教练型领导:管理者赢的智慧-第12章
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3今天所取得的成绩给自己带来的是什么？它和你的终极目标、人生理想有必然的联系吗？是最佳的、最捷径的通路吗？
4通过今天所取得的成绩，最深刻、最有价值的自我总结是什么？
5生活和工作中，做一些怎样的调整，未来有可能会和今天完全不一样。
6回顾你过去三年（五年甚至更久远之前）所走的路，假如再回到从前，你会怎样做呢？若你采取不一样的行为和策略，今天会有哪些不同？给了你哪些启示？
7把自己抽离出来，从旁观者的角度看现在的自己，可以有哪些不同的做法，而这些做###给自己带来更多的收获？
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厘清员工现状的TFT教练技巧（1）
在外企中有一个EPA计划（员工援助计划），指的是通过心理治疗调整员工的情绪，解决员工的心理问题。
而教练技术认为，每一个在企业里工作的人，除了个别情况，基本上都是正常人，不必采用心理治疗。运用教练技术其实足矣，而且效果会更加明显且迅速。当企业员工能够通过领导人教练式的发问与对话，洞察到自己的现状、心智模式的误区与盲点时，会自动自发地做出有效的改变，而且效果也会更加持久。
由于我们大多数都是平凡人，难免会在工作中受到一些与工作有关乃至无关事情的影响。对于心智成熟的人，能够自我排解，甚至指导别人。可是企业中有更多的员工，尽管在某些方面可能会很突出，但是对于如何化解情绪、处理因情绪而带来的对工作的影响，毕竟经验不足。再加上社会发展速度极快，每个员工受到影响的原因也会很多，处理不当会极大的影响工作效率。
以下的TFT教练技巧可以支持领导人，通过帮助员工厘清现状，看清问题实质与问题产生的根源，实现支持属下有更优异工作表现的目的。
有助于了解第一个T的问题：
① 现实生活中你最不能容忍的是什么？
② 在你的工作中最不能容忍的是什么？
③ 你感觉对你压力最大或你最痛苦的是什么？
④ 在工作/生活中你最不满意/最不能接受的是什么？
⑤ 当前最困扰你的个人问题是什么？
有助于了解F的问题：
① 如果这些事情消失了感觉会怎样？
② 如果这个问题解决了你会有怎样的感受？
③ 如果这些问题或者痛苦得到解决，给你带来的好处又是什么呢？
有助于了解第二个T的问题：
① 做些什么事情会让你现在所不能容忍的事情消失？
② 做些什么会解决你的问题？
③ 怎样做会让你的痛苦消失？
④ 如果你做的这些并没有使你的不满完全消失，你还会做哪些事情呢？
⑤ 你做些什么会让你的问题得到更好的解决？
⑥ 如果你刚才的方法行不通，你还会尝试哪些不同的方法令你的痛苦/困扰/问题得以解决？六、教练式招聘面试技巧
很多客户在观摩我们的招聘面试时，都反映我们的招聘面试与众不同，而且招聘的效果非常不错，能够筛选到真正的人才。也有很多的面试者在招聘结束或进入公司工作时都反映公司的招聘面试独特新颖，让他们未进公司就能感受到公司的与众不同，并能够反思到自己的很多问题，通过招聘面试就已学到很多东西。
杰克·韦尔奇认为选人比育人更重要。只有选对人，所有的培育才会有效，否则会事倍功半。
依照教练的原理在聘请员工时以下几点很重要：
首先，请有能力的人。能力的标志是在过去的工作经历中做过很多成功的事情。在这个过程中，可以给应聘者一些工作来测试他的工作能力，之后还要测试其价值观和信念。能力虽具备，但如果其本人的价值观、信念与企业文化有非常大的冲突，则依然会和企业发生大的矛盾，即使再优秀，也要慎重录用。
最好要有专门的“招聘架构”，企业对“人才”的标准要非常清晰与明确。（参见下页）。
其次，看应聘者的性格。建议结合“九型性格”去聘用这个人。（九型性格的具体内容参见本章“九型性格教练技巧”）
再次，结合九型性格选配、组建团队。
按照教练的原理，在聘用员工时，要清楚的意识到：花钱请员工请的是行为和能力。如果他的行为和能力不符合公司的要求，即使意愿再强烈心态再端正对企业都是不会有实际帮助的。因此，领导者应该更多关注的是员工行为上的改正与能力上的提升。
与国内很多企业用人的策略不同，很多外企在招聘员工时首先要看能力是否能满足公司要求，符合这一条的基础上才开始进一步测试应聘者与公司的企业文化、信念与价值观是否冲突，然后再看意愿、心态及潜力。
外企认为，一旦投入到工作中，调整好有利于工作的心态，保持平稳的工作状态与情绪，维持积极进取的意愿是一名职业员工本来就应该做到的。
“调整好有利于工作的心态，那是你自己的份内事。如果连这点都做不到，还怎么出来工作？”这是某著名外企人力资源总监在谈到聘请员工到底是“请心态”还是“请能力”时所作的区分。
这也许是目前国内很多企业的误区之一：只要心态好、意愿强烈就可以录用。其实，“心态未必决定一切”。除心态好外还要具备其他很多的条件，诸如能力、客观而坚定的信念与价值观、身份要清晰、与所在的大系统共赢共生等等。
董事长秘书的招聘架构
1面试题
① 你认为董事长秘书应该具备什么样的能力？
② 你是否具备这样的能力？如果“是”，如何证明你有这样的能力？如果“不是”你将如何做？
③ 请将你前一份工作的某一天以工作日记的形式反映出来。
④ 写一份董事长秘书的职位说明书。
⑤ 请写一份董事长秘书的月计划、周计划以及日计划。
厘清员工现状的TFT教练技巧（2）
2如果满意，进行下面两步工作：
① 安排一份秘书的工作让她（他）做。比如，派她（他）去租一间会议室。
② 给她（他）一天的时间去办理一批批文。
3回来后给其一份问卷：领导交代给你的工作你是如何办理的？
说明：以此来考核该秘书的思维模式及日常行为习惯。
4测试性格及工作中学习、转化与应用的能力。
成功有捷径的行为精简模式
少年戴尔的“白日梦”
戴尔还只是个小学生的时候，有一次他无意中看到报纸上刊登了一则广告：“只要通过本考试中心的一个测试，您就能直接获得高中毕业证书。”小戴尔真是欣喜若狂，心想这可是天大的好事，如果省掉那些烦人的课程、傲慢的老师和无休止的考试，就能直接高中毕业，岂不快哉？！想到这儿，戴乐几乎笑不拢嘴，然后马上兴冲冲地拨打了广告中的电话。
考试中心的人果然服务上门了。可看到接待他们的“客户”，居然还只是个小毛孩儿时，不禁哭笑不得。
但从此，一个大胆的设想开始在小戴尔心中生根发芽，那就是：我们为什么不尽可能地省掉那些看起来天经地义的中间环节，直接一步到位呢？这并不是痴人说梦，就因为凭借着这个念头，戴尔在仅仅18岁时就创建了神话般的直销奇迹，并创立了一个划时代的经营模式！世界上取得伟大成就的人往往是那些勇于打破常规的人，所谓不破不立。没有大胆的设想与无所畏惧、不怕失败的尝试，社会永远不会进步。
当很多人习惯了固有的思考模式，对于身边很多事情越来越习以为常时，洞察商机的敏锐力也会渐渐迟钝。
而教练则不断的通过一个又一个问题、一个又一个工具引发我们做出更多的思考，让我们醒悟：原来成功是有捷径的！
不破不立！敢想，方敢为。成功永远属于那些打破常规、不拘泥于固有模式、敢于走捷径的人！教练型领导能起到哪些作用呢？
教练型领导可以协助企业：
① 解决问题；
② 达成目标；
③ 计划行动；
④ 改善决定；
⑤ 跟进企业执行行动计划，共同寻求突破障碍的方法及途径；
⑥ 发现当事人的强项，充分运用，直至表现最好。
教练型领导的目标是提升企业的PET，也即：
① P：增加利润（Profitability）；
② E：改善效益（Effectiveness）；
③ T：提升业绩（Turnover）。
教练型领导的最大特点是能够发现盲点：不但能发现自己的盲点，也能够支持团队发现盲点。
盲点=看不见=看错=看漏
盲点=不知道=不知道前因后果
盲点=未曾觉察的
一旦领导人看到自己的盲点就会做出有效改变，自然就会达到“简单”、“有效”、“做得到”的教练原则。
练习：
寻找你自己的成功捷径
1取一张纸；
2画一个方框；
3框中心画一个圆；
4圆中写上一句形容你现实位置的形容词；
5想一下你到达目标的位置，你可想象在纸中任一位置，用任意一个符号代表你到达目标的位置；
6在你到达目标位置的符号附近写上形容你到达目标位置的形容词、名词或动词；
7画直线路线，最终将现实与你到达目标的位置连在一起（中间一定有不同的步骤），同时想象：现实→目标或目标位置→现实，整个过程要经历些什么？中间有什么要发生？
8看整个步骤有无可更快的到达目标位置的路径，有哪些步骤实际上是不需要的，可省略跳过去的；
9再想一下，是否存在另外一条路，同样可以到达你目标的位置；
10有可能现在你会突然发觉，原来你想达成的目标其实可能是另外一个，那是什么？
教练发问：
（1）一共经过多少步骤？
（2）哪些步骤即使跳过依然可以达到目标？
（3）通过刚才的行为精简模式练习你学到了什么？有什么发现？
一家有名的美国公司新盖了一栋高耸入云的公司总部大楼。公司各部门迁入以后才几个星期，员工们便开始抱怨电梯速度太慢。这些抱怨很快便在公司中传开了。因此，公司便找来了设计师，询问这个问题可不可以解决？当然可以，只不过要用两个月的时间对电梯的通道进行拆除、扩容以及重建，但这样会导致大量员工的工作陷入混乱。
问题：有没有什么更简易的方法甚至捷径可以解决上述问题？
结果：经过公司的教练进行一番教练后，决策层思考了许多以前没思考的问题，也看到了自己在处理这个问题时的固有模式。
后来这家公司没有去改建电梯的通道，而是在每一层电梯口旁边安放了一面大镜子。此后，员工们都会在镜子前花上一点时间看看自己或其他员工，不久，员工们的抱怨便消失了。
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头脑风暴（Storyboarding）教练技巧
谚语说得好：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。员工是企业的根本，如何充分发挥他们的聪明才智？
高明的企业家从来都是整合资源的高手，更是善用别人智慧的行家。设想一下，如果能将所有员工的智慧与能量充分调动起来，并且淋漓尽致地加以发挥，企业会出现怎样的新局面？
1。集体头脑风暴教练技巧
使用时机 当一个议题或问题需要快速的从创造性“集体思考”来获得时
所需时间 15—45分钟
参加人数 6—12人效果最佳
所需环境 自由、轻松、开阔、空气流通好，头脑风暴开始前预先造势铺垫，营造出可以令人畅所欲言、快速反应的环境。
执行方法
① 说明议题或问题，确保每个人都了解议题或问题的内容；
② 确保每个人的建议都能准确记录，并将这些建议张贴在明显位置，令参加者均能看见。
执行准备
① 选择一个团队教练；
② 选择2—6个记录员（通常记录员按照3∶1配置）；
③ 每个记录员准备好一张空白纸，可以挂在墙上或白板上。用以记录团队意见或创意；
④ 选择参加者。参加者应有积极的思维态度，他们应该是能力很强、独立性很强的人，对于参与团队讨论充满热情，有权利作决定，执行决定的人也同时在场。
特别注意 针对做出决定者的观点，团队教练要加以控制，并在适当时候插入相应的问题，引领大家开阔思路。
执行原则
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