学而优则商-第14章

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对某企业家说：〃你到我这儿来创业吧，我给你土地，比别人的便宜，每亩便宜十万块，给你一百亩；但是，有一个前提条件，必须把厂房搬过来。〃表面上看，如果搬到那里去，土地一项就节省了一千万，但要投入两千万重新建厂房，这样一来现金流就枯竭了。等银行来催账时，即便把企业抵押出去，还抵押不到原来十分之一的价值，因为土地不能自由转让。所以，这看起来是一个〃大饼〃，最后却是一个〃陷阱〃。通常，一桩好的生意，一定是自己策划或规划的。如果他人无端地要把好生意给你的时候，一定要慎重，至少要做些调查。此外，与精明的人做生意一定要小心；因为常识告诉人们，一般的人可能都做不过他。　　　

　　这些正反结合的方法上的考虑，可以运用到用人方面。例如，人们都知道，任何人都有长处和短处，用人就是要用人之所长。但是，有时一个人的长处与短处却是密不可分的；那么，这时就要考虑所允许的底线是什么，是否能允许或承受一个人偶尔所犯的错误给用人一方所带来的风险。再如企业授权的问题，一定要了解授权对象的特点。像三国里马谡的特点就是死搬硬套〃置之死地而后生〃的策略，而没有看到人们在危机中会发生慌乱，会变得束手无策。此外，对于那些权力欲很强的人，对其授权就是一把双刃剑；如果他听不进别人的意见，那么授权的风险就会很大。　　　

　　◎　悖论与两难问题　　　

　　在管理中，存在着一些悖论和两难问题。所谓悖论是指目标与手段发生冲突的情况，或者表现为既重视又忽视的矛盾态度。两难是指对问题的解决手段既会有好的结果，又会产生不好的结果。　　　

　　〃素质差的员工代表企业形象〃或〃一线员工代表企业形象〃是一个悖论。一线的工作往往与企业的形象密切相关，本应安排素质最好的员工去担任；但实际上这是难以做到的，除非企业所有的员工素质都很高。因此，解决这个悖论的办法，就是提高所有员工的素质，特别是那些素质较差的员工的素质。迪斯尼乐园等优秀公司对这个问题的解决做出了很好的回答。他们下力气培训员工，使员工在履行岗位职责时达到企业形象的要求。事实上，它的员工在工作中的表现吸引了很多的回头客。他们不仅体现了企业形象的要求，而且也实现了很好的经济效益。　　　

　　另外一个悖论是关于企业家职责的悖论。从职责或分工的角度来说，企业家应当更多地关注战略性的问题，包括重要的人事决策和企业未来发展的问题等等，但实际上，企业家在企业中的角色往往是最高权威或集权者，大小事情都要由他来拍板，有时还要处理一些烂摊子或其他善后的工作；因此，由于职责定位和领导风格的问题，他们往往事必躬亲，只关注一些具体而迫切的问题。解决这个问题需要完善企业治理结构，加强组织化、结构化的建设，有合理的分工和授权；特别是要强调企业家应承担起更大的责任。　　　

　　关于经验的悖论是个常见然而常被忽视的问题。企业往往依靠经验解决一些日常事务。企业在积累经验的同时也变得成熟，并不断使企业得到发展。但是，企业的内部结构和外部环境都在不断发生变化，而这种变化并不都是通过原来的经验所能解决的；此时，依靠经验来解决问题的方式就会变得充满风险，但企业管理者往往难以拒绝这种依靠经验的做法。因此，企业的董事会应当形成一种机制，即经常评估过去的经验，并重点解决有关新问题的策略问题；如果过去的一些策略是来自某些经验的，就应重新评估这些策略是否能够适应新形势的需要。　　　

　　既重视又忽视无形资产是又一个悖论。无形资产的重要性日益受到重视；但是，在实践中，不少企业却很少花时间、精力去研究如何创造和维护无形资产。很多企业认为花费巨资在项目策划或咨询上还不如直接投资在硬件上。实际上，国外的一些知名企业常要花很多钱在策划、咨询、创意或可行性论证上；有时候，这种花费可以达到项目总投资的百分之几到十几之多。　　　

　　创业者变革企业也是一个悖论。企业的〃二次创业〃问题是一个容易被误解的问题。一般而言，所谓的二次创业，并不是像一次创业那样解决创业热情或企业发展速度等问题，而是要解决战略定位、利益的再分配、企业文化及元老问题等；其中最为重要的是观念和文化的变革问题。如我们在前面讨论企业文化时所做的分析，企业的惰性会随着企业的发展而累积、增长；这样，到了某个新的阶段，企业就会出现企业文化问题。该问题的解决需要包括企业家在内的企业元老们从自身下手来改革。但是，高层管理者通常难以看到自己的缺点，也不会愿意改革。这样，就出现了〃创业者变革〃的悖论。这个悖论必须靠创业者自身的努力来解决，应通过对企业未来所承担的责任和发展的愿望的审视弄清自己的任务，特别是需要有勇气通过制度上的变革来解决元老们之间以及元老与企业其他员工的关系问题。这个过程同时也是完善企业文化的过程。　　　

　　两难的问题在某种意义上是某种〃循环状态〃的问题，其特点是：同时存在两种正确的并相互对立的方法；任何一种方法都会造成对立方面的不良后果。因此，会使决策者在处理问题时处于犹豫和困惑的境地。总体上说，两难问题不是靠单一的管理方法就可以解决的，它需要在分析或洞察了问题的本质之后，利用企业战略和企业文化的力量来加以调节或处理。　　　　　　　　　

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第29节：第四章　无为而治（10）　　　　　　　　　

　　以职业经理人的职业化特点在工作中所遭遇到的问题为例。职业化的经理人一般比较重视原则，而灵活性往往有些不够；但中国的社会环境往往要求企业的管理者手腕要更为灵活一些，有时甚至要求降低一点职业道德的标准，允许有更多的变通余地。但是，过多地强调灵活性或降低职业道德标准却是与职业经理人的职业化或职业道德的要求相冲突的。因此，对于这两种冲突的要求，职业经理人常感到无所适从。从整体上来说，中国需要大批的职业经理人；但是，国内的这种注重灵活性的文化，对于职业经理人培养却是很不利的。　　　

　　〃差异化〃与〃平等对待〃都是公平的表现。企业在用人时应当允许报酬的差异化才会有相应的激励效果。但是，这种差异化会使得一些员工感觉不公平。人们会认为，既然你工资比我高那么多，那么你就应多干我就应少干，甚至有消极怠工的情绪。企业在引进职业经理人时，一般需要付出比原有标准高得多的工资。它所引起的连锁反应可能会给企业带来很大的影响。所以，这种不做任何制度或文化上的准备就直接引进职业经理人的做法不一定会产生好的结果。因此，企业在引进这种特殊人才时，应当事先做好必要的制度上和文化上的准备；就是说，在引进职业经理人之前，应在制度上进行必要的变革，在舆论上做一些引导，使差异化工资或待遇的制度能够更好地为员工所接受。　　　

　　此外，我们还经常能看到一些管理者在人才培养上所面临的烦恼。其中的一个问题是：要不要送员工去培训？一般而言，人才培训是人力资源开发的基础工作，选送员工到高校或其他专门机构参加培训是一种积极、有效的做法。不过，也存在着人才流失的风险：那些经过培训的员工往往素质更高，他们有更多的机会跳槽，或者成为〃猎头公司〃之类的组织所关注的对象。然而，这个问题的本质是，素质高的人固然更有跳槽的可能或条件，但即使不送员工去参加培训，只要员工素质足够高，仍需要有一个足够好的企业制度来保障他们愿意留下来继续为企业工作；否则，他同样有离去的可能。因此，解决这个问题的办法是，企业一方面要提高员工的素质，另一方面，在给员工规定更高的职责要求的同时，应相应提高薪酬或福利待遇，达到高标准、高绩效、高工资的〃三高〃。　　　

　　【反思与提升】　　　

　　管理者大多相信很多因素都是变化的，包括环境、商机和用人等等。由此，他们相信，管理中没有什么固定的规律或法则。特别是那些擅长直觉、具有应变能力的管理者，更不相信有什么普世的方法。实际上，可以把这些看法与辩证法联系起来；就是说，他们更加重视灵活应变的问题。不过，对于辩证法或者反向方法的使用范围，需要进行反思。　　　

　　◎　管理的辩证法　　　

　　管理的辩证法也可以说是一种管理的艺术。但是，这种辩证法也是有局限性的；特别是在应用到企业的核心价值、政策、规章制度，包括用人的标准等方面时，如果它不能上升到〃道〃和〃理〃的层面，缺少相对稳定的标准或原则，就无法实现知识或经验的积累，也不能使员工对未来有合理的期待，从而为自己和企业的发展做有计划的准备。以战略为例，如果不能洞察变幻莫测的市场及产业的趋势，找到相对稳定的因素，就不能合理地规划、储备资源，也无法体现战略规划的价值。所以，用逻辑或其他的专业分析手段来分析问题，是解决问题的前提和基础。利用各种有效的分析手段，可以达到对问题更为深刻的洞察和把握，并在执行上达到事半功倍的效果。　　　

　　企业家与职业经理人相比，前者更突出管理艺术或管理辩证法的特点，后者则更突出管理科学或管理逻辑的方法的应用。就创新而言，应注重管理的辩证法；就可持续发展而言，它需要逻辑和科学的方法论。因此，对于企业管理中的某些智慧因素的发挥，以及不同特性的人员的组合，需要按照中道的理念来找到一个合理的度，对这个度的把握具有辩证的特点。同时，除了对一般原理的把握，还需要应用基本的逻辑。例如，当企业引进职业经理人时，一般说来他对企业是陌生的、不适应的，而且企业中也会有不少人由于利益的关系或企业文化的差异而反对甚至阻挠他的工作；可以说，他是在缺乏支持的情况下开展工作的。这样，短期内企业的业绩难免会下降。对于这一可能的情况，企业在引进职业经理人时应有心理准备，应至少能允许企业在未来半年到一年时间内的业绩下滑；而如果接受不了这一点，那就不能引进职业经理人，否则难免会两败俱伤。　　　

　　我所提出的〃倒决策〃的方法是反向式思维或者说辩证法的一个应用。倒决策要求由最底层先拿方案，然后逐层归纳或总结后向上级提出建议，上级或权威只做决策或方案的归纳或总结而先不做决策或方案的下达；这样可以培养最底层人员的决策能力。上级并不告诉下级如何去做，只逐步引导他自己去思考，提出新的方案；这样，通过下级自己的决策，通过领导的引导或启发，下级最终拿出了成熟的方案。倒决策解决了下级或员工决策能力的培养以及在决策问题上的调动全员智慧的问题，同时还能解决企业培养干部方面的一些问题。　　　

　　◎　坐忘　　　

　　老子和庄子都注重反向思维或者启迪式思维。庄子是个浪漫的哲学家，他认为道的境界是一种超越具体技术的圆融境界，不能拿日常所学来衡量，甚至应当忘记日常所学。《庄子》书中讲了一个孔子教颜回的故事。孔子的教法不是让颜回掌握个别的知识越多越好，而是要忘记得越彻底越好。这就是〃坐忘〃。当然，这是个寓言故事。作为一种管理境界的〃坐忘〃，不是要忘记所有的东西，而是忘记有迹可寻的东西；或者说，需要融会贯通，达到对本质的理解。　　　

　　举例来说，在金庸的武侠小说《倚天屠龙记》中，他讲了武学大师张三丰和他的徒孙张无忌的故事。当张三丰遭遇暗算、并且大敌环伺时，张无忌隐瞒身份准备替张三丰退敌。他在众目睽睽之下现场向张三丰学太极拳和太极剑。在学太极剑时，先是张三丰现场表演给他看动作招数，看完后他思考了一会儿说，〃忘了大半了〃。听了这话之后，武当派的人和陆续赶来助拳的明教的人都是心里一〃咯噔〃。接下来张三丰又做了些示范。张无忌看完后，沉思了一下说，〃忘得差不多了。〃听了这话，友军的那些人几乎全都绝望了。结果，张无忌在却敌的时候，没有按照一招一式来打，而是以无招胜有招，大获全胜。我们许多管理者学了一些管理理论之后却没有消化，只会按部就班，这就需要来个〃坐忘〃。　　　　　　　　　

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