人的博弈,管理者的原罪--换个角度看上下级关系-第2章

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　　让与会议无关的人参与会议，这种事情十分不明智：不仅因为会造成人际关系的紧张，也是一种资源的浪费（时间也是一种资源）。

　　让与事件无关的人参与会议有两种可能性：

　　n 管理者需要更多的信息和建议，而任何事件都有正反两方面的意见和多个视角，既然征集意见就应该征集多方面的意见，片面的意见会造成信息的不完整，从而对决策产生不良影响，同时也剥夺了站在其他角度持不同观点的人的发言权，没人喜欢连说话权利都没有的地方。

　　如果，某人真的具有其他人不具备的才能和角度，使得你必须听取与事件无关的他的意见，非公开场合征求意见就好了，何必要冒天下之大不违？

　　n 管理者对某人给予了绝对肯定，但是没有人该受到绝对肯定，因为没有人在所有方面都比其他人强，或者他的存在可以完全替代同级的其他人，即使是最优秀的人，在工作中也总有某个或者某些地方不如其他同僚，而且即使他真的是个绝对完美的人，也不可能独立完成所有的工作。

　　而且肯定与否定是相对的，如果绝对肯定了几个人中的某个、某几个人，则同时意味着——并不肯定剩下的人。

　　人是种很奇特的生物，我们要生存便需要肯定和认同（自我肯定和他人的认同），如果从事一份工作却无法从中获得肯定和认同，那么这份工作就会变得索然无味……

　　说到底所谓荣誉感产生的愉悦和快乐，其实质是人的自我肯定的心理过程所产生的积极影响——这种认同不是简单的对自身生物体的认同，而是对社会角色的认同，作为父母、儿女、程序员、警察等等。

　　社会角色的认同包括与同等角色的对比和他人对自己的肯定，对某人的全面肯定使得管理者失去了公平、无偏私的特性，使得原本片面的否定变成了对其他人社会角色的不认同。

　　而这种否定会不同程度的降低员工对“自我”的肯定，作为一个特定的社会角色，却的不到这个环境中人们的认同，甚至连他自己也无法对“自我”感到满意，长期得不到认同的人会出现各种心理问题，严重的还会导致生理问题，处在这种氛围中，如果没有其他的因素作为支撑，摆脱这个角色只是迟早的问题。

　　生活中随处不见的“火星”扑灭还来不及，怎么还人为的让它势成燎原？

　　会议中让某个不相关的人参加，能起到的作用并不见得有多大，但是因此造成的压力和冲突却有可能长久都无法消除，甚至会逐渐积累下来，成为隐患。

　　操作方向：

　　所以，与会人员的甄选务必以“与要解决的问题有关”为准则。

控制发言与人际关系
控制发言与人际关系

　　会议中经常见到这种情况——有人很喜欢发言，有些人总是不发言，会议一边倒的现象很普遍。

　　案例：

　　W是某IT公司某产品事业部的工程师，他很讨厌参加会议，因为每次会议中都是产品销售的G没完没了的说废话，本来一句话能说完的话他们总要洋洋洒洒的说上数十分钟，但是上司从来不打断他们，而且论到别人说话时这些人却常常打断别人的发言，自顾自的高谈阔论起来。

　　论到自己说发表意见时，上司不是打断自己就是在自己说话的时候跟别人开小会，而每当自己说出一条有深度、让在座同事都赞许的见解后，G总是说：“对、对、对，就是这个意思。”仿佛这是他提出的建议一般。

　　这让W非常恼火，经过几次之后一到开会他就会非常生气，自觉不自觉地变成了哑巴，任何会议都不发表言论了，即使有非常好的建议也从不开口。

　　W的上司也很恼火，因为每次听W讲话都很费劲，说了半天都不知道他在说什么，有一次他说了半分钟话大家都不知道他在说什么，这让人很着急，而且他不是部门的重要人物，上司认为他说的话没有什么意义，况且他一向很少说话，而且他每次散会的时候都会以最快的速度离开会场，上司认为W不喜欢说话也不喜欢开会。

　　分析：

　　在我们身边总会发现一些与W很像的人（典型的“质疑型”个性员工），他们通常不太擅长言辞，让他们把一件事情很形象生动的描述清楚很难，但是他们却对逻辑性强的推理、计算很在行，一般公开场合他们给人的印象总是默默无闻，甚至有些像个窝囊的受气包，在团队中他们总是最不气眼的，也没什么标新立异的主意，看上去他们似乎一无是处，但是工作却十分出色……

　　他们并不缺乏能力和智力，只是他们的思维太快了，语言表达能力总也跟不上，换句话说——他们的语言不足以表达内心复杂的想法，而且要命的是他们的为人宗旨就是——低调、低调、低调！

　　他们自己也知道这一点，所以极力想克服，但是因为缺乏最基本的锻炼和经验，总也无法克服，越是做不道就越紧张，越紧张就越做不好……

　　对于会议这种即时性、突发性比较强，需要一定的临场应变能力的情况却很不擅长，相对于那些善于表达、呈现能力强的人群，W这类员工更在意自己的短处、自己受到的有意无意的忽视、轻慢。

　　作为一个管理者，糟糕的不是使他们受到了轻慢的时刻（因为他们通常不轻易把这些忽视和轻慢与具体人联系起来），糟糕的是在这之后你身边忽然多了一双双怀疑的眼睛，他们会通过各种细节观察你，一旦确认你对他们有看法或者做不到公正，你便再也得不到他们的信任和尊重，甚至对你怀有敌意。

　　在这种情况下，他们会变得更加沉默、不合群、经常顶撞上司、工作上比较懈怠，一旦他们下定决心会毫不犹豫地突然离开，假如暂时无法离开，那也别指望他们能对这份工作再抱任何热情和积极，一个踏实可靠的员工就这样变成了一个极不稳定的压力锅，压抑的情绪也许总有一天会爆发出来，其破坏力能达到何种程度，完全取决于该员工的道德底线。

　　如果想让他们不因语言障碍而感到挫折、受到冷落，给他们开放的气氛、充足的时间，并鼓励他们表达自己的意见，甚至允许他们在会后通过书面形式发表意见才是正确的方法，仔细倾听对任何一种类型的发言者都是一种安抚和尊重。

　　如果是因为某种关系必须打断他们或者无法听取他们的意见，必须说明情况，并表示你希望通过其他形式听取他们的意见。

　　切毋让他们感觉到他们对你来说无足轻重，因为即使是最简单的基层工作，由一个有积极性、做事踏实的老部下来做，也比请一个尚不知底细的生手做要来得稳妥，结果也往往不一样。

　　销售G很讨厌刻板、死气沉沉的气氛，所以他总是想调节一下气氛，他每次听到W说话就感觉难受，所以总是抢先把他要说的话说出来，每次W说出高明的见解，聪明的G早就明白了，他第一个表示赞同，既然这个见解是如此的高明，那么就有必要让大家知道，虽然是W首先提出的，但是自己一点儿也不比他差，因为自己也是这么想的。

　　G是典型的“成就型”员工，思维活跃、行动迅速、感觉敏锐、点子很多、能举一反三，但是因为渴求成就感，使得他们有很强的表现欲，有了好点子总忍不住要发表出来，获得更多的关注和赞许。

　　而且他们天生就对表现的机会敏锐，能很自然的把机会抓到手里，所以总能把不善于把握机会的“质疑型”员工的机会抢过来，发表自己最新的看法，所以就会出现不断打断他人的情况出现。

　　他们非常讨厌刻板沉闷的气氛，总喜欢让所到之处热闹、活跃、夸张，而且他们语言表达能力非常强，对渲染气氛很在行，但这其中和会议内容无关的话语和描述免不了过多，时间长了会让人感觉言而无实、言过其实，他们的点子大多是直觉的灵光一现，并未深思熟虑，其中一些在操作性和合理性方面免不了有问题，而且因为思维跳跃，很容易跑题。

　　G被打断，虽然不会像W那样产生胡思乱想，但是也会另他们很不爽，他们总会想办法把话语权再拉回到自己手中，也许是旧话题，也许是新点子。

　　G还是W是两种不同的力量，在会议当中他们所起的作用也是不同的，无法相互代替：

　　任何地方都需要创造能力强的人，需要像G这样的人提出新的方向和点子，也需要在沉闷的时候让他们把气氛带动起来；任何地方都需要能冷静分析为计划和方案做减法的、为过热的气氛降温的人，W对危险、错误的敏感是种资源。

　　他们的不足也显而易见：

　　G的过度活跃会对W这样的员工造成伤害，至少引起他们的不满；会无限期延长会议，甚至使会议没有实质成效。

　　W的过多介入会让会议陷入细节的泥潭，大家会无休止的指责对方的方案和点子，而无法展开行动。

　　如果管理者自己主持会议，就有必要让他们在需要的时候发挥作用，同时也要限制他们在不适当的时候冒出来。

　　操作方向：

　　我们需要G的点子，但不希望被他们活跃和发散型的思维所困饶，让G把所有的点子记录下来集中发表会解决这个问题；我们需要他们调节气氛，但是不希望过多的废话，那么控制他们说话的时机和适当的叫停方式就能达到效果。

　　我们需要W来侦测危险和我们的疏漏，但是又不想让他的批评方式激起其他人的反感，造成更多的冲突，那么可以鼓励他们就不足的地方提出改进方案；我们需要他们的逻辑思维但又受不了他们完全没有逻辑的语言，也许给他们一定时间仔细聆听，并不停的把我们自己理解的部分与他们确认，反而能够节省一定时间也可以帮助他们整理自己的语言。

　　对大多数人都管用的打断技巧：

　　¨ 表示肯定，然后转移话题；

　　¨ 表示感兴趣，建议找专门时间讨论，或者将整理和思考的任务交给提问题的人，请他负责……

　　¨ 表示赞同，并将其中你不喜欢的地方换掉，重新提出来。。　最好的txt下载网

无知造成的后果
无知造成的后果

　　案例：

　　某工程机械公司，新采购的生产设备有缺陷，造成一批产品有缺陷，该产品已经投入市场，造成最终用户的普遍投宿，零售商因此承担了巨大的压力，公司负责人A准备召集一个会议，解决这次事件，他通知了生产、销售、客户服务的主管来参加会议。

　　销售主管：这个月的业绩泡汤了，而且每次要求对定货、工期调整，生产部的家伙都推三阻四，本来想先推出产品占领市场的，这次到好，不但没能占住市场，还出了这么大的纰漏，本来已经完美的公司战略行动就这么完蛋了，这帮吃白饭的！

　　生产主管：早就告诉过老板，不要采购这个厂家的设备，他就是不听，这此出了这么大的纰漏，生产部那些家伙就知道赶时间，不等测试完成就投入市场，每次都是这样，只知道做用户的

　　客服主管：又是这样，我们日常的工作已经很繁重了，又来找麻烦，每次出了事都是我们来擦屁股，生产部和销售这些人就不能想想质量么？

　　作为会议主持人的A不但没有在会议前做功课，而且还表现出了不满，事情变得一团遭，销售主管指责生产部门，生产部虽然很生气，但因为购买设备的是老板，只能避重就轻，强调先解决此次问题，客服主管提出该调查一下损失情况，而这个时候发现掌握这一信息的生产部库管没有在场，A生气地责问生产主管为什么不叫上相关的人。

　　生产主管则说，自己只是受到了电话通知自己来开会，并没有要求要为会议准备什么。A大发脾气，销售部提议为了避免这类事件该制定个计划改善对生产部的工作，生产主管成了众矢之的，接着愤然离席，因为缺乏生产部的信息和支持，本次的会议以失败告终。

　　分析：

　　生活中有很多像A一样的管理者，喜欢自己主持会议，因为这样可以随时控制，让会议朝着自己希望的方向发展，但是很少有人想过，主持人其实相当于会议的管理者，就如一个机构的管理者一样，应付突然出现的事件；排除与会议主题和目的无关的任何行为；避免激化部门、个人之间的矛盾、保证会议高效、顺利的完成，所有这些都是主持人的职责。

　　如果一个主持人不能完成自己的职责，就像一个人占据部门管理的职位确又不做任何事情一样糟糕。

　　而高层、甚至是中层管理者，大多有许多事情要处理，