学而优则商-第7章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
团队中需要相互信任，强调相互依存的关系。企业是个大团队，需要在所有者与员工之间、管理者与普通员工之间形成一种互相信任的关系。例如，日本企业文化中的终身雇用制虽然在今天看来有一些弊端，但其发展了相互忠诚和强调承担责任的伦理观和企业文化，从团队建设和企业伦理的角度来说，这是非常值得借鉴的。相反，我们的一些表面上看来是提倡集体主义的企业，有时反而成为缺乏个人具体责任归属、并且缺少企业与员工间的相互忠诚或信任的组织。
◎ 团队悖论
团队悖论是很典型的一种悖论。它主要表现为两个方面。第一个方面是，团队越强就越是会造成部门主义。一般来说，一个部门就是一个团队；而团队的向心力会因为团队要完成的任务而得到加强，并与其他团队的要求产生冲突。团队的一个最大问题，同时也是它的一个悖论是：越是重视团队建设或者说团队建设得越是有向心力，就越是容易产生小团体主义，越是有可能使得其所在的大的团队产生分裂。团队悖论的第二个方面的表现是，一个小的团队向心力越强就越可能与企业的整体利益发生冲突。为了解决上述团队悖论问题，第一，应在团队之间建立起团队协作的责任关系。第二，团队成员在被提拔前应尽可能在同级间轮岗，而不要直线提升。第三，企业应把战略目标分解到各个部门，而部门所分解到的目标的完成一定要依靠跨部门的配合。举例来说，财务部门工作的完成，需要得到其他部门配合；同样，人力资源部门工作的开展，也要得到其它部门的配合。所有这些措施都将有助于打破团队间的障碍，在一定程度上克服由于过于狭隘的团队意识所造成的困难，以解决团队悖论问题。
其实，团队中还存在着另一种悖论，只是不像上述悖论那样突出：有时，团队会扼杀个人的创造性。组建团队本是为了更好的创新；但是由于团队中经常需要彼此协商，需要强调纪律，所以有时会在某种程度上扼杀个人的创造性或个性。如果团队建设出了更大的偏差，大家甚至会不愿意去积极维持一个团队的存在，也不愿意创新；因为团队成员要满足不同人的要求，妥协太多。所以，团队建设实际上是一种技术，也是一种文化。要建设好团队，需要解决好技术和文化两个方面的问题。
◎ 纠偏
〃众人摇桨撑大船〃之说是团队精神的形象写照。今天，人们对企业中的〃团队〃、〃团队精神〃等概念都已耳熟能详了，团队对中国人而言似乎已不陌生。但是，由于缺乏对〃团队〃的具体内涵的把握，过于提倡某种精神或伦理意义上的〃协作精神〃或〃集体意识〃，往往曲解了〃团队〃的本质。这也使对〃团队〃问题的种种理解变得越来越玄虚、抽象甚至不着边际。
显然，团队首先是如何组建团队、进行任务分解的技术课题；其次是强调个人责任；再次是合作方式与同步化；最后才是主动协作的精神与默契的高度。
〃有，他说有人讲这个故事很能说明法家对人性的看法。陈老师还讲文化哲学与文化产业，讲到文化多样性的时候，有很多风俗习惯差异的故事，比如说古代男人的减肥方法……〃
〃好了，好了。我看你的名字应该改为真多话才好！〃法官模样的人赶紧制止莫多言讲下去。〃看来大家的证言都是大同小异。咱们的取证就可以告一段落了。〃接下来，法官模样的人开始做总结发言。
〃经过取证，对于陈教授有剽窃之嫌的举报，我们发现证据不足，不予采纳。不过，也不能排除某些嫌疑，比如说，陈少峰教授在介绍古代大师哲学的时候有时不够谨慎，有断章取义之嫌。不过，大师的思想高深莫测，有时他的理解力有限，领会不来也是可能的。
〃无庸置疑，中庸之道或者什么新中道也算是个好东西……哦，就像它是重庆火锅，是潮汕海鲜，是鲍翅，是熊掌，是好货！陈少峰教授的什么管理哲学也有那么一点点新意，也不是全无是处。他对大师的哲学也有一点发展和创新的意思。当然，他的哲学和重量级的大师的思想相比是微不足道的，可以说属于超轻量级的哲学了。
〃我估计在座的大师们也都亲自审阅了陈少峰教授的《商道》。他们既然都没有提出正式的指控，我想就没有必要再啰唆这个问题了。值得庆幸的是，我们的听证会没有被媒体渲染出去，没有造成不良影响，这种结果十分令人欣慰。经过北京大学bbs上的讨论，以后可能有很多好奇的人要来听陈教授的课，下次非用五百人以上的大教室不可。假如蹭课的人太多了，本人愿意代劳，到现场维持秩序……〃
法官模样的人一直沉迷在自己整理总结发言的思路中，猛一抬头，〃喂，喂，人呢？你们都跑哪去了？！〃
◇欢◇迎◇访◇问◇虹◇桥◇书◇吧◇
第14节：第三章 过犹不及（1）
第三章 过犹不及
卜知道这次真的不知道该怎么办。他忽然想起〃人无远虑，必有近忧〃这句话来。
几年前，到北京大学充电的时候，陈教授曾经讲过一个笑话。某个人考虑问题的时候想得很长远。他想，我们每个人都有两只眼睛，只要用一只眼睛就可以看清楚，另外一只眼睛显得有点浪费。可是，万一两只眼睛同时瞎了，那就什么也看不见了。所以，他就当机立断，买了一张狗皮膏药，把一只眼睛盖上，保护起来。也不知道他有先见之明，还是因为一只眼睛使用过度，总之，三十年之后，那只眼睛真的瞎了。那个人心里很高兴。他想幸亏我有远见！他把狗皮膏药轻轻地、连眉毛一起撕了下来，小心睁开那只备用的眼睛。他发现自己不知道自己到了什么地方……原来他所看到的都是新的。
当时，大家都笑了起来，笑那个家伙太迂腐了。
卜知道现在笑不出来了。
信息产业部开始整顿经营SP业务的企业以后，公司的业务一落千丈。就在一年半以前，一家风险投资公司要进来，他还坚决主张等做大一点再说，那时候出让股权融资的额度比较大，还可以帮助企业到海外上市。因此，当时他觉得主张引进风险投资的人太急功近利了点。可是，后来同行中有很多不规范的行为，甚至有不少欺骗消费者的做法，所以信息产业部下定决心整顿。这一来，董事会觉得他没有眼光，没有预见性，压力随之而来。〃看来，我确实有责任，〃他在心里嘀咕着。〃市场那么乱，整顿肯定是免不了的，我自己为什么无动于衷呢！为什么我的助手们都没有提醒我呢？是啊，我告诉他们要务实，不要像学者式的好高骛远、空谈未来！〃
〃卜总，有人找你。〃
〃我没空，不要让人来烦我。〃
〃是电视台的人……〃
〃不管什么人……告诉他们我现在在开会！〃
〃他说要和我们合作……〃
〃合作？〃
〃他说他们最近要搞一个选秀节目，想让咱们来开发短信业务。〃
〃选秀早就选烂了……〃
〃他说他们创新了一个节目，叫做什么宠物选秀，要评出最人性化的宠物。〃
〃宠物人性化？〃
〃他说，在人们的心目中，宠物都是很人性化的。有些宠物像蛇什么的，在主人的心目中也是很人性化的。他们宁愿不爱人，也喜欢宠物。要是宠物死了，他们真的〃如丧考妣〃。如果搞宠物选秀，那些有宠物的人就会主动去到处拉票，发短信给节目组，收入应该是不错的。不过，这件事要做到极致才行，但是他们自己没有造势的经验，所以想借助于我们来做。〃
卜知道认真琢磨了一下。
〃他怎么知道来找我？〃
〃他说是你在北大企业家培训班的同学。〃
〃啊？那还不赶快让他进来！〃
中道的理念强调适度，反对凡事走极端的做法。所谓的〃过犹不及〃是说，事情做过了头与做得不到位一样的有害。作为某种走极端的做法，急功近利或理想化是企业中常见的问题。急功近利的企业常只顾到短期的利益，不注重积累，不注重今天的事情与未来的要求之间的衔接，只考虑到今天的利益，有些企业甚至有〃杀鸡取卵〃式的行为。而理想化的企业则总是拿理想的好企业的标准来衡量自己，总是批评自己的企业。所有这些走极端的做法都是不符合中道的要求的。
【方法精义】
〃子贡问：〃师与商也孰贤？〃子曰：〃师也过，商也不及。〃曰：〃然则师愈与？〃子曰：〃过犹不及。〃〃①孔子回答问题时的意思表明，子张太过，子夏不及；过和不及都是违背中道的。又说：〃道之不行也，我知之矣：知者过之，愚者不及也。道之不明也，我知之矣：贤者过之，不肖者不及也。〃②
中道的理念所要求的适度，包括各个方面都要达到中的状态，在方法上则尤其强调反对极端的做法。造成极端的原因，可能是因为修养的问题，也可能是状态问题，比如过于情绪化，也可能是见识问题，或者是把握不住分寸的问题。对于见识问题，就需要管理哲学的方法论引导。
▲虹桥▲书吧▲。
第15节：第三章 过犹不及（2）
本方法要求从各种对应关系中把握度，调节各种关系，达到没有过和不及的状态。
【应用分析】
经营管理中的度涉及各个方面，其中也包括空间和时间两方面的要求。就空间方面来说，企业管理要注意各部门、人员之间横向的各种利益的平衡。例如，要考虑到如果企业财务部门人员的工资过高或权利过大，就会影响到其他部门人员的积极性。企业管理在〃时间〃方面的中道要求企业应立足现在并面向可把握的未来；不仅要重视眼前的任务，也要重视战略目标；既要防止有些人急功近利，也要防止有些人太理想化。相应地，中道的理念要求在企业管理上具有前瞻性。前瞻性在战略上具有举足轻重的地位。相对于所期望达到的目标，前瞻性就是对行动的可能结果的预测，以便于在此基础上采取一些必要的行动达到积极的结果。
【问题聚焦】
企业发展的中道是高标准的中道，而不是平庸的调和。因此，认识企业的本质，进而以好企业为标杆，努力使自身的企业达到新的高度，是企业家和职业经理人的职责。立足现在、面向未来，是一个基本的态度。具体说来，中道的理念要求企业重视目标管理。任何一种管理都是目标管理，企业管理更是这样的。企业首先应了解目标管理的本质，了解作为一个好企业的共同特点，然后再为自己制定合理的由强到大的目标。并且，在这个过程中，为了保障企业光明的未来，企业领导者的前瞻性是十分重要的。
【专题】
认识企业的本质，寻找优秀企业的标准，面向未来务实地经营，针对具有理想倾向的人做好引导和管理工作等，是做到中道的前提。也可以说，企业管理的这些要求的实现在一定程度上都是中道的理念与方法的体现。
◎ 企业的本质再认识
企业家们一直在经营企业，并与各种企业打交道。对于管理或经营企业，他们会有很多感受。不过，这种感受不能等同于对企业在本质上的认识。在企业家们认识了企业的本质以后，对企业的经营或管理就会有更为深刻的见解，最终会进入管理哲学的认识层次。
一般说来，人们对企业的认识都是经济上的。然而，企业在本质上却是人文的，而不是经济的。正因为如此，在那些单纯学习商业管理的人当中较少会出现企业家，而职业经理人却不一定学习过经济和管理。也正因为如此，一些企业家虽然学历不高，却有着丰富的常识，并能洞明世事、抓住根本。总之，驾驭企业从根本上来说，是人的问题。即使从经济角度上来看，人们也不一定能够把握好企业的本质。例如，关于效率和利润的关系问题，正如德鲁克所说的，利润是个虚拟的东西，是未来的成本。从管理上来说，利润问题是一个辩证的问题。它不仅与投入有关，而且与收益及其形式有关。例如，一个企业对股东来说可能没有多少回报，但是它却可能解决了就业问题。又如，有些企业虽然现在还没有盈利，却有着不小的市场价值。
利润最大化与企业整体价值二者是密切联系的。人们通常会认为，利润最大化包含着两个
