死于技术:索尼衰亡启示-第3章

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尼产品的首要追求。也就是说，如果他认为自己公司的终端产品不那么令人满意的话，从其他公司购买这类产品也未尝不可。极端地讲，索尼公司没必要拘泥于自身的产品。只要能与网络连接，松下、夏普，哪个厂家的产品都可以。T米T花T书T库T ；http：//www。7mihua。com

　　　　对“制造产品”本身没兴趣

　　　　斯金格在CES上做了关于索尼公司基本方针的主题演讲后，我进一步探询了其发言的真实含义。我说：“如果按您演讲的原意来理解的话，与网络连接的产品没必要非是索尼的，松下的产品也行，可以这么理解吗？”“是的，松下的产品也可以。”斯金格这么说完，顿了顿，又说：“不过，目前索尼产品很优秀，所以，用索尼产品就可以了。”我心中暗想，原来是这个意思啊！假如斯金格对电子产品感兴趣，他所能想象到的产品也仅限于已经制造完成或者快要制造完成的产品。而索尼的创始人井深大和盛田昭夫，以及秉承了索尼DNA的高管们，一贯重视产品策划，他们在从零开始研发产品方面倾注了极高的热情，他们认为，“制造产品”本身是存在价值的。

　　　　可是，斯金格对“制造产品”本身并不感兴趣。在这个意义上，变身为没有工厂的厂家——只销售委托外部制造公司生产的标准化廉价商品，如同计算机行业中的“戴尔”或液晶电视行业中的“瑞轩”那样的“横向分工”，也许才是斯金格所期望的索尼电子事业的理想格局。2009年2月，斯金格为了将自己的想法付诸实施，兼任总裁一职，同时还公布了号称“四个火枪手”的新的领导团队。与此同时，总裁中钵良治被委任为副董事会主席，退居二线，整个AV事业的负责人井原胜美也被免去了副总裁及董事的职务，被调任去做一家子公司的董事。实际上，这两个人成了电子事业不景气的“替罪羊”。

　　　　对于董事会主席兼CEO、总裁一事，斯金格在记者招待会上是这样解释的：

　　　　“CEO的使命是推动变革，为此必须要与执行团队进行很好的合。反正是直接合作，两者间没必要再安排其他人，设另一个层级。”在日本企业中，总裁是公司的最高权力人。而在美国，公司的最高权力人是CEO。在作为CEO的斯金格看来，中钵总裁只不过是一

　　　　个“层级”而已。

　　　　之后，斯金格向我阐述了他兼任总裁的另一个理由。“在董事会主席兼CEO的时代，我曾亲眼见过出井先生拼命地向电子事业部的高管传达自己的想法，请求他们按其要求行事。可惜，随着时间的流逝，他想要的成果一个也没能实现。所以我认为，向与自己愿景一致的人们直接说出自己的想法，效果会更好。”

　　　　谁都不懂电视机

　　　　对于仅仅传达了部分信息、而没有把以电视机事业为核心的电子事业的整体信息传达给自己的中钵等日本高管，斯金格以此宣泄自己的不满，做出自己的回答。

　　　　确实，斯金格的判断也不无道理。但前提是，兼任总裁一事，除了要在一线指挥“复兴电子事业”，即“复兴电视业务”之外，别无其他目的。

　　　　为了实现这一目的，斯金格至少应熟谙电视机业务。还有，负责执行他的意愿的新经营团队成员也应该通晓电视机业务。如能满足这一条件，作为CEO的斯金格就可以将复兴电视机业务所需要的条件，或者合适的经营理念正确地传达给经营团队，然后立即转入执行程序。

　　　　可惜，在“四个火枪手”中，没人从事过电视机业务。

　　　　当时，平井一夫是索尼计算机娱乐公司（SCE）的总裁兼CEO，出身于游戏事业部门。他从未在总公司工作过，是直接从集团企业中提拔上来的任总公司行政副总裁的精英人士。常务董事石田佳久和铃木国正二人，都是出身于个人电脑事业部。只有身为副总经理的吉冈浩曾有电子事业部门的从业经验，但也不是电视机部门，而是在个人摄像机和手机、音响等事业部门工作过。

　　　　换言之，“四个火枪手”中，没有一个人具备可称为“AV产业中老大”的电视机业务的运营经验。

　　　　通常来讲，人们会质疑：这样的经营团队如何能描绘出复兴电视业务的蓝图呢？而对于连产品本身价值都看不出的斯金格和“四个火枪手”而言，只要该产品能与网络连接，根本没必要拘泥于是否是索尼制造，所以也觉察不出什么问题。因为一旦索尼做不出令人满意

　　　　的产品时，只要委托外部制造公司生产或者采购其他公司的产品就可以了。

　　　　高管层的这种想法与姿态，势必会影响到基层的干部们。从斯金格的话中我们可以看出，只有“与自己拥有共同愿景的人”才会被选拔为干部。

　　　　2010年4月初，我因周刊杂志的连载报道，采访了液晶电视业务负责人吉川孝雄。他原本出身于电视业务领域，后被调到与电视业务毫无关联的领域，但吉川自己推测：“电视业务总是赤字，公司大概想引进一些与原来文化不一样的文化吧。”

　　　　下一步向“重视造型”进军

　　　　吉川对2010年春季“BRAVIA”液晶电视产品做出了重大调整，他改变了以往那种以画质取胜的想法。这恐怕是索尼电视机史上首位追求画质以外差异化的电视业务负责人。“迄今为止，索尼一直追求画质和音质的差异化。但最近，我们强烈地感受到，客人对液晶电视的评价，首先在于它是否是自己想要的造型。所以，这次，我们推出了前面贴有玻璃荧幕的、我们称之为‘黑彩艺晶’的设计。这种设计使客人很愿意将其摆放在客厅里。”

　　　　吉川所做的“从重视画质转向重视造型设计”的决策，是基于其在世界各地面向一般消费者所做的随机抽样调查的结果。在各地针对几千人甚至上万人的民意调查中，吉川发现，认为购买液晶电视时首要考虑的不是画质，而是电视机造型的消费者人数最多。

　　　　但即便如此，电视机厂家将设计方针由提高画质转向外观设计，仍旧令人瞠目结舌。尤其是对于以重视技术而树立自身品牌的索尼公司来说，这一举措就更令人费解了。
彻底抛弃　“技术的索尼”
　　　　彻底抛弃“技术的索尼”

　　　　电视台最初播放的都是黑白电视节目，后来才开始播放彩色电视节目、标准清晰度节目，直到播放高清节目。从模拟信号到数字信号，然后是数字高清信号，电视台始终追求播放更加清晰的图像，力求更加接近现实中被拍摄对象的真实状态。另一方面，电视机厂家迫切地想研发出一种能让电视画面原封不动地还原这种清晰图像的高画质电视机。

　　　　物体被摄像机拍下来，转变为图像。可在传送过程中，图像会劣化，等传递到电视机上时，比起摄像机当初所拍摄的画面，画质已经变得很差了。而令这些画面逐渐接近于当初拍摄的画质的技术，就是所谓的“图像处理技术”。

　　　　从消费者需求的角度看，电视画面越清晰，他们就越想用大屏幕来观赏。为此，电视机厂家逐渐淘汰了难以实现大屏幕化的显像管电视，转而开始研发等离子和液晶等平板电视机。〗米〗花〗书〗库〗 ；www。7mihua。com

　　　　作为信号接收机的电视机的发展是与“高画质”和“大画面”这两项技术的发展同步的。

　　　　而索尼公司却放弃了重要的制胜优势——电视机的“画质”，而选择了走“价格”和“造型”的路线。也就是说，索尼公司放弃了“技术的索尼”这一特色，这是因为，它没能看透时代与社会变化的本质。

　　　　“技术趋势”攸关生死

　　　　我认为，“变化”分为三种。

　　　　一是社会的变化，也可以称为市场的变化，也就是时装等商品的趋势，亦称流行；二是革命之类的政治性变革；三是技术的发展。在这三种变化中，哪种可以成为厂家经营的“指南针”呢？毫无疑问，是第三种。说起流行，什么时候流行什么是无法预测的，因此时而流行、时而不流行的东西是无法做“指南针”的。第二种变化——政治性变革，因不知什么时候爆发什么样的革命，同样无法承担起“指南针”这一称谓。

　　　　只有第三种变化——技术的发展能在一定程度上对将来做出某种预测。从大的发展趋势来看，由模拟技术到数码技术的发展即是如此。如果能了解到数码时代的到来，我们就可以做出相应的准备了。而从硬件角度看，电子产品生产厂家只要能预见到从真空管到晶体管、IC（集成电路）、LSI（大规模集成电路）、VLST（超大规模集成电路）这一发展趋势，即使在晶体管商品研发上棋慢一招，在IC时代仍有翻盘的机会。此外，从摄像管到被称为“电子之眼”的CCD（电荷耦合器件图像传感器）和CMOS（互补金属氧化物半导体）这一像素的固化也呈现出了同样的趋势。能否看出技术的发展趋势，可以说是决定一个电子产品生产厂家生死存亡的关键问题。如果它们不能赶上变化的脚步，就会错失很多商业机会。电子行业的发展趋势变幻莫测。然而对电视机来讲，“高画质、大画面”永远是其发展的主流。

　　　　转型至网络与3D电视机

　　　　以不认可产品本身价值的斯金格与“四个火枪手”为核心的管理层及其追随者们，在预测技术趋势时，当然不会只关注作为信号接收机的电视机，他们自然而然地会将目光投向与其相关的产品。结果，他们出人意料地抓住了“趋势”。其中之一就是互联网电视机，另一个是3D电视机。2010年5月，索尼宣布与著名的互联网搜索引擎谷歌公司合作。同年秋，索尼在美国市场率先推出了以谷歌研发的安卓操作系统及英特尔公司的MPU（超小型演算处理装置）作为CPU（中央处理器）的“索尼互联网电视机”（带有个人电脑功能的电视机）。而在谷歌公司看来，这只是通过互联网来传输电视节目等内容的“GoogleTV”的构想之一。谷歌将开放式平台作为其基本战略。以安卓操作系统为中心的GoogleTV的平台，在索尼互联网电视机发售一年后就开放了。换言之，谁都能制造出与索尼互联网电视机同样的产品。那时，由于个人电脑操作系统主要依赖微软公司的Windows操作系统，而CPU主要依赖英特尔公司，所以人们戏称其为“WIN…TEL”。由于其很难实现产品差异化，因而也很可能会被卷入价格消耗战中。以开放式技术制造产品，本身就存在这样的风险。

　　　　卖不动的网络电视机

　　　　从结局来看，索尼互联网电视机自2010年10月发售以来，即便是在内容与网络都

　　　　很发达的美国市场，也没有达到预期的销售额。在美国市场，它并没有被卷入所谓的价格竞

　　　　争的消耗战中；而在日本市场，它的上市发售计划却迟迟定不下来。

　　　　负责全球销售及市场营销的常务董事鹿野清在承认索尼互联网电视机销售业绩不佳时，进行了如下说明：“包括功能在内，GoogleTV与我们通常所说的互联网电视机存在很大的不同，因为它们的能动系统处理能力完全不同。所以，除了个人电脑用得非常纯熟的人以外，想要熟练操作它是很困难的。可这毕竟是我们与谷歌公司合作的项目，因此也就不可避免地会在谷歌公司所选择的国家和地区开展业务，有些战略不是索尼公司能独自决定的。”于是，索尼试图赋予液晶电视机BRAVIA以一般的互联网电视机的功能，帮助消费者解决一些诸如人气视频网站YouTube的低解像度图像问题，给消费者提供便捷的互联网娱乐方式。3D电视机也出现了类似的情况，而且与索尼互联网电视机一样，3D技术早已存在，任何厂家都能生产3D电视机。“2010年，我们那么拼命地为3D电视机的普及而做宣传、搞活动，但即使乐观点儿来看，3D电视机在全世界电视机市场上所占的份额充其量也只有10％左右。日本和中国还比较高些，西欧几个国家加起来还不到10％。我们本想把3D电视机作为一个突破口，可非常遗憾，该产品并没有达到我们的市场预期。”鹿野坦率地道出了销售3D电视机的苦衷。他接着说道：“今后的大型电视机或许都会具备3D功能，都能联网。所以，顾客购买的新电视机渐渐地都会联网，并附带3D功能。”可是，不