的行销更为精准和高效。
　　在传统的音乐排行榜上，维持10周以上就可以是超白金金曲，而无线音乐排行榜上，一首歌可以热半年到一年以上。彩铃等数字音乐模式体现了更多小众群体的个性化消费，这也改变了音乐的销售途径，让新歌的生命周期得到延长。
　　在以往，传统媒体总是需要不停地推出新歌来获得人们的注意力，一首歌能上榜3个月已经很了不起，可是手机下载却打破了这一规则，网络歌手庞龙2006年在互联网上被传唱的歌曲《你是我的玫瑰花》，曾高居无线音乐排行榜半年以上。　txt小说上传分享

第九章　价值共创时代（14）
这，就是个性化消费的力量。从消费端反向发起的需求，通过互联网等途径，与曾经远离于消费端的制作方进行着紧密互动，从而延长了音乐的价值链。消费者已经不仅仅是消费者，他们同时也是价值创造者，从消费端反向传递的喜好，颠覆了传统昂贵的偶像生产模式，新的偶像们在资本投入上更“轻”，而且更具商业价值。
　　这样的颠覆不仅仅存在于音乐市场，我们在本书的大量讨论中，都反复提到了来自于消费端的变革，正通过互联网等技术手段，打通产品制造端和商品流通端的隔阂，反向进行资源匹配，从而实现整个产业的高效联动。
　　那些上个世纪的技术革新者们——微软、英特尔、IBM，它们推出了操作系统、芯片和电脑，令我们的生活变得更高效。但是，它们创造的是信息处理工具，而未来，则是由商业数据的主导的未来，它们是由消费者们创造的。有远见的企业们对这些数据进行挖掘和分析，从而精确掌握个性化的市场需求，最终层层反向影响到企业端甚至商业环境。
　　在上个世纪，IT是用来服务于制造的，大量的制造企业通过IT系统和工具实现了流程优化、精益管理、供应链提升，为制造服务的IT也诞生了像沃尔玛这样的零售大鳄，通过打造一个开放的IT平台，聚集大量的供应商，进行大规模采购和销售，其背后是同质化、规模化的形态。
　　而现在和未来，IT将越来越多地服务于消费。就如我们在书的前面所说，整个商业环境的价值重心已经完成了从产品制造链到商品流通链的迁移，互联网的逐渐普及，令消费者们拥有前所未有的话语权。那些以Facebook、亚马逊和Goolge为代表的互联网企业们，它们用免费而先进的互联网产品，极大地延伸了真实社会个体消费者的行为能力，创造了一个可以赚到真金白银的免费生态圈。
　　在过去大规模制造的模式下，制造企业将出厂的产品批量发送到各销售渠道，消费者到实体渠道去完成交易。如今，消费者可以根据自己的需求提交意见，通过互联网等多种途径，参与到企业的研发设计等流程，甚至获得按需定制的商品。
　　我们可以预想的是，当所有企业都完善了商业数据库的建设，并在开放的价值网络中信息共享，那么，当源自于消费端的需求发出后，整个价值网络在互联网和IT的调配下实现快速联动，并且通过高效的第三方物流将产品送达消费者手中。在整体灵动的极速供应链中，个性化按需定制商品的成本并不再高高在上，而是成为大众都能享用的消费。
　　可以预见的是，在未来10年里，每一件快速送达我们手中的商品，里面都包含着我们作为消费者个体创造的价值。
　　由互联网开启的价值共创时代即将来临。
　　

尾声：轻公司法则（1）
2009年2月底，美国在线购物网站亚马逊发售了电子书阅读器Kindle　2，这个只能显示黑白双色的阅读器，样子老土得像从上世纪70年代研究所里爬出来，却仍然在经济危机下热销到断货。
　　而它的前辈Kindle　1，在2008年的总销售量约为50万台，与iPod刚面市第一年的销量近似。虽然以数码产品来说，Kindle的销售总量仍不算大，但如果从传统出版业的角度来看，50万已经是一个相当惊人的数字，尤其是在一本书卖上5万册就能登上排行榜、一本杂志卖上10万册就能获取影响力的当今社会。
　　但是，和数码玩意儿iPod本质上不同的是，Kindle的东家亚马逊并没有将其看成数码产品，它的真正使命是书籍的载体——在互联网影响下的商业环境里，传统世界的价值正在往互联网迁移，图书业曾经在本世纪初实现了第一次迁移，亚马逊建立了书籍的电子商务网站，并且在多年后的今天成功转型为百货的大型交易平台，并且将冗余的互联网能力出售给那些意欲在互联网上开展业务的传统企业，比如全美第二大零售企业Target，这些被亚马逊泽被的传统企业们，其网站将被烙上“Power　By　Amazon”的印记。
　　Kindle是图书业的第二次互联网迁移，更纯粹，更高效，它可以预示的是，纸张的书籍未来将完成全面电子化的改造。
　　现在，往互联网迁移的并不仅仅是图书业，我们在书中讨论的大量传统行业，比如服装、消费电子、化妆品、珠宝首饰等大量的消费品行业，正在往互联网进行着价值迁移。
　　在由传统行业往互联网的大迁移过程中，一些新的商业法则颠覆了旧有的秩序，这就是轻公司法则，同时也是未来商业趋势。
　　透明平等的商业文化
　　法则一：透明平等
　　互联网令企业间的商务合作变得可视化，而且也是一个与消费者建立双向沟通机制的理想环境。所有的信息得以无缝流动，令企业与合作伙伴以及客户的互动变得更加高效。
　　传统行业中的IT系统互联互通，实际上是一种类互联网环境。商业数据的共享，令企业之间的关系变得更加平等，同时也建立了透明之上的信用机制。
　　透明平等，是新的商业法则的基础。
　　法则二：新的利益分配机制
　　过去的传统行业之间的合作，更像是一个零和游戏，在利润池不变的情况下，合作的企业之间互相蚕食利润。但是新的商业环境下，跨行业、跨领域之间的企业在互联网和IT构筑的信息透明共享机制之上，结成新的利益联盟，它们在一个逐渐开放平等的环境中寻找新的利润空间。
　　新的利益分配机制由此而形成——在可视化的商业行为中进行透明分账。Google凭借透明的利益分配机制，集结了大量的民间独立站点，而亚马逊也借此吸引了各类合作伙伴加盟到网络零售的狂欢中。
　　去中心化和再中心化
　　法则三：开放性平台
　　在传统的互联网商业环境里，我们看到的是一个去中心化的架构，消费者个性化的需求越来越明显，大热门不再是惟一的利益创造者。互联网上诞生了大量的个体群落，而分布式架构等技术力量，使得去中心化的趋势越来越明显。
　　但是，当大量的去中心化个体独立存在后，一些拥有市场能力或者客户组织能力的企业开始了再中心化的再造过程。和以往的集权式中心化不同，新的再中心化的表现形式，则是由一个多接口的开放性平台为核心去组织外部资源，它们以透明可视化的利益联盟为前提，实现规模化成长。书包　网　。　想看书来

尾声：轻公司法则（2）
法则四：成为资源的组织者
　　传统企业里集权制的发号施令角色不见了，新的商业环境里，轻公司的角色是组织者，它们通过更加强有力的客户获取能力以及渠道能力，根据市场需求，反向进行资源匹配。在组织者对价值网络的动态调配下，整体的商业价值得以提升。
　　法则五：外骨骼式杠杆增长
　　在成熟的产业链上出现的轻公司，总是将自己擅长的能力抓在手里，而将不善长的能力外包给价值网络伙伴。与有机一体化企业或者传统的一成不变的契约制合作模式相比，轻公司以开放的形态组织一个价值网络。
　　和过去强调的价值链相比，轻公司与价值网络成员的合作关系是动态的，却又比以前的传统契约关系更加灵活紧密。因为组织者轻公司的客户获取能力可帮助价值网络成员在过剩的制造环境中快速建立核心竞争力。动态的关系有利于整个价值网络建立良性竞争机制，使得网络成员在竞争中不停地优化。在轻公司组建的可视化价值网络中，所有成员快速共享的市场信息，整个网络成员都具有灵活的市场反应能力。
　　法则六：建立商业生态系统
　　价值网络的最高形态是商业生态系统。未来的商业战争不再是企业之间的战争，而是商业生态系统之间的战争。一个多层级的商业生态系统将更具安全性，这也包括了这个系统中一些强势的群体建立的自己的生态圈，只有每个成员都能在这个系统中获利，商业生态系统才是健康和可持续发展的。
　　互联网和IT系统的互通互联，使得商业生态系统成员之间沟通更加便捷，可视化的交互令商业文化也变得更加*。
　　重新认识消费者
　　法则七：用互联网组织消费者
　　这场商业环境的变革，发起者实际上是消费者。他们的力量越来越强势，开始从渠道端影响到企业的制造端，甚至上溯到设计端。由个体和企业互动进行价值共创，以及商业生态系统里每个成员的价值共创，成为未来的商业趋势。
　　社区正在成为黏合消费者的渠道，以兴趣点和个人偏好为出发点的社区，可以帮助企业找到自己的潜在目标客户，同时培育客户忠诚度，提升重复购买率。
　　社区也正在成为轻公司进入传统行业的切入点。篱笆网就是通过装修社区切入家装市场渠道，以高忠诚度的人群为吸引力，反向整合家装市场资源。
　　另外，互联网赋予了消费者更多的权利，他们甚至有机会参与到企业的设计流程中，直接投票自己心仪的产品。传统的研发设计——制造——销售的流程被颠覆，在产品转变为商品的每一个环节中，消费者都通过互联网参与进来，发表自己的意见，并且投票选出自己心仪的产品。那些呼声最高的产品，往往最有市场潜力。企业由此打破了以前的市场预期不明朗的信息盲区，透明的参与过程，也令企业降低了市场风险，并且借助维基式的外部力量，企业得以低成本地获得更多的市场反馈。
　　由消费者主宰商业环境的时代来临了。这也是价值共创时代的开端。
　　

后记（1）
2007年5月初的一天，在采访完PPG的创始人李亮后，我和《IT经理世界》的前摄影记者尚文在PPG的库房周围转悠，试图发现更多的线索。这家企业非常神秘，它没有工厂，没有实体门店，号称通过呼叫中心和互联