轻公司-第15章
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廊换鸨６杂诶榘释此担奂没Ц静皇俏侍猓踔敛挥梅趾脸杀尽Ｄ壳埃榘实淖⒉峄嵩笔�210万，他们都有着明确的装修需求，并且希望能买到便宜的装修建材。
手握大量会员成为篱笆网与上游厂商谈判的重要砝码，这是其商业模式的第二步。目前，篱笆网在全国拥有2000多个商家，成为这些商家的渠道经营商。当然，根据商品种类不一样，篱笆网的渠道价值可能不一样。比如，在刚刚开拓不久的北京市场，篱笆网客户占商家总客户数量的比例达20％~30％已经是不错的业绩。在上海，有公司对于篱笆的依赖程度超过60％，篱笆几乎成了某些公司的渠道外包商。徐湘涛说。目前已经有10万人在篱笆上有过成功的交易记录。
一方面代理消费者（用户）寻求更便宜的产品，另一方面成为厂商的销售渠道，帮助其寻求潜在消费者，继而从交易双方的交易额中提取8％左右的佣金，不过佣金的比例会根据行业不同有所区别——篱笆网以此作为盈利模式。
这不同于传统零售业的信息正向传递模式，篱笆网首先是无限接近需求端，从市场需求出发反向匹配产业链的上游厂商。
北京南三环双井桥卡乐贝窗帘的老板显然很喜欢篱笆网，仅仅是网络给他带来的客户就接近30％。而对于曾经疲于装修的消费者们来说，在篱笆网不仅能和网友们交流装修经验，而且还能以便宜的价格买到各类装修材料。
如果你问到篱笆网的创始人张国华，上游的建材厂商和下游的会员客户哪个对更重要，他会毫不犹豫地选择后者。除了低廉的价格和方便省时的购物体验之外，其黏住客户的另一个砝码是：不断改进的服务。
有一家上海的铝扣顶商户，是篱笆网的上游合作厂家，但按照其本身的服务流程，消费者购买该商家的商品，中间会出现四次交接环节，需要客户家中留人等待商家上门四次。而篱笆网的客户大部分为年轻的上班族，请假四次等待商家上门的时间很难安排。篱笆网要求商户改变自己的服务流程，将上门服务的次数控制在两次。但对于商户来说，其一贯做生意的流程就是如此，并不想轻易改变。
最后让商家屈服的还是篱笆网的客户交易量——当篱笆网带来的交易量占商家销售的相当比例后，篱笆网便拥有逐渐强势的话语权，自然能让店家改变自己原有的规则。当然，也有些类别的商品的交易量并不能在商家的销售中占据举足轻重的地位，但是篱笆网总是在调整每个门类中的商品，以保持自己的话语权。
篱笆网紧紧吸引消费者的秘诀，不仅仅在于能以极低的价格帮助消费者买到装修建材，更为重要的是，在装修市场非常混乱的背景下，作为资源的组织者，篱笆网还为所有的用户提供规范化的售后服务，一旦交易出现问题，篱笆网将承担组织者的责任，其客服会出面帮助消费者去协商和解决。
在篱笆网消费过的会员都知道，其消费记录上有一个口碑的管理体系，影响口碑值变化的因素只有两个：一是定单量，二是投诉量。每成交一单系统加3分，每被投诉一次自动扣除扣12分，几乎相当于三张订单白做。当然，投诉扣分的目的本身并不在于记录，而在于后续的跟踪服务。如果消费者在投诉之后，商家做出了令消费者满意的答复和举动，由消费者决定是否还回给商家部分或者全部的12分。
第三章 源自消费端的变革（8）
当然，某个商家的口碑值越高，在同类商品中吸引消费者购买的可能性就更大，篱笆网希望以此来制约商户做好服务。如果某些商家被投诉比较多且处理不到位，篱笆网会将这些商户清理出局，中止与其合作。
篱笆网会定期对商家的运营情况，给出分析报告。在这个名为《企业运营状况汇总报告》的文件里，篱笆网对商家的订单情况、成交情况等提供数据分析，并分析商家遭遇投诉的原因并给出处理意见和技巧。给商家提出改进服务的具体意见后，并对其拓展制定出远景规划。当然，大部分时候，这个发展规划与篱笆网的发展关系紧密。
现在，篱笆网正在开发自己的支付平台，而且篱笆网与中国银行的联名卡也即将出炉。这张卡为满足篱笆网会员的特殊要求而定制，其消费额度比一般信用卡要高出很多。这意味着，篱笆网已经从产业链条上的信息管理者角色，变身成为第三方平台，从客户端进行反向资源匹配，已经切入到交易双方的价值链了。
渠道的革命
在比终端渠道更接近消费者的地方去了解他们的需求，这在传统的商业世界里看起来有点不可思议。在我们传统的商品流通链里，即便是层级最多的流通环节，也无非是将来自于制造链的产品层层分销，通过终端渠道卖给消费者们。这些形形色色的消费者们，在大商场、超市、连锁卖场等零售商的POS机交完钱，便消失在茫茫人海。
在传统渠道中购物的消费者们对商品的使用体验是什么？有什么样的反馈？他们对于推向市场的新商品有哪些具体的需求？POS机无法反映出这些情况，企业往往需要花费大量的时间、人力和资金去进行市场调查，而且调查结果往往不具有普遍性。
篱笆网却通过互联网汇集了对装修、婚庆、学车等领域的目标人群，建立了一个具有高黏度的社区平台，通过对这些用户的需求把握，篱笆网以市场信息为核心资源，反向与产业链上游的企业们进行资源置换——篱笆网以信息换取了上游企业们的利益让割，从而能以轻资产的方式进行资源的反向匹配，其中不乏大量的终端渠道。通过反相匹配，篱笆网完成了从社区到商业化平台的蜕变。
这是一个令所有传统企业们都眼红的商业故事，篱笆网站在比终端渠道更下游的地方，成为了价值链上新的利益分配的变革者。它的动人之处在于借助互联网这样一个近乎免费的平台，低成本地聚集了那些上游企业们渴望抓获的大量消费者。
尽管篱笆网的规模还不大，而且面临着诸多发展瓶颈：比如异地复制，即如何将篱笆网发源地上海的商业模式复制到其他城市，但是又要兼顾如何在标准化的服务之下，满足各地用户个性化的需求；又比如客户的重复购买性——装修、婚庆、驾驶等市场都是一次性消费市场，消费者在篱笆网在短期内很难因为同样的需求再次重复购买，因此篱笆网需要不停地拓展新的客户群。
这些瓶颈都不能阻碍篱笆网是一个进行反向整合资源的轻公司本质。互联网平台是一个近乎免费的意见收集场所，实时透明的双向信息机制，加快了从消费端进行资源反向匹配的效率。
从消费端开始的“轻”，是我们在前面提到过的传统企业们所不具备却又亟需的能力。实际上，我们所看到的生产过剩是一个相对静止的状态，而资本的本质是灵活配置的，它将不断利用技术创新和营销方式创新来实现价值转移。 。。
第三章 源自消费端的变革（9）
在中国生产过剩的背景下，从最接近市场的地方进行持续创新显得尤为重要，由市场信息的反向传递带动的资源反向匹配和整合，不仅仅滋生了轻公司这类的商业模式新物种，也适用于传统企业们的新改造。
因此，我们会看到，大量的轻公司几乎都始于渠道端的持续创新，比如第一批崛起的PPG和ITAT，以及随后涌现的红孩子、京东商城、VANCL、戴维尼、珂兰钻石网等企业，以致于很多人都认为，轻公司就是电子商务企业。
实际上，电子商务企业仅仅是轻公司的真子集。互联网提供了一个更有效的收集客户需求、判定客户期望的价值的平台，削减了渠道、仓储等商品流通成本，增强了客户的议价能力；信息终端的普及和配送体系的发展使得客户增强了购买和比较商品的便利性；信息技术和互联网也使得客户能够获得更加丰富的产品信息获取渠道。
真正的轻，不仅仅是企业在渠道端的“轻”，更重要的是后台的“轻”——前者代表的是渠道端的轻资产，通过互联网、呼叫中心以及目录销售等非实体渠道收集客户需求和数据；而后者代表的则是高效率，通过互联网以及IT技术，对后台的管理和流程进行优化，打造一个高效率的后台体系，降低自己以及产业链上合作伙伴的运营成本，以及降低库存，提升资金和库存的周转效率。
也有很多并非电子商务企业的轻公司，它们同样是建立一个横向的平台，通过对市场的精准把握，以互联网和IT技术进行反向的资源匹配，打造出一个高效动态的价值网络。比如利丰集团，便是通过卓越的资源组织能力，组建高效的价值网络去迎合市场需求，从而获得高速成长。
在互联网和IT技术日渐普及的今天，大量的轻公司由渠道端发起了一场新的商业革命，新的商业法则由此而逐渐形成。
追寻轻基因
对于传统企业们而言，如何才能“轻”起来？
在前面的章节中，我们已经为轻公司下了一个定义，即：无限靠近市场端，拥有强大的客户组织能力，通过互联网和IT技术，反向匹配上游产业链资源，在带动产业链高效联动的同时，以非资产方式快速成长的企业。
其实，这个定义还远远不够让我们清晰的明辨“轻公司”所具有的内涵。我们对 “轻”理解可以分为三个方面：
从资产层面看，这类企业的固定资产很少，甚至几乎没有固定资产（有的公司几乎所有的固定资产都是IT系统和设备，堪称是技术驱动商业的典范）；
从企业的规模看，这类企业的表面积不大，比如办公区域并不大，员工人数并不多，但是人均创造的价值却远远超过了同行的传统企业；
从产业链定位来看，这类企业往往定位在某一水平方向，搭建一个横向发展的平台，而非纵向一体化发展。
不过，上述的只是公司的一种外在形式的表征，这种被公司传达出来的外在信息可以由多条路径与方法来获得，通过非资本性手段控制资源只是其中之一，“轻”的特质也可以是在面对变幻的市场需求时，由迅捷的反应速度来体现。所以，我们在这一部分中，要做的是从轻公司的外在表现形态里跳出，努力去接近外在表现形式之后所掩藏的内涵。
我们会看到，优秀的轻公司往往具有高效率的供应链、灵活的市场反应速度、对商业数据的灵活运用，能带动产业链的整体提升。
第三章 源自消费端的变革（10）
要更清晰地了解“轻公司”的内涵就必须回到“公司”的本质上，看一看“公司”，或者说是“企业”的目的是什么，然后再找出可以为达到这个目的所能采取的“轻”的方法是什么，在此基础上再归纳出使公司变“轻”的普遍要素。这也是我们能够在“轻”的特质背后提纯出基因的主要方法。
公司是什么？按照管理学界的大师德鲁克的观点，我们想知道公司是什么，必须首先了解公司的目的，而公司的目的在德鲁克看来，只有一个正确而有效的定义，那就是“创造顾客”。
传统上我们认为，公司存在的目的是为了股东利益的最大化。但德鲁克认为，利润最大化理论充其量只是以一种复杂的方式告诉了我们管理是“低价买进、高价卖出 ”的老话。利润最大化并没有告诉一家公司应该怎样经营，相反还造成社会和员工对利润的敌视。赢利能力本质上不是公司的目的，只是公司经营活动的结果和好坏的检验标准。所以，公司的目的就在于是持久地“创造顾客”。
德鲁克的理论实际上是一个以客户为圆心的向周遭散发的过程。顾客决定了公司存在的目的，那公司所有的一切都是围绕此在运转的：顾客决定了公司是什么，决定公司生产什么，决定了公司是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，公司的功能就是通过产品和服务的提供激发顾客的需求。由于顾客的需求往往是不断变化的，公司需要不断提供创新性产品，改变生产过程提高效率，满足顾客的需求。这所有的一切的源动力都是来源于顾客。
获得顾客需要公司组织资源生产产品、在市场上销售产品，并提供后续的产品保障服务为顾客带去价值，同时为了满足顾客不断变化的需求，需要公司随着顾客的变化而变化，这又要求公司改进自己的各种经营流程与方式……而所有的这一切在我们现在所处的信息化时代，都是可以通过非资本性的控制——也就是“轻”的方式来解决的。产品设计、生产制造、市场推广、销售等等，这些涵盖公司经营方方面面的�
