学而优则商-第20章

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　　企业核心价值的制度化，除了制定标准以外，还要在重要的场合就遵守、促进或漠视、违背核心价值所进行的奖励或惩罚的信息进行公开宣传。此外，如果企业确立了不同于以往的核心价值，那么，人力资源等部门就必须对有关的规章制度和政策进行相应的实质性的调整。　　　

　　企业文化的制度化是企业文化建设的核心课题；特别是核心价值的制度化、团队管理技术的提高以及对员工的职业化培训等等，都是把企业文化转化为制度的重要环节。至于企业各部门如何针对自己部门的特点来落实核心价值观，也是一个系统工程。　　　

　　◎　企业文化建设的时机选择　　　

　　企业文化建设的时机选择和程序设计是最基本的环节。一般而言，主动性的变革，特别是在企业业绩较好的情况下主动进行变革，可以减少许多压力、避免各种问题的纠缠。就程序上来说，形成价值观上的共识是最重要的步骤；在此基础上再进行企业形象设计和品牌塑造，最终形成内外融合的新的企业文化体系。　　　

　　企业在什么情况下会想到要变革自己的企业文化呢？研究表明，在中国，一般是在企业出现问题时，企业才会以〃二次创业〃等名义来改革企业文化。所出现的问题通常有两种：一是企业的发展遇到了某种困难；二是企业发展太快。企业发展遇到困难时，人员流动就会加快，部门之间更易勾心斗角、缺乏协作，企业领导人通常会把问题归结到企业文化上。企业发展太快时，人与人之间就会缺乏沟通，相互之间缺乏诚信、缺乏共同的价值观，越来越难以达到默契，这时，就只能依靠规章制度了。而法律的背后是以道德或协作的文化作为基础的，如果没有价值观和文化上的支持，就无法建立任何法律或规章制度。　　　

　　然而，创立企业文化的最佳时机是在企业成长之时；企业应该在〃成长的前夜〃进行企业文化的调整。在调整的过程中，应当明确企业的愿景和战略，特别是要强化企业文化支持战略及品牌的意识。　　　

　　当然，无论选择何种时机，都会遭遇深层次的思维惯性和行为方式的抵抗。这种抵抗主要来自元老文化与新文化之间的冲突。因此，企业在创新企业文化的过程中，人力资源工作将是首当其冲的课题；不仅需要果断解决元老的地位、利益和对新的企业文化的适应性等方面的问题，还要解决人才的使用及企业的稳固等问题。一般而言，对反对企业文化变革的元老们，应当根据他们的不同动机或特点分阶段地区别对待，特别是要解决好对他们的安置问题。具体地说，如果元老们是为了保护自己利益而反对文化变革的，应当用其他方式补偿他们的利益损失；如果是与新的组织文化不适应的，应当辞任或作为非核心人员继续留任；如果是不认可新的企业文化的，则应当分道扬镳。　　　　　　　　　

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第41节：第六章　致中和（7）　　　　　　　　　

　　总的来说，企业文化变革的时机必须选择在企业家权力巩固，并且下大决心推动改革的时期；同时，应做好充分准备，建立起相应的政策等配套措施。　　　

　　◎　关于CIS设计　　　

　　企业在确立了核心价值并将其制度化，并且对员工进行了行为规范的培训之后，此时应注重企业形象的建设。CIS是企业形象建设的重要组成部分。在企业文化上，特别是在文化企业中，一般都很重视LOGO的问题，有些企业也很重视CIS设计问题。但总的来说，如果忽略了企业文化的整体建设，对于CIS和LOGO的理解也难免是片面的。　　　

　　CIS设计是要实现企业的系统化的形象设计，包括对企业某些理念的具体化。CIS包括理念识别系统（MI）、视觉识别系统（VI）和行为识别系统（BI）三个部分。所谓〃识别系统〃，就是要使某些审美和观念的内涵以视觉识别的形态表现出来。文化企业中的CIS设计，并不是简单的美术设计，而是要以企业的核心价值和战略定位为依据的。企业在重新塑造企业文化时，假如已有CIS设计，则要思考是否改变。可以确定的是，有些部分在今后可能改变，有些则是因为塑造品牌的缘故而不能改变。在CIS设计中有一些比较机械的观念需要辨析。第一是过于僵化的观念。如IT行业的一些企业认定企业的主色调是蓝色，这明显是受到IBM的影响；而实际上，那样的标识设计很容易落入俗套，而且并不能与苹果那样注重艺术设计的审美型企业的形象相媲美。第二是过于花哨，却忽视了LOGO传递某些企业文化信息的价值；同时，一些设计也缺乏庄重感。第三是脱离甚至颠倒了企业的文化内涵定位。　　　

　　从整体的角度看，CIS设计固然很重要，但它仅仅是企业文化理论与实践中的一个方面，而不是最关键的部分。如果没有把握住要点，CIS设计就可能会淡化企业核心价值及员工行为规范的意义，并会使企业文化流于简单化。除了上述问题外，企业形象的建设还涉及到其它一些问题，包括公关、危机处理、品牌定位、媒体宣传、广告等等。这些问题都不是简单的CIS设计所能解决的问题。　　　

　　在CIS设计的过程中，理念的提炼是很重要的。但是，这种理念需要清晰的阐释，否则人们可能会误解其中的要点。例如，诺基亚公司的〃以人为本〃主要是针对消费者而言的，但许多人并没有能够领会这一点，而把它视为是对企业内部的人性化管理，这就淡化了企业形象的塑造。　　　

　　关于LOGO的设计，究竟是采用公司名称之外的LOGO形式，还是直接用公司的名称来作为LOGO，是一个值得考虑的问题。一些公司（如华纳唱片）采用公司的第一个字母作为LOGO，是一种折中的方式；国内有许多企业的LOGO设计也采用了这种方案。对于那些意图体现行业特点的公司来说，LOGO的设计一定要格外慎重；因为行业的特性有时不容易被适当表达，有时可能会使LOGO太难看，缺乏审美意味。此外，从审美的角度看，一些LOGO的设计过于直白，缺少柔和幽雅的特性，也缺乏亲切感。　　　

　　◎　变革企业文化的基本程序　　　

　　在变革企业文化的过程中，要掌握致中和的方法。　　　

　　首先是目标要明确，究竟是仅仅做个LOGO的设计，还是进行企业文化的整体重塑？一定要有明确的目标定位。在确定目标的过程中，需要对企业进行诊断，以避免企业盲目行动。例如，假如企业文化本没有很大的缺陷，而且能够支持新的发展战略，那么，只需做一些局部的改变就可以了；否则就需要从核心问题入手来进行变革。　　　

　　其次，需要明确企业的核心价值观是否清晰。要以核心价值观为主要的考虑来使企业的价值观系统化。假如核心价值观不够清晰，就需要优先考虑如何结合战略来凸现核心价值，并理顺核心价值与其他价值之间的关系。　　　

　　再次，企业应在确立核心价值观之后来重新制定或修改规章制度，使核心价值能够真正制度化，变成行动指南。为了体现核心价值观对企业管理的有效指导，特别是其在用人原则方面所体现的指导作用，企业核心价值观的制度化应由人力资源部门来规范和执行；其中包括完成员工的再培训以及员工手册、企业形象手册的修订等一系列的工作。　　　

　　再者，对于大多数企业而言，对企业文化的具体改变要逐步进行，不能一下子调整所有的制度。比如，可以先从惩罚标准入手做一些改变，而并不是一上来就推翻原有的所有规则、建立起一套全新的制度。如果这样做，面临的风险就会很大。也就是说，要循序渐进。　　　

　　此外，在企业文化的变革过程中以及变革之后，要〃内外呼应〃地加以推广。在调整企业文化时，要结合企业战略、结合对企业形象的塑造来提出企业文化的目标，以促进企业内部的成员更快地认同新的企业文化。此外，由于外部环境会对内部成员造成某种压力，所以，调整企业文化时，必须〃内外互动〃。例如，企业可以通过对外公布企业文化的要点，通过媒体的宣传，转变为外部社会对企业员工的期待，以形成一种激励，强化企业内部人员对企业文化的责任感。　　　

　　最后，企业文化的整体变革需要有勇气与韧性。对大多数从原始创业发展而来的企业，由于缺乏经验，所面临的阻力又较大，要完成这样的变革一般需要持续三年左右。就是说，除非是管理上比较规范的企业，否则，要想从根本上调整企业的文化，至少需要三年时间。这里的〃三年时间〃，是指在这三年中始终在调整、塑造中，是持续的而不是间歇进行的。　　　

　　按照这样的程序来调整企业文化需要一定的条件。如果企业某一时期的重点工作是企业文化，那就可以按照这样的程序来做；否则，就可能无法按照这样的程序做。由于总是由老板来决定每件事情是否可行，所以有人把企业文化称为〃老板文化〃。因此，在中国，要塑造企业文化非常难，因为老板是多变的，而且老板往往希望在企业文化中把他个人的想法表现出来，无论他的想法是否行得通。　　　

　　因此，塑造企业文化的难度很大，需要最高管理者下决心，并且需要企业大多数员工的信心和勇气。　　　

　　【反思与提升】　　　

　　在管理企业和促进企业文化完善的过程中，需要注重整体性的思考，同时研究各种观念和行为要素之间的和谐与对应。特别需要重视的是，在一些与管理职能相关的企业文化要素之间，还存在着一些悖论。举例来说，当企业上市以后，企业员工可能认为，既然圈钱那么容易，我们为什么还要辛辛苦苦地做实业呢？结果，上市企业的企业文化不仅没有因为境况变好而改善，反而失去了以往追求卓越的企业文化意识。这种悖论还有很多，其中，〃素质最差者代表企业形象〃、〃绩效考核强化了急功近利〃、〃多团队背景下的团队孤立化的悖论〃等是几个典型的例子。培训是解决上述问题的一个重要途径。例如，通过培训使得服务人员具备帮助顾客、满足顾客需求的一套服务技术。至于涉及到员工不熟悉的有关团队合作要求、甚至可能用到的团队管理技能等等方面的内容更是需要训练。从根本上说，首先需要进行职业化训练及服务技能的训练；其次需要进行满足顾客需求的技术和解决服务难题的训练，包括处理危机的能力的训练；再次是优质服务的训练，做到细腻周到等等。　　　

　　总之，企业文化建设重点要抓落实，要依靠员工来实践和推动。优秀的企业应让员工获得足够的培训，以使他们的素质达到能代表企业形象的程度。例如，迪斯尼乐园的员工培训就是解决这个悖论的有效方法，也为其他企业提供了标杆。企业文化建设与人力资源开发应当是一体两面的关系。　　　　　　　　　

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第42节：第七章　厚德载物（1）　　　　　　　　　

　　第七章　厚德载物　　　

　　法官模样的人请求再三，监狱长无动于衷。李斯手下的人严密看守着监狱，不让任何人去见韩非子。　　　

　　按照世俗的做法，法官模样的人使出最后一招，对他晓之以利。说到最后，监狱长也急了。他说，〃你知道，徇私舞弊在我们秦国是死罪！你没有学过激励的理论么，虽说重赏之下必有勇夫，但是，拿生命换金钱，只有白痴才干！〃　　　

　　〃那我能不能送韩先生一个礼品？〃　　　

　　〃这个可以通融。〃　　　

　　〃这个你拿着吧。〃　　　

　　〃不行！我可以帮你的忙，但是我要拿了你的东西，就是跳进黄河也洗不清了！〃　　　

　　〃那就太谢谢你了！〃　　　

　　法官模样的人不知道韩非子的智商够不够研究这个现代的玩意儿。在发出短信问候之后，他就一直等待韩非子的回信。一直过了三天，他才收到韩非子的短信：〃什么家伙？〃　　　

　　〃韩先生，为什么您认为小人无处不在呢？〃　　　

　　等了半天，法官模样的人听到收到短信的提示声，打开一看：〃白痴！不是君子就是小人，道理明摆着的吗！〃　　　

　　〃那怎么办？〃　　　

　　〃凉拌！〃　　　

　　〃您能不能开导开导愚鲁？〃　　　

　　〃你那么愚鲁，怎么开导？！〃　　　

　　〃好吧，我知道你胡说八道！你说应该依法治企，可是假如有那么多小人，谁来依法治企？看来你是说着玩玩的，骗骗小年轻的了！〃　　　

　　〃职业经理人不是人？〃　　　

　　〃问题是职业经理人太少了啊。〃